DBR Case Study: 고정관념을 깬 10년 전 SKT의 하이닉스 인수 과정

“앞으로의 10년은 과거의 10년과 다르다”
도전 정신-기업가정신이 만든 성공의 역사

330호 (2021년 10월 Issue 1)

Article at a Glance

10년 전 SKT가 ‘반도체는 안 된다’는 고정관념을 깨고 다른 기업들이 외면한 딜을 과감히 성사시킨 배경은 다음과 같다.

1. 당시 프로젝트 책임자의 새로운 리더십이 스타트업처럼 소규모 프로젝트 단위로 일하는 문화와 수평적인 소통 문화를 구축해 젊은 직원들의 열정에 불을 지피고 업무 몰입도를 높였다.

2. 팀원들은 불가능해 보일 정도로 난이도가 높은 과제에 도전하고 사내 경영진을 설득하기 위해 치열하게 고민, 토론하는 과정에서 일의 성패와 관계없이 스스로 학습하고 성장하고 있다는 성취감을 얻었다.

3. 오로지 목표 달성을 위해 기존 관행에서 벗어난 새로운 딜 구조를 만들어 냄으로써 경쟁을 없애는 동시에 채권단 등 이해관계자들을 만족시키는 데 성공했다.



편집자주
본 원고는 서울대 경영대학 교수진(송재용, 배종훈 교수)이 SKT의 하이닉스 M&A프로젝트팀을 이끈 당시 사업개발팀장과 매니저 4명 등 실무팀을 인터뷰해 작성한 사례의 내용과 이를 기반으로 한 추가 취재를 통해 완성했습니다.

2021년 4월 박정호 SK텔레콤(SKT) 대표 겸 SK하이닉스 부회장은 SKT 사내 타운홀 미팅에서 SKT를 분할해 반도체와 정보통신기술(ICT) 분야에 투자와 혁신을 선도하기 위한 ‘SK스퀘어’를 설립하겠다고 전격 발표했다. 성장 궤도에 오른 SK하이닉스를 포함한 반도체 부문을 SKT의 기존 통신 사업에서 떼어내 보다 공격적인 투자에 박차를 가하겠다는 의미다. 2011년 SKT가 하이닉스를 인수해 반도체 산업에 처음 진출한 지 10년 만이다.

시계를 10년 전으로 돌려 2011년 11월. 국내 최대 이동통신회사인 SKT가 하이닉스 인수 우선협상대상자로 선정됐을 때만 해도 시장의 반응은 싸늘했다. 내수 사업만 하던 통신사가 과연 글로벌 반도체 제조회사를 제대로 경영할 수 있을지 의심했기 때문이다. 3조 원 규모의 무리한 인수합병(M&A)이 결국 ‘승자의 저주’로 돌아올 것이라고 고개를 저었다. 하지만 2020년 말 기준, SK하이닉스는 국내 시가총액 2위, 그리고 인텔, 삼성전자를 잇는 글로벌 반도체 매출 3위 기업으로 도약하며 10년 전의 선택이 옳았음을 증명하고 있다. 지난 10년간 시가총액이 4배 가까이 성장한 SK하이닉스는 모회사인 SKT의 기업 가치 증대에 기여했을 뿐 아니라 SK그룹의 위상을 높였다. 내수 중심이던 SK그룹은 하이닉스 인수 이후 반도체 소재 업체인 OCI머티리얼즈와 LG실트론 등을 인수하며 글로벌 반도체 산업의 주축으로 도약했다. 그리고 올해 ‘SK스퀘어’를 신설함으로써 SK하이닉스를 반도체 종합 솔루션 회사로 육성할 수 있는 기반까지 마련했다.

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SKT의 하이닉스 인수는 지난 10년간 SKT와 SK그룹의 운명을 바꿔 놓은 성공적 M&A로 누구나 인정하고 있다. 하지만 이런 성공적인 결과를 만들어 내기까지 경영진과 실무진이 숱한 고비를 넘긴 과정은 제대로 주목받지 못했고 자세히 알려지지도 않았다. SK는 1978년 선경반도체를 설립하고 반도체 산업 진출을 모색했으나 석유 파동으로 사업을 접었다. 그리고 2007년부터 하이닉스 인수를 검토했지만 막대한 투자 비용 부담과 ‘실리콘 사이클’1 로 불리는 비즈니스 변동성에 대한 우려가 커서 선뜻 결정을 내리지 못했다. 2010년 8월, 당시 SKT 사업개발실장이었던 박정호 현 SKT 대표 겸 SK하이닉스 부회장이 다시 수면 위로 끌어올려 비밀리에 소수의 실무진에게 하이닉스 인수 검토를 지시했을 때만 해도 과연 이 딜이 끝까지 성사될 수 있을지 예측할 수 있는 사람은 없었다. 섣불리 인수했다가 잘못되면 SKT의 생존까지 위협할 수 있는, 어느 누구도 쉽게 손들기 어려운 딜이었다. 그럼에도 불구하고 사내 우려를 뚫기 위해서는 과거보다 훨씬 더 치밀한 준비가 필요했다. 이런 어려운 조건 속에서 실무진이 몇 차례 고비를 넘기면서 끝까지 딜을 밀어붙일 수 있었던 배경에는 박 실장(당시 직함)의 목표 지향적 리더십, 그에 발맞춰 끈질기게 딜에 몰입한 팀원들의 열정, 그로부터 나온 창의적이고 치밀한 전략이 있었다.

