인재, 과감하게 찾아 화끈하게 써라

19호 (2008년 10월 Issue 2)

사모펀드가 뛰어난 성과를 낼 수 있었던 다양한 요인 가운데 인재를 확보하고 활용하는 능력이 큰 부분을 차지한다. 우수 사모펀드는 필요한 인재를 확보해 핵심 과제에 배치한 뒤 성과와 보상을 연계해 이들을 적극적으로 활용함으로써 성과를 높였다.
 
사모펀드는 인재를 효과적으로 확보하고 활용하기 위해 회사의 이사회를 새로 구축하는 것은 물론 이사회에 폭넓은 재량권을 부여한다. 회사가 성과를 내는 데 이사회의 역량이 중요한 역할을 하기 때문이다.
 
사모펀드의 인재 확보 방안
사모펀드가 성과를 올리는 과정에 ‘양보’라는 말은 없다. 이것은 사모펀드가 냉정하고 무자비하며 비인간적이어서가 아니라 투자기간이 35년으로 한정돼 있어 실패를 감당할 여유가 없기 때문이다.
 
이들은 자신들이 무엇을 필요로 하는지, 무엇을 이미 가지고 있는지, 어디서 부족한 부분을 채워야 하는지 체계적으로 심사숙고하는 과정을 거친다. 이 과정에서 성과목표를 달성하지 못하면 사모펀드는 불편한 상황을 기꺼이 감내하고서라도 성과를 올리지 못하는 관리자 또는 업무에 부적합하다고 여기는 인력을 즉시 교체한다.

사모펀드는 적재적소에 필요한 인재를 찾기 위해 개인적인 인맥 차원을 넘어 광범위한 탐색전을 펼친다. 그들은 숙련된 능력과 뛰어난 업적뿐 아니라 성과 지향적 태도를 갖춘 인재를 적극적으로 물색한다. 그들이 찾는 관리자는 경력이 많든 적든 성공에 목말라 하고, 회사를 변화시키기 위해 자신의 안정적인 재정 상태마저 희생할 수 있는 위험에 뛰어드는 사람이다.
 
사모펀드는 당연히 인수한 기업의 현재 최고경영자(CEO)가 계속해서 회사를 이끌고 가기를 원한다. 일반적으로 회사가 정상적으로 운영되고 있으며, 새로운 성과를 내야 하는 상황일 때 이런 경향을 보인다. 따라서 사모펀드는 현임 CEO와 파트너 관계를 구축하고자 한다. 이와 반대로 회사가 정상적인 운영이 어려워 회생시켜야 할 경우 사모펀드는 기존 경영진이 성과를 내기 위한 능력이나 의지가 부족하다는 결론을 내릴 때가 많다.
 
비교적 전통을 중시하는 유럽에서도 사모펀드는 기업 인수 후 경영진을 유지하는 방식에서 벗어나고 있다. 최근 베인&컴퍼니가 조사한 유럽의 두 사모펀드는 인수 기업의 CEO를 포함한 경영진의 절반 이상을 교체했다.
 
사모펀드는 성공적인 투자를 위해 추진력과 능력을 모두 갖춘 관리자를 찾는다. 기업 인수에 능력 있는 사람보다 팀 역량을 갖추고, 신속한 가치 구축의 중요성을 인지하며, 야심 찬 목표를 달성할 수 있는 사람을 원한다. 사모펀드는 이러한 ‘팔방미인’ 인재들이 목표를 달성할 수 있도록 임원과 전문 자문단이 이들을 보좌할 수 있는 환경을 만든다.
 
사모펀드 서버러스는 강력한 추진력은 있지만 자동차 업계 경력이 거의 없는 밥 나델리를 크라이슬러의 CEO로 임명한 뒤 검증된 자동차 전문가들을 영입해 그를 보좌하도록 했다. 이 과정에서 도요타의 북미 영업을 이끌고 있던 짐 프레스를 영업 및 제품전략 책임자, 중국에서 GM 이 성공하는 데 큰 공을 세운 필 머터프를 아시아 영업 책임자로 각각 영입했다. 또 다임러의 전 CEO인 탐 라소다를 부회장 및 사장으로 잔류시켰다.
 
