CEO를 10분만에 평가한다고?
이러한 평가는 내가 나의 팀원들을 평가하던 방식과 매우 달랐다. 나는 많은 정보원으로부터 자료를 모으고 다원적 측면에서 팀원들의 성과를 평가했다. 나는 직속 부하들과 함께 팀원들의 경영 방식에서 나타나는 단점을 찾았으며, 문제가 발생하거나 그들의 경력에 위기가 닥치기 전에 그 단점을 시정하도록 도왔다. 나 또한 임원진의 자리에 오르기까지 선임으로부터 그와 비슷한 지도를 받았다.
그러나 CEO가 되자 이 모든 것이 한 순간 사라졌다. 나의 모든 업무 능력은 단지 서너 가지 경제 지표로 평가 받았다. 사외 이사진의 나에 대한 평가는 거의 대부분 그들이 나에게 지급하기로 한 상여를 정당화하기 위한 것이었다.
물론 CEO에게 조언하는 것과 지시하는 것 사이에는 경계가 불분명하고, CEO에게 선택의 자유가 주어져야 하는 것은 사실이다. 그러나 CEO의 능력 평가 기준을 단지 경제적 실적으로 한정하는 이유가 CEO의 자율성을 확보하기 위한 것이라고 한다면 말이 되지 않는다.
아무리 많은 포상도 CEO를 좀 더 나은 의사결정권자로 만들어주지 않는다. 또한 CEO가 실패하거나 추락하면 그와 더불어 회사도 함께 몰락한다. 이사회는 주주들에게 회사의 경영이 원활하게 이뤄지고 있음을 확신시켜 줄 의무가 있다. 경영진의 직능에 문제가 있음을 발견하는 것은 빠르면 빠를수록 좋다. 회사가 CEO의 해임을 결정할 때는 이미 회사가 그로 인한 타격을 받은 다음이기 때문이다.
이와 더불어 한 기업의 CEO가 교체되는 과정을 생각해 보자. 이사회가 문제가 생겼다는 데 합의하고 이에 대해 어떠한 조치를 취하기로 하는 데까지는 보통 6∼9개월이 필요하다. 후임자를 물색하고 새로운 CEO를 선출하는 데 다시 3∼6개월이 걸린다. 신임 CEO가 업무를 파악하고 목표를 정한 다음 일에 착수하기까지 또다시 1년이 필요하다. 적어도 2년 동안의 소모적인 정체기가 발생하는 것이다.
이러한 위험을 피하기 위해 나는 14년 동안 CEO로 재직한 애로 일렉트로닉스에서 나에 대한 평가 과정을 개선할 수 있는 절차를 마련했다. 사외 이사진은 직접 관찰을 통해 다양한 분야의 경영진으로부터 얻은 정보에 근거하여 나를 평가했다.
이 결과 그들은 내가 무심히 지나쳤을지도 모르는 문제점들을 감지해 낼 수 있었다. 이는 나의 성과 개선에 실질적인 도움을 줬으며, 나 또한 리더십에 대해 많은 것을 배울 수 있었다. 우리의 이러한 CEO 평가 방법을 실제로 어떻게 적용하는지 알아보기 위해 먼저 CEO가 그들의 직속 부하직원들을 어떻게 평가하는지 살펴보기로 했다.
무엇이 성과 평가의 신뢰를 구축하는가
고위 관리자에 대한 평가는 그가 담당하고 있는 사업 부문의 경제 및 운영상 지표와 전략 대비 목표 달성 수준을 점검하는 것에서부터 시작한다. 그러나 경제지표는 경영의 속성을 잘 반영하지 못하고, 전략 대비 목표 달성 수준은 최대한 긍정적인 결과를 제시하기 위해 준비된 일련의 자료인 때가 많다.
따라서 두 가지 모두 그 관리자가 하고 있는 일이 장기적 관점에서 회사에 도움을 줄 것인지, 피해를 끼칠 것인지를 파악하는 데 큰 도움을 주지 않는다. 고위 관리자의 직능을 정확하게 평가하려면 CEO는 현장으로 나가 그와 그의 동료들이 일하는 모습을 직접 확인해야 한다.