10년 전 SKT가 ‘반도체는 안 된다’는 고정관념을 깨고 남들이 외면한 길을 과감하게 개척한 과정은 오늘날 신사업 개발로 파괴적 혁신을 추진하려는 기업들이 참고할 만한 사례다. 당시 SKT의 하이닉스 M&A프로젝트에 참여한 실무팀 매니저 등을 인터뷰한 내용을 바탕으로 SKT가 하이닉스 딜을 성사시키기까지의 여정을 DBR와 서울대 경영대학 교수진이 자세히 분석했다.

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1. 사업개발실의 새로운 리더십

SKT 하이닉스 딜 프로젝트의 시작은 2009년 사업개발실이란 조직의 신설로 거슬러 올라간다. 사업개발실은 당시 박정호 SK커뮤니케이션즈 사업개발부문장이 전무로 승진 이동하면서 GMS(Global Management Service) CIC(사내 독립 기업, Company in Company) 산하에 만든 M&A 전담 조직이다. 신생 조직인데다 업무 특성 때문에 사내에서 크게 주목받는 조직은 아니었다. 당시만 해도 SKT의 신사업 개발 방식은 M&A를 통한 비유기적 성장보다 내부 역량을 활용한 사업 개발이 주류였다. 더군다나 신사업 개발 조직은 과거에도 생겼다 금세 사라지는 일이 부지기수였다. 사업개발실을 신설한다는 조직 개편 뉴스에 대부분 직원이 시큰둥했던 이유다. 언제 없어질지 모르는, 미래가 불투명한 조직으로 보였다. 하지만 그 와중에도 M&A를 새로운 기회의 영역으로 본 소수의 젊은 직원이 있었다. 서로 다른 출신 부서와 전문성을 갖춘 직원 30여 명이 신시장 개척에 대한 호기심과 열의로 사업개발실의 문을 두드렸다.

사업개발실의 업무 방식은 다른 조직과 달랐다. 구성원들은 4개 팀에 소속됐지만 실제 업무는 전적으로 프로젝트 단위로 진행됐다. 팀 내에서 평상적인 업무를 하다 가도 새로운 아이템이 발굴돼 프로젝트팀이 구성되면 다른 일을 접고 즉시 프로젝트에 올인하는 식이었다. 평균 대여섯 건의 프로젝트가 상시적으로 진행됐다. 여느 부서처럼 직책자 중심의 주간 회의가 있긴 했지만 비중이 크지 않았고 프로젝트별로 수시로 이뤄지는 회의들이 훨씬 중요했다.

박 실장은 성과를 평가할 때도 팀보다는 프로젝트 단위의 목표 달성을 중시했다. 이를 위해 프로젝트 담당 리더를 신중하게 정하되 그 이후부터는 리더에게 인사를 포함한 프로젝트 운영에 관한 전권을 부여했다. 인사도 프로젝트 리더가 프로젝트 팀원을 직접 골라 추천하면 실장이 승인하는 식으로 진행됐다. 프로젝트 리더와 소속 팀장이 동일할 때도 있지만 다른 때는 리더가 팀장을 건너뛰고 실장에게 직접 보고하는 일도 자연스러운 조직이었다. 이처럼 프로젝트 단위로 독립적으로 일하는 방식은 구성원들로 하여금 기존의 부서별 업무 형식이나 절차에 개의치 않고 목표 지향적으로(goal-oriented) 업무에 몰입하도록 이끌었다.