인재 확보 및 선정 과정이 끝나면 이제 남은 과제는 이들에게 올바른 방향으로 동기를 부여하는 일이다. 사모펀드가 고급 인재를 확보하는 방법은 투자 기간에 목표를 달성할 경우 개인 이익도 커질 수 있도록 지분을 제공하는 것이다. 예를 들어 경영진은 초기 회사 지분의 510%를 취득하고 향후 20%까지 추가 취득하면서 35년 뒤 투자 기간이 끝날 무렵 회사 지분의 4분의 1 이상을 소유하기도 한다.
 
이러한 보상은 급여와 상여금보다 훨씬 더 큰 개인적인 이익을 안겨줄 수 있다. 보상을 받는 사람의 수가 늘어나면 늘어날수록 파급효과는 더욱 커지며, 이 과정에서 개인에 대한 보상은 철저히 성과와 연동된다.
 
인재 확보 과정은 어려운 일이지만 불가능한 일은 아니다. 인재는 조직 최고 상층부에 있을 수도 있고, 한두 단계 아래 실무자급에 있을 수도 있다. 사모펀드는 실사 과정에서부터 조직 내에 인재가 얼마나 많은지를 파악한다. 새로운 성과급 제도가 마련되면 이러한 인재들은 전면으로 부각될 수 있다.
 
사모펀드는 내부 인재들을 최대한 활용하며 필요한 경우 외부인을 영입해 이들을 보완한다. 그러나 일반적으로 회사의 새로운 청사진에는 기존의 업무 방식에서 벗어나는 내용이 포함될 때가 많다. 따라서 사모펀드는 과감한 도전에 나서는 능력과 배짱, 추진력을 갖춘 인재라면 내부인이든 외부인이든 무관하게 여긴다고 할 수 있다.
 
사모펀드는 또한 투자를 회수한 이후에도 확보한 인력들을 계속 활용할 수 있는 방안을 찾는다. 예컨대 CEO를 비롯한 회사 임원진을 사모펀드로 영입하거나 새로 인수한 회사의 임원으로 앉히는 식이다. 즉 A기업을 이끌던 뛰어난 임원을 새로 인수한 B기업의 임원으로 지명하는 것이다.

컨버스 사례로 본 사모펀드 인재 확보
2001년에 1억1700만 달러짜리 소송으로 파산지경이던 운동화 제조업체 컨버스를 인수한 사모펀드 퍼시어스 LLC와 인피니티 어소시에이츠는 훌륭한 경영진을 찾는 것이 급선무였다. 퍼시어스는 컨버스를 인수하자마자 과거 노스페이스를 아웃도어 업계 강자로 만든 잭 보이스를 영입했다. 그는 노스페이스에서 함께 일하던 동료들도 데려왔다. 이들이 가장 먼저 한 일은 미국 내 모든 생산기지를 폐쇄하고, 노스페이스 시절에 축적한 경험을 토대로 중국 내 양질의 신발 디자이너와 공급업체를 물색하는 것이었다.
 
이후 컨버스는 극적으로 회생했으며, 매출도 크게 늘었다. 보이스 팀의 성공적인 회생 작업 덕분에 2년 뒤 나이키가 3억 500만 달러에 컨버스를 인수했으며, 퍼시어스는 투자금액의 6배에 이르는 수익을 올렸다. 나이키는 컨버스 회생에 보이스의 공이 크다고 판단해 인수 이후에도 컨버스 CEO를 맡아달라고 부탁했다.
 
이는 사모펀드가 유능한 경영진 네트워크를 어떻게 구축하고 유지하는지 잘 보여 주는 사례다. 우수 사모펀드는 기회가 찾아오면 미리 네트워크로 구축해 놓은 유능한 경영진을 투입한다. 퍼시어스는 보이스 팀이 노스페이스에 있을 때 함께 일을 해봐서 그들을 잘 알고 있었다. 과거 컨버스는 풍부한 잠재력을 갖추고 있지만 그 잠재력을 현실화할 만한 인재가 충분치 않은 전형적인 브랜드였다. 필요한 인재를 사모펀드가 제공할 수 없었다면 나이키의 컨버스 인수 가격은 낮았을 것이다.
 
