‘소통 불가’ TF 동료 때문에 속 터져요

편집자주

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Q.

안녕하세요. 저는 수도권 중견 제조기업에서 상품기획팀을 맡고 있는 직장인입니다. 요즘 신제품 프로젝트를 맡아 바쁜 시간을 보내고 있습니다. 그런데 큰 고민이 하나 생겼습니다. 생산기획팀 팀장과의 소통 문제입니다. 평소 일반적인 협업을 할 때는 별다른 이슈가 없었습니다. 하지만 회사 차원의 전략적인 기획이 추진되면서 이번 프로젝트를 위해 두 팀이 태스크포스 형태로 묶이면서 문제가 생겼습니다. 소통이 제대로 이뤄지지 않고 있기 때문입니다.

당장 전화 통화조차 어려운 경우가 많습니다. 수차례 전화를 걸고 문자를 남겨도 하루 종일 연결이 안 되곤 합니다. 다시 전화를 주지도 않고요. 어쩌다 통화가 연결되면 대화는 잘됩니다. 구두로 상황을 공유하고 결정할 사항까지 정리를 합니다. 그런데 이후 본격적으로 일을 진척시키려 하면 이야기가 몽땅 ‘리셋’되는 느낌입니다. 이미 공유한 사항을 처음 들은 것처럼 다시 물어보거나 부탁한 일의 전제가 되는 업무를 역으로 요청하곤 해서 일이 좀처럼 진전되질 않습니다. 실제로 다른 실무가 바쁜 건 이해합니다. 하지만 기본적인 연락조차 안 되니 협업을 계속 끌어갈 수 있을지 자꾸 의문이 듭니다. 일을 멈춰둘 수는 없어서 저희 팀 중심으로 프로젝트는 계속 추진하는데 이러다 나중에 생산기획팀과 충돌하거나 프로젝트가 중대한 차질을 빚진 않을지 너무나 불안합니다. 상사에게 상황을 보고 하자니 협업 능력이 부족해 보이진 않을까 걱정도 되고요. 저는 어떻게 해야 할까요?

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Solution I

서 팀장님의 사연을 읽으며 숨이 턱 막히는 답답함이 고스란히 전해졌습니다. 당장 눈앞에 보이는 원인은 분명 ‘소통 방식에 문제가 있는 동료의 답답한 성향’인 것처럼 보입니다. 그래서 보통은 ‘저 사람은 도대체 왜 저럴까?’ ‘어떻게 하면 내 전화를 받게 만들까?’에만 에너지를 쏟으며 분노하게 됩니다. 하지만 이 문제를 단순히 상대방의 소통 스킬 부족이나 개인적 불성실함으로만 치부해 버리면 근본적인 해결책을 찾기 어렵습니다.

리더가 상황에 맞춰 유연하게 시각과 역할을 전환하는 ‘컨버터블 리더십(Convertible Leadership)’의 관점에서 볼 때 현재의 갈등은 개인의 문제가 아니라 ‘조직의 구조적 빈틈’과 ‘보상의 부재’가 빚어낸 결과일 확률이 높습니다. 이는 제조 기업에서 전형적으로 나타나는 부서 간 이기주의(Silo), TF 설계의 구조적 결함, 갈등을 회피하려는 조직문화가 복합적으로 얽혀 있는 문제입니다.

비가 오면 지붕을 닫고, 날이 개면 지붕을 여는 컨버터블 자동차처럼 상황에 맞춰 리더십의 형태를 유연하게 전환하는 것이 이 국면의 핵심입니다. 서 팀장님이 직면한 이 꽉 막힌 상황을 타개하기 위해 ‘구조의 전환’ ‘관계의 전환’ ‘마인드의 전환’이라는 세 가지 전환을 제안합니다.