직원 회의에 참석하고 회사의 다양한 활동에 참여함으로써 CEO는 그 관리자가 동료 및 하급 직원들과 어떻게 지내는지를 관찰할 수 있다. CEO는 이렇게 눈으로 직접 본 것을 조직 내 다른 사람들로부터 들은 내용과 비교 평가할 수 있다.
예를 들어 CEO는 그 관리자가 자료를 공유하지 않거나 재무 부서의 새로운 공급망 정책을 받아들이지 않고 있음을 관찰할 수 있다. 그런 다음 진위를 파악하기 위해 부서장들을 만나 이야기하고 그 관리자의 성과에 대해 적절한 질문을 던질 수 있을 것이다.
나는 CEO였을 때 내가 들은 바를 확인하기 위해 HR 팀장에게 그 관리자의 사업 부문에서 인재 관리가 어떻게 이뤄지고 있다고 생각하는지 단도직입적으로 물었다. 그가 훌륭한 인재를 채용하고 그들을 개발하고 있는가, 그가 다른 사업 부문과 인재를 공유하고 있는가. 나는 또한 최고재무책임자(CFO)에게 해당 사업 부문이 목표치를 달성하고 있는 이유가 업무 성과 때문인지, 공격적인 회계 관리 때문인지를 물었다.
나아가 나의 보좌역에게 소문으로 들은 것이 없느냐고 묻기까지 했다. 다른 이들이 볼 때 그 관리자가 자신의 부하 직원들을 너무 심하게 몰아붙이지는 않는지, 그가 너무 초조하거나 성급해하는 모습을 보이지는 않는지. 이러한 과정을 통해 CEO는 연례 평가 및 직무에 대한 조언을 해야 할 시기가 왔을 때 눈에 보이는 수치를 넘어 다각적 측면에서 그 관리자를 평가할 수 있다.
분명 사외 이사진에게는 CEO에 대해 이처럼 다양한 정보를 모을 기회가 거의 주어지지 않는다. 그들은 보통 이사회 회의나 만찬 등 정례적인 자리에서만 CEO를 만난다. 이러한 자리에서 CEO는 좋은 모습만 보이게 마련이다. 또 이사진이 CEO 이하 경영진과 이야기할 수 있는 기회는 이사회 회의 전날 저녁 식사 때뿐이며, 그것도 CEO와 함께 동석한 경우이다.
여러 이사회의 구성원으로서 나는 종종 이러한 저녁 모임에서 경영진을 만나곤 한다. 그러나 그들에게 CEO에 대해 알아보기 위한 질문, 이를테면 주요한 성장 정책에 대해 필요한 지원을 받고 있는지 등을 던질 때면 나는 그들의 눈동자가 건너편에 앉아 있는 CEO 쪽을 향해 흔들리는 것을 본다. 그가 혹시 듣고 있지는 않은지 염려하는 눈초리 말이다.
문제의 해결책은 독립 이사진이 공식 석상이 아닌 편한 자리에서 정기적으로 경영진과의 만남을 가지는 것이다. 이 생각을 한 사람이 내가 처음은 아니다. GE의 잭 웰치는 그의 사외 이사진에게 매년 주요 사업 부문을 방문하여 운영을 맡고 있는 경영진과 만나도록 격려했다.
홈디포의 독립 이사진도 분기별로 매장을 방문해 운영에 대한 자체 평가를 도출하는 일을 관행으로 삼고 있다. 필요로 하는 상품을 찾을 수 있는가, 직원들이 공손하며 상품에 대해 풍부한 지식을 가지고 있는가. 매장 방문을 통해 이사진은 CEO에 대한 평가를 내릴 기회를 얻을 뿐만 아니라 주요 전략들이 현장에서 제대로 수행되고 있는지를 직접 확인할 수 있다. 이는 곧 CEO의 리더십이 효과적인지를 파악할 수 있는 기회이기도 하다.