사모펀드의 이사회 활용 방안
사모펀드는 적임자인 경영진을 발굴해 안착시키고 이들에게 동기를 부여하고 나면 이사회의 구성 및 역할에 관심을 쏟는다. 최고의 사모펀드들은 거의 예외 없이 ‘가치 창출’을 하는 이사회를 구성한다. ‘가치 창출’이라는 말은 두 가지 의미를 포함하고 있다. 첫 번째, 이사회 구성원들이 활동적이고 유능해 회사 운영에 큰 가치를 부여하는 역량을 갖추었다는 뜻이다. 두 번째, 회사 운영 및 지배구조에 효율성을 제공한다는 의미다. 이들은 정치적인 활동이나 프로세스는 최소화하고 대신 행동을 극대화한다.
 
중견 사모펀드가 소유한 한 기업의 CEO가 2억 달러 규모의 투자를 한다고 가정해 보자. 대부분의 이사회는 이 투자 계획이 회사의 최대 잠재치 논거 및 청사진과 일치하는지 판단한다. 이사회에는 관련 상품이나 시장, 업종에서 직접 경험을 쌓은 사람이 많다. 따라서 이사회에서 이뤄지는 토의는 사실과 지식에 기반하며, 오래 지속되지 않고 짧게 요점만 다룬다. 물론 토의는 이사회 차원에서만 이뤄지지 않는다. 사모펀드가 소유하고 있는 기업은 대부분 CEO가 이사회 임원들과 지속적으로 대화한다. 이 대화는 정치적 목적을 배제하고 본질적이고 행동 지향적인 지침을 얻는 것을 목적으로 한다. CEO는 이사회 임원들을 설득하는 데 시간을 쓰는 것이 아니라 그들의 전문 지식을 이끌어내는 데 주력한다.
 
사모펀드의 규모와 숙련도에 따라 포트폴리오 기업의 CEO가 활용할 수 있는 전문 자문인 집단 규모도 달라진다. 실례로 잭 웰치 전 GE 회장은 뉴욕에 있는 인수합병(M&A) 전문기업인 클레이턴, 듀빌리어 앤드 라이스의 특별 파트너 및 고문으로 활동했다. 이러한 전문가 집단은 공식 이사회 회의에 정기적으로 참여하기도 하고, 일회성 논의에 참여하기도 한다.
 
여기서 중요한 사실은 사모펀드가 이 모든 당사자를 동일한 목적을 지향하는 한 배에 태운다는 점이다. 사모펀드가 의결권의 과반수를 확보해 이사회를 장악하고 있다면 업무 추진에 당연히 큰 도움이 될 것이다. 그러나 그렇지 않더라도 사모펀드는 모든 사람에게 일정 지분을 나눠주고 동일한 인센티브를 제공함으로써 이들이 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 한다.
 
내부 인재를 활용하라
적합한 인재를 찾기 위해서는 먼저 조직의 내부를 살피고 나서 외부로 눈을 돌려야 한다. 내부 인재를 평가할 때는 은연 중에 조직원에 대해 갖고 있는 본인의 가정이 맞는지 철저히 검증해 봐야 한다. 예컨대 임원들은 부하 직원이 ‘군중 속에 몸을 숨기기’를 좋아한다고 가정하는 경우가 있다. 다시 말해 그들이 책임져야 하는 부서의 성과보다 회사 전체의 성과에 묻혀서 평가 받기를 선호한다고 가정하는 것이다.
 
그러나 기존의 내부 인재들을 과소평가해서는 안 된다. 최대 잠재치 논거와 청사진을 실행에 옮기는 과정에서 거둔 성공에 따라 개인의 보상이 차별화되길 바라는 이들도 분명히 존재한다. 바로 이런 직원을 찾아서 일할 수 있는 여건을 만들어 주고, 이들이 성공을 거두면 그에 대해 보상을 해 줄 필요가 있다.
 
위기 상황에 직면한 CEO들은 직원들을 해결책이 아닌 문제의 일부로 보는 경향이 있다. 물론 내부 인재를 까다롭게 골라야 하겠지만 그만큼 열린 자세가 필요하다. 회사가 지금까지 많은 것을 투자했고 외부인보다 현실을 더 깊이 이해하고 있기 때문에 회사를 새로운 방향으로 이끌어갈 수 있는 내부 인재라면 더욱 더 적극적으로 받아들여야 한다. 앞에서 청사진을 실천에 옮기기 위해 조직 내 동조 세력을 찾는 일이 매우 중요하다고 언급했는데, 잠재적 동조세력을 쉽게 찾을 수 있는 곳이 바로 회사 내부이다.
 