2. ‘수펙스(SUPEX)’한 과제의 발굴

박 실장은 SKT의 신성장 동력을 글로벌 단위, 특히 비통신 분야의 M&A에서 찾고자 했다. 이미 성숙기에 접어든 통신 사업은 점차적으로 수익성이 악화되는 것이 불가피하다고 판단하고 선제적으로 대비하고자 한 것이다. 해외 기업뿐 아니라 국내 글로벌 기업까지 물색하던 차에 그의 눈에 들어온 회사가 바로 오랜 기간 시장에서 외면당한 하이닉스였다. 하이닉스는 효성그룹 등 다수의 대기업뿐 아니라 SK그룹 내에서도 수차례 인수를 검토했지만 그때마다 리스크가 크다는 이유로 결국 보류한 매물이었다. 하이닉스 인수는 새로운 성장 동력을 확보할 수 있는 엄청난(Super) 매물이지만 그룹 내외의 우려를 불식할 수 있을 정도로 뛰어난(Excellent) 방안을 도출해야 성공할 수 있는 난이도가 높은 과제, 말 그대로 ‘수펙스(SUPEX, Super와 Excellent의 합성어)’한 과제였다.

박 실장은 성패를 가늠하기 힘든 어려운 딜임을 잘 알았지만 처음부터 ‘안 된다’는 결론을 내지 않았다. 일단 과제를 시험대에 올리고 사업개발팀장을 통해 비밀리에 하이닉스 딜을 검토하는 파일럿 팀을 꾸렸다. 2010년 8월, 사업개발실 매니저 2명이 중심이 된 하이닉스 인수 파일럿 팀이 이렇게 처음 구성됐다.

팀은 구성됐지만 확정된 내용은 아무것도 없었다. SKT가 하이닉스 M&A를 검토하기 시작했다는 사실은 외부뿐 아니라 사내에도 철저히 비밀에 부쳐져야 했다. 이에 파일럿 팀은 회사 인근 레지던스의 30평형대 방을 빌려 사무실로 사용했다. 반도체에 문외한이었던 팀원들은 이곳에서 국내외 반도체 관련 자료는 모조리 찾아 읽었다. 사내 경영진을 설득하기에 앞서 팀원들부터 이 딜이 왜 필요한지를 스스로 납득해야 했기 때문이다. 보안 이슈로 외부 자문을 받을 수도 없는 상황에서 최선의 방법은 치열한 스터디와 분석뿐이었다. 밤낮없이 자료를 조사하고 그 내용을 토론하는 작업이 이어졌다.

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팀의 최우선 과제는 과거 SK가 하이닉스 투자를 보류한 가장 큰 이유인 메모리 반도체 산업의 극심한 변동성(그림 1)과 그에 따른 리스크를 정밀하게 해부, 분석하는 것이었다. 첨단 기술이 필요한 메모리 반도체 산업은 ‘실리콘 사이클’이라고 불리는 비즈니스 사이클의 진폭이 매우 큰 산업이다. 비즈니스 사이클의 바닥에서 대규모 투자를 감행하면 사이클의 정점에서 큰돈을 벌 수 있지만 그만큼 경쟁력을 유지하려면 지속적인 설비 투자가 불가피하다. 더군다나 신제품 출시 주기가 짧아지고 가격 경쟁이 치열해지면서 상위 회사들이 원가 절감의 출혈을 감수하면서까지 시장점유율을 키우는 치킨 게임이 치열하게 전개됐다. 치킨 게임 속에서 고군분투하던 하이닉스는 우월한 기술력을 갖추고 있음에도 불구하고 적시에 투자를 못해 위기에서 헤어나오지 못하는 악순환에 빠져 있었다. 이처럼 실리콘 사이클의 리스크와 막대한 투자 비용 부담이 명명백백한데도 불구하고 SKT가 하이닉스를 인수해야 한다면 그 이유가 무엇인지를 납득할 수 있어야 했다.

하이닉스를 둘러싼 대내외적인 환경 변화를 면밀히 분석한 결과 파일럿 팀은 메모리 비즈니스 사이클의 밴드가 앞으로 상향될 수 있다는 초기 가설에 이르렀다. 치킨 게임이 지속되고 공정 난이도가 높아지면서 투자 부담이 커질수록 대만, 일본 등 하위 사업자들이 도태되는 시장 통합(Market Consolidation)이 빨라질 것이라고 예상했다. 그렇게 되면 삼성전자를 뒤이어 뛰어난 기술력을 갖춘 메모리 반도체 2위 사업자인 하이닉스에 성장 기회가 올 것이다. 하지만 그 전제는 SK처럼 자금력을 갖춘 회사가 신규 자금을 투입해 안정적인 경영 기반을 닦아주는 데 있었다. 이 같은 논리를 바탕으로 팀원들은 “반도체 산업의 앞으로 10년은 과거 10년과 다를 것이다”는 하이닉스 딜의 핵심 캐치프레이즈를 설계했다. 이 팀의 초기 의견을 바탕으로 하이닉스의 성장 잠재력을 확인한 박 실장은 프로젝트팀을 구성하고 본격적으로 추가 인력과 예산 등의 지원 사격을 보냈다.