애로 일렉트로닉스가 거의 모든 주요 도시에 매장을 가지고 있다는 점에서 우리는 처음 사외 이사진이 지역별 매장을 방문하기가 수월할 것이라고 생각했다. 그러나 비공식적 방문이 생각처럼 쉽지는 않았다. 왜냐하면 이사진이 개인적 용건으로 매장을 방문할 수 있는 홈디포와 달리 애로 일렉트로닉스의 매장은 이사진으로서의 의무 외에 방문할 이유가 거의 없었기 때문이다. 우리는 이사진의 현장 방문이 공식적 절차의 일부가 될 수밖에 없다는 사실을 깨달았다.
애로 일렉트로닉스의 CEO 평가 절차 개편
이제부터 우리가 도입한 CEO 평가 제도에 대해 설명하겠다. 해마다 12월 중순부터 2월 중순 사이에 각각의 사외 이사는 세 명의 경영진을 따로따로 만나 보상위원회 의장이 선별한 주제에 대해 논의했다. 논의된 내용은 회사의 전략, 문화, 경쟁적 위치, 운영 상황 등이었다.
다시 말해 모두 CEO의 성과를 반영하는 측면이다. 우리는 여섯 명의 독립 이사를 두고 있었으므로 해마다 18명의 경영진이 여기에 참여한 셈이다. 독립 이사의 일정상 현장 방문이 여의치 않은 경우 경영진이 직접 독립 이사를 찾아가서 만나도록 했다. 보상위원회 의장과 함께 어떤 이사가 어떤 경영진을 만날 것인지를 정하는 일이 나의 보좌역에게 주어진 임무였지만 나는 그 일에 전혀 개입하지 않았다.
이사진이 모두 정해진 경영진을 만난 뒤 2월 말 이사진 회의가 열리기 전날 밤이면 이사들은 오랜 시간 동안 사적인 저녁 식사 모임을 가지며 그들의 의견을 교환했다. 두 명 이상의 이사가 비슷한 주제를 화제로 삼을 경우 보상위원회 의장은 이 주제를 다음날 위원회에서 논의할 내용으로 꼽아뒀다.
회의에서 위원회 구성원들은 전날 선택된 주제에 대해 얘기했으며, 나의 성과에 대한 그들의 주요 의견을 정리하고자 노력했다. 그들은 리더십, 전략, 인적 관리, 운영 지표, 외부 인사들과의 관계 등 다섯 가지 측면을 놓고 논의를 벌였다.(‘CEO의 성과 평가를 위한 다섯 가지 고려사항’ 참조) 그들은 또 내가 1월 말 같은 주제에 대해 그들에게 써 보낸 3∼5쪽 분량의 자기 평가서를 참고 자료로 삼았다.
회의 결과는 독립 이사진의 연말 종무식 때 보고됐다. 그 단계에서 위원회는 승인된 상여를 비롯한 나에 대한 평가를 마쳤고, 그런 다음 보상 및 운영위원회 의장들이 나를 만나 2시간 동안 나에 대한 그들의 평가 결과를 알려줬다. 그들이 말하는 동안 나는 필요한 사항을 받아 적었으며, 명확한 확인이 필요한 경우에만 입을 열었다. 나는 스스로를 정당화하거나 방어하려고 하지 않았다.
회의가 끝난 뒤 약 1주일의 시간 동안 나는 우리가 나눈 논의에 대해 숙고했다. 이러한 시간을 갖는 것은 대부분의 사람들이 그렇듯 정보를 애초에 걸러서 듣거나 특정 사안에 대해서는 방어적 태도를 취할 위험성이 있다는 점에서 매우 중요했다. 그 뒤 나는 내가 들은 내용에 대해 보상위원회 의장에게 2쪽 정도의 메모를 보내 우리가 주요한 사안에 대해 의견 일치를 보고 있는지를 확인했다.
기억이 나는 일화가 하나 있다. 나는 예전에 이러한 회의를 마치고 나서 이사진이 어떠한 비용을 치르더라도 3.2달러라는 주당순이익(EPS) 목표를 달성하기를 원한다고 이해한 적이 있다. 그 점에 대해 내가 메모를 보내자 보상위원회 의장은 목표 달성을 위해 전략적인 투자를 절충해야만 한다면 이사진은 그 목표를 고집하지 않을 것이라는 점을 확인해 줬다.