1. 리더십을 발휘해 구조를 전환하라
휘발되는 소통을 전환하기

생산기획팀장은 왜 그렇게 전화를 피하고 협업에 소극적일까요? 그가 유독 게으르거나 서 팀장님을 개인적으로 싫어해서가 아닐 가능성이 높습니다. 가장 근본적인 원인은 조율되지 않은 두 팀의 KPI에 있습니다. 신제품 프로젝트는 기획팀에는 빛나는 훈장이지만 생산팀 입장에서는 기존의 안정적인 공정을 흔들고 원가 상승과 불량 리스크를 감수해야 하는 위험하고 귀찮은 외풍이라고 느껴질 수 있습니다. 명분상 두 팀을 TF로 묶어 놓기만 하고 프로젝트 기여도를 생산팀의 연말 평가에 명확히 반영되도록 조율해 주지 않았다면 어떨까요? 생산팀장에게 이 프로젝트는 ‘본업을 방해하는 추가 업무’로 인식될 수밖에 없습니다. 먼저 엇갈린 KPI를 제대로 정렬해줘야 한다는 얘기입니다.

또 하나, 구조적으로 소통 채널을 전환해야 합니다. 대화가 리셋되거나 이미 보낸 자료를 다시 요구하는 현상은 상대방의 의지 문제 이전에 기록 없는 구두 합의가 가진 태생적 한계에서 비롯됩니다. 결정 사항과 요청 자료의 마감일, 책임자를 명시한 공유 문서나 협업 보드를 구축해 두 팀이 실시간으로 진행 상황을 확인할 수 있게 하는 것이 핵심입니다. 어쩌다 통화가 연결돼 구두로 논의를 마쳤다면 전화를 끊자마자 반드시 요약 메일을 보내고 관련 이해관계자를 참조에 넣어 R&R(Role & Responsibility)을 명확히 해야 합니다. 이러한 공식적인 기록은 상대방의 ‘리셋 증후군’을 방지하는 안전장치이자 향후 프로젝트가 지연됐을 때 책임을 명확히 할 수 있는 보호막이 됩니다.

상대방을 무책임하다고 비난하기 전에 ‘이 프로젝트가 저 팀에게는 어떤 리스크와 의미를 가질까?’를 먼저 헤아려 보는 것이 중요합니다. 빠르게 자료를 독촉하기보다 이 프로젝트가 전사적 차원에서 어떤 가치가 있으며 장기적으로 생산팀의 목표에 어떻게 기여할 수 있는지 공통의 목적을 일깨우는 대화가 선행돼야 합니다. 왜 우리가 이 일을 해야 하는지가 서로 명확해진다면 실행으로 넘어가는 것은 생각보다 빠르게 진행될 수 있습니다. 불만에 시간을 소모하며 자신의 에너지를 낮추기보다 윈윈(Win-Win) 솔루션에 집중하는 태도로 전환하는 것이 필요합니다.


2. 팔로어십을 발휘해 문제 해결의 스폰서를 확보하라
갈등 회피를 멈추고 상사를 활용하기

‘윗선에 보고하자니 내 협업 능력이 부족해 보일까 두렵다’는 서 팀장님의 고민은 책임감 강한 리더들이 흔히 겪는 전형적인 착각이며 한국 기업 특유의 갈등 회피형 조직문화에서 비롯된 함정이기도 합니다. 하지만 진정한 협업 능력은 갈등이 없는 척 포장하는 것이 아니라 문제를 수면 위로 끌어올려 해결하는 데 있습니다. ‘좋은 게 좋은 것’이라며 갈등을 덮어두고 억지로 끌고 가는 것은 하위최적화(Suboptimization)1 1전체 성과보다 일부 요소만 더 좋게 만드는 데 집중하다가 오히려 전체 결과를 나쁘게 만드는 최적화. 닫기 의 덫에 빠질 수 있다는 점도 기억해야 합니다. 조직 전체의 목표보다 자기 부서의 KPI만 방어하려는 현상이 어디에서 나타나고 있는지 살펴야 합니다. 자칫하면 프로젝트 실패라는 독이 돼 돌아올 수 있기 때문입니다.