그러나 필요한 인재를 모두 내부에서만 조달할 수 없기 때문에 궁극적으로는 회사 밖으로 눈을 돌려야 한다. 사모펀드와 일반기업의 차이 부분이 바로 이 대목이다. CEO라면 이미 ‘인재의 경제학’을 이해할 것이다.
 
인재는 투자와 마찬가지로 좀 더 나은 위험 대비 보상 기회를 좇는다. 그러나 일반적으로 투자는 다양한 투자 수단과 위험 대비 보상 수준이 서로 다른 투자처에 자금을 분산할 수 있지만 인재는 보통 한 번에 한 가지 일밖에 할 수 없다는 차이점이 있다. 따라서 어느 수준 이상의 위험 대비 보상을 제공할 경우라도 제한된 인재만을 유치할 수 있다.

그렇다면 어떻게 인재의 경제학을 극복하고 우수한 인재를 확보할 것인가. 첫 번째, 인재에게 제공하는 금전적 보상은 최소한 그들이 감수해야 하는 위험 수준을 넘어서야 한다. 다시 말해 필요한 능력을 가진 인재에게는 적어도 그 인재가 시장 내에서 받을 수 있는 수준의 보상을 제공해야 한다는 것이다. 전통적인 급여 등급 체계 및 오래된 위계 구조 때문에 주저해서는 안 된다. 인재에 관한 시장 자료를 분석해 이들에게 경쟁력 있는 보상을 해야 한다.
 
두 번째, 비금전적인 보상도 감안할 필요가 있다. 영입하려는 인재에게는 비금전적 요소가 중요한 고려 사항이 될 수 있다. 회사의 목표와 영입하려는 인재의 가치관이 일치하는가, 회사의 위치는 일하기 편리한가, 영입하려는 인재에게 모범이 되는 의욕적이고 능력 있는 동료가 있는가, 회사는 영입하려는 인재에게 중책을 맡기려 하는가 등이다.
 
성과와 연동된 보상에 대해 구체적인 방안을 고민해야겠지만, 성과와 연동된 부분이 크고 목표가 현실적이면서 도전적이라면 어떠한 방안도 큰 문제는 없을 것이다. 결국 미래의 보장보다 미래의 기회에 더 큰 관심이 있는 사람을 찾아야 한다. 이를 위해서는 독창적인 방안을 마련할 필요가 있고, 경우에 따라서는 기존의 대세를 거스를 줄도 알아야 한다. 기업이 이를 달성하는 데는 다음과 같은 몇 가지 효과적인 방법이 있다.

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가상 주식(phantom equity)을 고려해 보라. 가상 주식은 회사의 주식 가치가 상승하면 현금이나 배당을 종업원에게 지급하고 실제 소유 지분은 부여하지 않는 제도를 말한다.
- 평생 직장이라는 고정관념에 사로잡히지 않은 사람을 찾는다.
- 자신의 가치를 아직 깨닫지 못하고 저임금 부문에서 일하고 있지만, 발전 가능성이 있으며 일할 기회를 기꺼이 받아들이는 사람을 찾는다. 이런 사람을 채용한 다음 큰 책임을 부여하고, 아낌없이 지원함으로써 성공할 수 있는 발판을 마련해 준다. 그리고 이들이 성공을 거두면 사모펀드처럼 보상을 풍부하게 해 준다.
 
이사회와 소위원회의 중요성
상장기업의 이사회 역할은 책 한 권을 써도 좋을 만큼 큰 주제며, 이를 주제로 한 책은 실제로 많이 출판됐다. 엔론, 월드컴, 아델피아, 파머랫, 에이홀드 등 기업 관련 스캔들이 터지고 미국의 사베인스옥슬리 법, 영국의 힉스 법과 같은 엄격한 기업 지배구조 관련 법안이 통과하면서 상장기업 이사회가 준수해야 할 원칙도 바뀌었다.
 
즉 이사회는 더 신중해지고, 독립성이 강화돼야 하며, CEO의 영향을 더 받아야 하는 것은 물론 여건상 필요한 경우 언제라도 CEO의 거취를 결정할 수 있어야 한다. 또 보상, 감사, 주주 권익 보호의 사안과 관련해서도 한층 더 엄격해져야 한다.

이사회를 구성할 때는 CEO와 똑같은 시각으로 세상을 바라보는 사람 대신 회사가 속한 사업이나 업종, 또는 사업에 영향을 줄 수 있는 트렌드가 있는 분야의 전문가를 채용해야 한다. 또한 이사회의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 소위원회를 설립하는 것도 고려할 만하다.
 