애로 일렉트로닉스가 채택한 평가 제도의 성공은 사외 이사진이 경영진과 중요한 비즈니스 현안을 다루는 면담을 얼마나 효과적으로 진행할 수 있느냐에 달려 있다. 이는 점점 더 어려워지고 있다. 일반적으로 10년 전에는 이사진이 9명인 경우 그 중 7명이 현직에 있거나 최근 은퇴했거나 CEO가 될 예정인 사외이사로 채워졌다. 반면에 오늘날에는 단지 3명 정도만이 이러한 경력을 가진 인사들이다. 대신 전문적 지식을 확보하거나 특정 기관의 참여를 유도하기 위한 목적으로 이사진을 구성한다. 연구개발(R&D) 정책 추진의 하나로 과학자를 영입하기도 하고, 감사위원회 감독을 위해 전직 회계 회사 파트너를 임명하기도 하며, 회사의 탄소 방출 관리를 위해 환경 전문가를 이사직에 앉히기도 한다.
그러나 이처럼 특정 분야에 정통한 이사진은 CEO의 부진한 업무 성과를 나타내는 모든 경제 지표를 이해하기 어려울 뿐 아니라 이해한다 해도 경제 외적 문제들을 간과할 수 있다.
개편된 절차의 장점
나는 애로 일렉트로닉스의 CEO 평가 제도 덕분에 큰 문제에 부닥치기 전에 내가 가진 맹점을 발견할 수 있음을 깨달았다. 특히 기억에 남아 있는 일화 하나를 소개한다. 우리는 경쟁사를 인수하기 위한 입찰에 참여한 적이 있다.
당시 나는 그 경쟁사가 우리 제안을 환영할 것이라고 생각했다. 나는 이 회사의 경영 상황을 잘 알고 있으며, 투자 은행가들이 즐겨 하는 협상 줄다리기를 할 필요가 없다는 생각에 내가 직접 진두지휘에 나섰다. 그러나 우리는 더 많은 금액을 제시한 업체에 밀려 이 회사 인수에 실패했다.
그러나 이사들이 경영진과 논의한 결과에 따르면 실패 원인은 입찰가격이 아니었다. 이사진은 내가 투자 은행가들을 신뢰하지 않고 그들의 조언을 무시했다는 사실을 지적했다. 사실 보상위원회 의장이 나에 대한 임원진의 평가를 알려주며 말한 바와 같이 내가 입찰 전략 및 기법에 대한 투자 은행가들의 권고를 따랐더라면 우리는 우리가 원한 가격에 좀 더 빨리 인수 협상을 끝낼 수도 있었을 것이었다.
애로 일렉트로닉스가 채택한 CEO 평가 제도는 CEO를 더욱 좋은 리더로 만들어 주지만 가장 큰 혜택을 보는 것은 바로 회사다. 한 친구로부터 들은 일화를 들어 보기로 하자.
그가 한 기업의 이사로 재직하고 있을 때 이 회사의 CEO는 18개월 후 퇴임하겠다는 의사를 밝혔다. 이사진이 구성한 인수위원회는 사내에서 CEO의 뒤를 이을 후보자 3명의 자격 요건을 심사하기 시작했다. 위원들은 각각의 후보자와 여러 차례 만남을 가지고 몇 시간에 걸쳐 면담을 했다. 그런데 이들과의 대화 도중에 곧 물러날 CEO에 대한 좋지 않은 이야기들이 흘러나왔다. 그는 세세한 데까지 관여를 하는 실무형 관리자로서 공개적으로 사람들을 윽박질렀으며, 파괴적이며 정치적인 업무 환경을 조성했다. 어느 해에는 모든 경영진에게 아무도 실효성이 없다고 생각한 기업 인수를 지지하도록 강요하기도 했다. 다행히 이 인수는 무산됐다.
이사진이 CEO와 정례적으로 가진 만남에서는 이 모든 사실이 확연히 드러나지 않았다. 그들은 CEO가 강한 성격의 소유자임을 알고 있었고 그의 꼼꼼함에 깊은 인상을 받은 바 있지만 그가 조직 내 직원들에게 압박을 가하고 있다는 사실은 알지 못했다.