직원과 팀이 몰입하기 위해서는 개인의 노력을 넘어 보상 체계의 정렬, 경영진의 스폰서십 등 조직적 자원이 필수적입니다. 회사 TF만 구성해 놓고 실질적인 평가 기준이나 자원 배분을 조율해 주지 않았다면 핵심 임원을 중심으로 리더십을 발휘하도록 요청해야 합니다. 상위 리더인 임원에게 프로젝트의 성공을 위해 양 팀의 목표를 조율하고 명확한 권한을 부여해 달라고 요청하는 것은 매우 합당하고 현명한 팔로어십의 발휘입니다.

컨버터블 리더십은 내가 주도해야 할 때는 리더로, 상위 조직의 권한이 필요할 때는 탁월한 팔로어로 전환하는 유연함을 뜻합니다. 윗선에 보고하는 것을 ‘상대 팀장에 대한 일러바치기’로 생각하지 말고 상사의 목표와 우선순위를 이해하고 그에 맞춰 일하는 ‘매니징 업(Managing up)’을 하시는 것이 중요합니다. ‘성공적인 프로젝트 추진을 위한 구조적 지원 요청’으로 지혜롭게 실행하는 것이 관건입니다. 나아가 이름만 하나로 묶인 이 TF의 역할과 책임을 재정비하는 공식 킥오프 미팅을 제안하고 진행해 보시길 권합니다.

감정을 관리하고 비즈니스 언어로
구조적 문제를 건의하는 매니징 업 대화

(Don’t) “생산팀장이 전화를 안 받아서 도저히 일을 못하겠습니다.”

(Do) “신제품 프로젝트의 속도를 높이기 위해 TF의 의사결정 권한과 승인 프로세스를 명확히 세팅하고자 합니다. 현재 상품기획과 생산기획의 KPI가 달라 현업 조율에 병목이 발생하고 있습니다. 성공적인 론칭을 위해 두 팀의 공통 목표(KPI)를 정렬해 주시고 생산팀의 프로젝트 기여도가 평가에 반영될 수 있도록 구조적인 조율을 부탁드립니다. 아울러 정기적인 TF 공식 회의체(월 1회 임원 주관 등)를 승인해 주시면 감사하겠습니다.”

이러한 상향 보고는 리더로서 프로젝트의 병목 현상을 정확히 진단하고 해결을 위해 상위 조직의 권한을 영리하게 활용하는 문제 해결 방식입니다. 이는 단순한 불만 표출이 아니라 조직 전체의 기능 향상을 위해 자발적으로 시스템 개선을 제안하는 건설적인 팔로어십에 해당합니다. 협업 능력의 부족을 드러내는 것이 아니라 프로젝트의 리스크를 선제적으로 관리하고 시스템 혁신을 조율하는 역량을 보여주는 것입니다.


3. 나의 마인드를 ‘동이가기(同理可期)’로 Convert하라
상대를 움직이는 힘은 결국 나의 내면에서 나온다

구조를 바꾸고 윗선의 자원을 확보했다 해도 결국 사람과 사람 사이의 협업을 완성하는 것은 마인드의 전환입니다. 아무리 시스템이 잘 갖춰져 있어도 내가 상대를 적이나 장애물로 바라보는 한 진정한 협력은 이뤄지기 어렵습니다.

연봉보다 성장이 더 중요한 세대와 함께 일하면서 ‘정서적 연봉(Emotional Salary)’에 대한 이야기가 강조되고 있습니다. 현대의 직장인들은 더 이상 물리적인 급여만으로 움직이지 않습니다. 자신이 하는 일의 가치, 인정과 존중, 성장의 기회, 심리적 안전감 등 마음을 채워주는 무형의 보상인 정서적 연봉이 충족될 때 비로소 업무에 자발적으로 몰입하게 된다는 의미입니다. 현재 생산기획팀장은 TF 참여로 인해 재무적 연봉이나 인사 고과에서 특별한 이득을 얻지 못하고 있을 가능성이 큽니다. ‘경제적 연봉’이 동결된 상태에서 기획팀으로부터 일방적인 자료 요청과 독촉만 받는다고 느낀다면 그는 자신이 프로젝트의 도구로 전락했다고 느끼며 거리두기와 방어기제가 늘어날 수밖에 없습니다.