소위원회는 CEO가 선정한 핵심 과제에 역량을 집중할 수 있도록 청사진의 핵심 구성 요소 하나 이상을 이해하는 내부 인재로 구성하며, 필요한 경우 외부 인재로 보강할 수 있다. 소위원회는 의사결정의 효율성을 달성할 수 있도록 이사회가 핵심적인 질문을 가능한 한 빨리 제기할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 또 이사회가 사모펀드 원칙에 관해 생각할 수 있는 기회를 제공하는 한편 회사의 가치를 증진시킬 수 있는 유사한 도구 및 기법을 채택하도록 해야 한다. 뿐만 아니라 이익 전망을 지속할 것인지에 대해서도 이사회와 의견을 나눠야 한다.
 
2001년 제임스 킬츠가 질레트를 인수했을 때, 질레트는 14분기 연속 목표 실적 전망을 달성하지 못했다. 당연히 주가에는 악영향이 미쳤다. 킬츠는 이사회와 협력해 실적 전망 발표를 중단하고, 수개월 단위가 아닌 중기 전략 목표에 집중했다. 처음에는 월가의 원성이 자자했지만 2년 뒤 질레트의 주가는 상승하고, 비용은 절감됐으며 현금 흐름도 2배로 늘었다. 중기 전략 차원에서 사고하는 것이 훈련된 킬츠가 없었다면 질레트 이사회에서 이러한 성과를 달성하는 것은 불가능했을 것이다.
 
그러나 나라마다 이사회에 적용되는 원칙은 다르기 때문에 CEO입장에서 전혀 다른 접근법을 취해야 한다. 한국과 일본의 경우 이사회는 사업 전반의 경험을 두루 갖춘 사람들이 모여 있는 집단이며, 이사라는 직위는 과거에 거둔 성과에 대한 보상 성격이 강하다. 이러한 상황에서는 사모펀드의 원칙을 그대로 적용하기 어려울 수도 있다. 언제나 그렇듯 쉬운 답은 없다. 전 세계를 휩쓸고 있는 사모펀드의 성공 요인과 경쟁 환경에 대해 이사회가 깊이 생각할 수 있는 방안을 지속적으로 모색하는 것이 최선이다

[DBR TIP] 인재를 확보하기 위한 과제
 
- 성과 지향적인 인재를 채용, 유지하며 동기를 계속 부여한다.
- 주요 핵심 인력에게 지분을 제공한다.
- 과감하고 성과 지향적인 직원에게 보상을 제공한다.
- 가상주식(Phantom Equity)과 같이 실제 성과와 연계한 창의적인 보상 체계를 구축한다.
- 진정한 전문가로 가치를 창출하는 이사회를 구성한다.
- 결단력 있고 효율적인 이사회를 구축한다.
: 소위원회를 설립해 핵심 과제에 역량을 집중한다.
: 이사회가 가능한 한 빨리 회사의 현황을 파악하고 핵심적인 문제 제기를 할 수 있는 여건을 조성한다.

편집자주
글로벌 컨설팅사 베인&컴퍼니가 올해 2월 하버드대 경영대학원 출판부를 통해 출판한 저서 <사모펀드에서 배우는 기업가치 향상의 비결(Lessons From Private Equity)>을 바탕으로 ‘사모펀드의 경영 원칙’을 동아비즈니스리뷰(DBR)에 연재합니다. 우수 사모펀드들이 투자 기업의 지분을 인수한 뒤 기업 가치를 향상시킨 비결을 분석하고, 일반 기업의 경영진이 기업 가치 향상을 위해 적용할 수 있는 경영 원칙을 소개합니다.
 
필자는 서울대 경제학과를 졸업하고 미국 UC버클리대 하스 스쿨 오브 비즈니스(Haas School of Business)에서 경영학 석사 학위를 취득했다. 베인&컴퍼니의 이사로 재직 중이며, 서울 오피스의 인수합병(M&A) 및 사모펀드 컨설팅 부문 총괄 매니저를 맡고 있다. 기업 M&A 관련 프로젝트 외에 금융기관과 다국적 기업의 전사 전략 및 변화 관리 프로젝트를 수행했다.
동아비즈니스리뷰 294호 The Centennial Strategy 2020년 4월 Issue 1 목차보기