사내에서 평판이 좋은 경영자 여러 명이 회사를 떠났지만 그때마다 CEO는 그들의 사임에 대해 그럴듯한 설명을 제시했다. 어떤 사람은 가족 문제로 힘들어 했으며, 또 다른 사람은 거절할 수 없는 영입 제안을 받았다고 했다. 왜 아직까지 회사에 남아 있느냐는 질문에 사내 후보자들은 회사와 부하 직원들에 대한 의리상 CEO가 은퇴할 때까지 기다릴 수 있다거나, 다른 회사보다 높은 보수를 받고 있기 때문이라고 답했다.
다시 말해서 CEO는 직원들에 대한 그의 심한 처우를 높은 임금으로 상쇄하고 있었던 것이다. CEO의 이러한 경영 행태는 결국 여러 실적 수치에서도 확인할 수 있었다. 이 정보들을 확보한 이사진은 신임 CEO를 예정보다 9개월 앞선 시점에 선출했다. 선례를 깨고 퇴임한 CEO를 이사진에 다시 영입하지 않기로도 결정했다.
인수인계를 진행하던 중 이 사실을 알게 된 것은 이사회에 다행한 일이었다. 사외 이사진은 그 CEO가 회사에 어떠한 악영향을 끼치고 있는지 전혀 모르고 있었다. 그들이 애로 일렉트로닉스에서 하듯 일상적인 업무 중에 경영진과 논의하는 시간을 가졌더라면 그들은 이러한 사실을 훨씬 더 빨리 파악하고 해결할 수 있었을 것이다. 애로 일렉트로닉스의 CEO 평가 제도가 모든 상황에 다 적합한 것은 아니다. 위기에 빠진 회사를 구해줄 CEO이고 필요한 상황이라면 이 회사의 CEO는 절대군주와 같이 막강한 권력을 지녀야 할 것이다. 그러나 회사가 건강하고 안정적인 상태라면 나는 이 회사의 차기 CEO를 위해 애로 일렉트로닉스와 같은 평가 제도를 마련하라고 제안하겠다. CEO가 이를 수락한다면 이것은 그가 자신의 아집을 버리고, 스스로 완벽하지 않은 인간임을 인정하며, 남의 조언에 귀를 기울이겠다는 신호로 해석할 수 있다.
그 동안의 경험을 통해 내가 배운 것은 CEO가 위기에 처하는 순간이 바로 그가 스스로 더 이상 진솔하고 신뢰할 만한 평가를 필요로 하지 않는다고 생각할 때라는 사실이다.
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[DBR TIP] CEO 성과 평가를 위한 5가지 고려 사항
애로 일렉트로닉스는 다음의 주요 사항에 입각하여 자사의 CEO 평가 제도를 개편하였다.
리더십 CEO는 조직에 동기를 부여하고 활력을 불어넣고 있는가. 회사의 문화는 회사의 사명과 가치를 효과적으로 뒷받침하고 있는가.
전략 전략이 효과를 발휘하고 있는가. 회사가 그 전략에 따라 일관성 있게 운영되고 있는가. 전략이 효과적으로 집행되고 있는가.
인적 관리 CEO가 직원들을 적재적소에 배치하고 있는가. 인수인계 및 성장 목표 달성을 위해 회사는 충분한 인재를 보유하고 있는가.
운영 지표 매출, 이윤, 생산성, 자산 활용, 품질, 고객 만족 지표가 올바른 방향으로 나아가고 있는가.
외부 인사와의 관계 CEO가 회사의 고객, 공급업체, 이 밖의 주주들과 얼마나 좋은 관계를 형성하고 있는가.
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번역 이유진 krazylois@naver.com
애로 일렉트로닉스의 전 CEO인 스티븐 P. 카우프먼(skaufman@hbs.edu)은 미국 하버드 비즈니스스쿨의 상임 강사이며, 6개 공공기업 및 4개의 개인 회사에서 이사로 재직했다.
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