반대로 “바쁘신데 자꾸 연락드려 죄송합니다. 다름이 아니라 생산기획팀의 정확한 원가 산정 전문성이 없으면 이 프로젝트의 퀄리티를 보장할 수가 없어서 전문가이신 팀장님께 꼭 부탁을 드리고 싶습니다”와 같이 상대의 존재 가치와 전문성을 인정해 주는 한마디가 굳게 닫힌 전화기를 들게 만드는 열쇠가 될 수 있습니다. 상대방의 전문성을 높여주며 인정해주는 모습과 태도를 보여준다면 정서적 연봉을 선물하는 셈이 돼 적극적으로 자신의 일처럼 나서 줄 수 있습니다. 이것이 바로 마인드의 전환이 만들어내는 실질적 변화입니다.

그런데 여기서 한 가지 놓치기 쉬운 전제가 있습니다. 이렇게 다른 사람의 정서를 챙겨줄 수 있으려면 먼저 나 자신의 웰빙(Well-Being)이 확인돼야 한다는 것입니다. 신사업 부서에서 BM(비즈니스 모델)을 고민하며 몰입하다 보면 피로도가 높아지고 다른 팀의 사람을 품어주며 대할 여유가 부족해질 수 있습니다. 업무에 대한 열정만큼 나 자신을 돌보고 충전할 수 있는 회복력을 갖춰야 정서적 연봉의 선순환이 완성됩니다.

대화를 할 때 셀프 코칭하며 동이가기(同理可期)의 마음을 떠올려 주시기 바랍니다. ‘너와 나 서로가 이해하고, 가능성을 믿으며, 기대하고 기다리는 마음’입니다. 생산기획팀장이 지금은 답답한 장벽처럼 느껴지겠지만 그 역시 자신이 맡은 현장을 지키기 위해 고군분투하는 동반자입니다. 감정적인 호소가 아닌 구조적인 시스템과 진심 어린 존중을 무기로 테이블에 마주 앉는다면 이번 프로젝트는 두 부서가 서로의 다름을 시너지로 바꾸는 훌륭한 성공 사례가 될 것입니다.


“목적에 맞게 중심을 잡고 생각과 행동을 유연하게 하는 리더”

내 뜻대로 움직여주지 않는 타 부서 팀장의 성향을 내가 당장 개조할 수는 없습니다. 하지만 그 상황에 대응하는 나와 우리 팀의 접근 방식은 지금 당장 바꿀 수 있습니다. 컨버터블 리더는 무조건 참고 양보하는 착한 리더가 아닙니다. ‘가치와 원칙에는 단호하되 행동과 방식에서는 유연한’ 리더입니다.

전화를 받지 않는 상대방의 태도에 감정적으로 에너지를 낭비할 필요가 없습니다. 대신 구조를 전환하고, 상사를 활용하며, 나의 마인드를 전환하는 세 가지 전환을 실행하는 리더이자 팔로어로 역할을 전환하는 것이 서 팀장님에게 필요한 다음 한 걸음입니다.

이 외롭고 답답한 위기를 지혜롭게 극복해 내시는 순간, 서 팀장님은 ‘우리 팀 일만 잘 챙기는 팀장’을 넘어 전사적 갈등을 조율하고 몰입 환경을 설계하는 차원 높은 리더로 성장할 것입니다.

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Solution II

서 팀장님의 답답함이 얼마나 클지 짐작이 됩니다. 프로젝트를 진행하다 보면 타 부서와 협업은 피할 수 없습니다. 그런데 기본적인 연락조차 잘 되지 않는다면 업무가 한 발짝도 앞으로 나가지 않는 느낌이 들 수밖에 없습니다. 특히 전략 프로젝트에서는 속도가 매우 중요합니다. 일정이 조금만 밀려도 전체 프로젝트 계획이 흔들릴 수 있기 때문입니다. 따라서 서 팀장님께서 느끼는 답답함은 단순한 개인 감정이 아니라 프로젝트 책임자로서 매우 현실적인 스트레스일 가능성이 큽니다.

그런데 이때 상황을 단순히 ‘저 팀장이 협업 의지가 없다’는 개인 문제로만 접근하면 실질적인 해결책을 찾기 어렵습니다. 조직에서 이런 소통 문제가 반복되는 경우를 보면 대부분 개인의 태도보다 협업 구조가 허술한 경우도 많으니까요. 조직에서 협업이 막힐 때 많은 사람이 사람 문제라고 생각하지만 막상 들여다보면 대부분은 구조 문제입니다. 협업 방식이 정리되지 않은 상태에서 개인의 성실함이나 선의에 기대면 프로젝트는 사람의 성향에 따라 들쑥날쑥 움직이게 됩니다. 그리고 이런 방식은 시간이 갈수록 더 큰 피로를 만듭니다.


1. 현재 상황 점검

첫째, 두 팀의 우선순위가 다를 수 있습니다. 상품기획팀에서는 프로젝트 속도가 가장 중요하겠지만 생산기획팀에서는 기존 생산 일정이나 원가 관리가 더 중요한 업무인 것이죠. 그렇다면 상대 팀장에게 이 프로젝트는 생각보다 높은 우선순위가 아닐 겁니다. 많은 협업 갈등이 바로 여기에서 시작됩니다. 한쪽 팀에서는 ‘왜 이렇게 협조가 안 되지?’라고 생각하지만 다른 팀에서는 ‘우리 업무도 이미 벅찬데 왜 계속 재촉하지?’라고 느끼는 경우입니다. 서로의 KPI와 업무 우선순위가 다르다는 사실을 애초에 인식하지 못하면 협업은 점차 감정적인 문제로 번지기 쉽습니다.

둘째, TF는 조직에서 자주 등장하는 협업 방식입니다. 하지만 실제로는 ‘같이 일은 하지만 아무도 책임지지 않는 구조’가 되기 쉽습니다. 권한이 명확하지 않은 협업일수록 사람들은 조심스럽게 움직입니다. 적극적으로 개입했다가 책임 문제가 생길 수 있기 때문입니다. 그래서 차라리 대응을 늦추거나 상황을 지켜보는 쪽을 선택하게 되지요.

셋째, 협업 방식이 시스템이 아닌 개인 연락에 지나치게 의존하고 있을 가능성입니다. 전화와 문자로만 논의가 이뤄지면 기록이 남지 않고 결국 “그 얘기 들은 적 없다”는 상황이 반복됩니다. 그래서 협업이 전화 중심으로 진행되면 일종의 ‘기억 싸움’이 시작됩니다. 누구는 말했다고 하고 누구는 처음 듣는다고 하면서 결국 같은 이야기를 다시 설명하는 번거로운 일이 반복됩니다. 프로젝트가 진척되지 않고 계속 제자리걸음이 되죠.

지금 서 팀장님이 겪는 문제는 단순히 연락 안 되는 상대방의 문제가 아니라 협업이 개인 호의에 의존하는 구조 때문일 가능성이 큽니다. 협업이 개인의 성실함에 기대는 순간, 프로젝트는 불안정해집니다. 상대방이 바쁘거나, 관심이 없거나, 우선순위를 낮게 두면 일은 바로 멈춰버리기 때문입니다. 그래서 협업은 ‘좋은 사람을 만나는 것’보다 ‘일이 굴러가게 만드는 구조’를 만드는 것이 더 중요합니다.


2. 서 팀장님이 시도해야 할 3가지 방법

첫 번째 방법은 전화 대신 공식 협업 구조를 만드는 것입니다. 지금처럼 전화와 문자 중심으로 협업하면 상대방의 반응 속도에 프로젝트가 끌려다니게 됩니다. 지금부터는 개인적인 연락보다 공식적인 협업 구조를 만드는 것이 효과적입니다. 예를 들어 주 1회 TF 정기 미팅을 갖고, 회의 후에는 주요 결정 사항을 정리한 회의록을 만들어 공유하세요. 자료 요청과 일정 관리가 가능한 단톡방이나 공동 문서함을 운영하시는 것도 좋습니다. 이렇게 하면 상대방 개인과 연락이 안 되더라도 업무 흐름은 계속 유지됩니다. 또한 상대 팀 입장에서도 개인적인 요청이 아닌 프로젝트상의 공식 업무로 인식하게 됩니다. 협업은 결국 사람의 문제 같지만 실제로는 시스템으로 관리되는 일입니다. 특히 회의록은 생각보다 강력한 도구가 되는데요. 통화에서는 흐릿하게 넘어갔던 결정 사항이 문서로 정리되는 순간 책임과 일정이 명확해집니다.

두 번째 방법은 요청 방식을 바꾸는 것입니다. 상대 팀장이 바쁘거나 우선순위를 다르게 두고 있다면 요청 방식 자체를 바꿀 필요가 있습니다. 예를 들어 단순히 “자료 좀 빨리 보내주세요”라고 하기보다는 그 자료가 왜 필요한지, 언제까지 필요한지, 프로젝트 일정에 어떤 영향을 주는지까지 구체적으로 전달하는 것이 좋습니다. 요청이 구체적일수록 상대 팀에서도 대응하기 쉽기 때문입니다. 그리고 앞서 말씀드렸듯이 가능하면 전화보다 메일이나 문서 형태로 요청을 남겨두세요. 그래야 논의 내용이 계속 초기화되는 상황이 줄어듭니다. 이때 상대방의 빠른 행동을 이끌어내기 위해 요청의 맥락을 알리는 것도 효과적입니다. 예를 들어 “이 자료가 없으면 다음 주 임원 보고 일정이 밀립니다”처럼 프로젝트 전체 일정과 연결해 설명하면 상대 팀에서도 업무의 중요도를 더 명확히 인식하게 됩니다. 사람들은 단순한 부탁보다 일의 맥락에 훨씬 더 빠르게 반응하니까요.

세 번째는 협업 문제를 개인 갈등으로 만들지 않는 것입니다. 서 팀장님의 고민 중 하나는 ‘윗선에 이야기하면 내가 협업을 못하는 사람처럼 보이지 않을까?’ 하는 점이었지요. 하지만 이번 일은 개인 관계 문제가 아니라 프로젝트 관리 문제에 가깝습니다. 보고가 필요하다면 특정 팀장을 문제 삼기보다 이렇게 접근해 보세요. “현재 TF 협업 과정에서 자료 공유와 의사결정 방식이 명확하지 않아 일정 관리가 어려운 부분이 있습니다. 협업 프로세스를 정리하면 프로젝트 속도를 더 높일 수 있을 것 같습니다.” 이렇게 이야기하면 갈등 제기가 아니라 프로젝트 개선 제안이 됩니다. 협업이 막힐 때 우리는 종종 상대방의 태도가 문제라고 생각합니다. 하지만 조직에서 반복되는 협업 문제의 상당수는 사람보다 구조와 시스템의 문제입니다. 한 사람의 성향과 버릇을 바꾸려 애쓰기보다 연락이 안 돼도 일이 돌아가게 만드는 구조를 만드는 것이 협업 스트레스를 줄이는 가장 현실적인 방법입니다.