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3. 무모하리만큼 열정적인 팀워크

2011년 1월, 매니저 4명이 새롭게 합류해 7명으로 구성된 하이닉스 프로젝트팀은 서울 강남에 별도의 사무실을 마련해 본격적으로 딜 설계 작업에 착수했다. 새로운 팀 역시 옆 사무실 사람들도 무슨 일을 하는지 눈치채지 못할 정도로 철통 보안을 유지했다. 새로 합류한 멤버들은 기존 멤버들이 직접 추천해 선발했다. 팀원들은 하이닉스 이전부터 다른 프로젝트를 같이하면서 눈여겨봤던 동료를 직접 영입했다. 자연스럽게 이 팀은 당시 기준으로 20대 후반부터 30대 후반까지 눈에 띄게 연령대가 낮은, 비슷한 또래의 매니저들로 구성됐다. 당시 사업개발팀장이 70년생, 실질적으로 프로젝트를 리드했던 매니저가 75년생, 막내 매니저가 83년생이었는데 10년 후인 현재 기준으로 보면 80년대생의 팀장 및 프로젝트 리더가 90년대생 팀원과 같이 일한 셈이었다. 오늘날에도 보기 드문, 젊은 조직이 아닐 수 없었다. 팀원의 연령대가 비슷하다 보니 수평적으로 소통하면서 친밀감도 빠르게 확보할 수 있었다.

프로젝트 팀의 1차 목표는 하이닉스 인수의 필요성에 대한 그룹 및 SKT 경영진의 동의와 지지를 얻어내는 것이었다. 그룹에서 몇 차례 검토된 건이기에 예상되는 우려와 반대 의견에 대한 심층적 분석이 필요했다. 또 경영진을 설득할 수 있는 새로운 논리를 개발해야 했다. 주말 없이 ‘월화수목금금금’, 일주일에 100시간 이상 일하는 과로가 지속됐다. 하지만 구성원 중 어느 누구도 불평불만을 내비치지 않을 정도로 업무에 몰입했다. 회사의 운명을 바꿀 수 있는 대규모 딜을 만들어 가는 과정이었기 때문이다. 목표의 크기가 큰 만큼 엄청난 노력이 뒷받침돼야 하는 게 당연했다. 몸은 힘들었지만 자부심을 가질 수 있는 의미 있는 과제였기에 팀원들은 모두 과로를 불사하며 목표를 향해 내달렸다. 이들은 딜의 실패 가능성에 크게 개의치 않았다. 팀원들 간에도 리스크를 보는 시각이 제각기 달랐다. 팀 내에서조차 잘못될 경우 SKT 영업이익 전체를 하이닉스에 투입해야 하는 상황이 올 수 있다는 보수적인 견해가 제기됐다. 팀원들은 이런 최악의 상황을 포함한 모든 시나리오를 열어 두고 서로 토론을 거듭하면서 최선의 방향으로 의견을 좁혀 나갔다.

박 실장의 격의 없는 스킨십도 팀원들의 열정을 부추기는 데 한몫했다. 당시 박 실장은 팀원들에겐 관리자이기보다는 멘토 선배이자 커리어 코치에 가까웠다. 박 실장은 여느 임원과 달리 평소 수시로 시간이 날 때마다 최소 일주일에 한 번 이상은 매니저들과 식사를 하며 대화를 나눴다. 연차가 어린 매니저 입장에서는 임원과 직접 만나서 일상을 공유하는 경험 자체가 신선한 자극이 됐다. 박 실장은 처음부터 하이닉스 딜만큼은 팀원들이 자신보다 더 많이 알고 있음을 인정했다. 그래서 업무를 세세히 지시하기보다 팀원들의 이야기를 먼저 듣고 새로운 질문을 던지면서 그들의 생각에 확신을 심어주는 역할을 했다. 박 실장은 “집에 가서 9시 뉴스를 볼 시간에 밖에서 9시 뉴스거리를 만들자” “회사에 새로운 역사를 쓸 수 있는 기회다” “평범한 직장인이 되지 말자”는 등의 발언으로 팀원들의 도전을 격려했다. 회식뿐 아니라 등산 같은 취미 활동을 통해 업무 외 시간에도 스스럼없이 대화할 수 있었던 점도 당시 팀원들에게 보이지 않는 동기부여가 됐다. 그는 평사원이었던 시절, 한국이동통신 M&A에 참여했을 때 두려움 없이 업무에만 몰입했던 경험 등을 공유하며 팀원들에게 심정적 지지를 보냈다.

하이닉스 딜이 규모가 크고 중요하다고 해서 하이닉스 인수팀이 다른 팀보다 더 큰 보상을 약속받은 것은 아니었다. 하지만 팀원 누구도 일하면서 보상에 대한 기대나 아쉬움을 토로하지 않았다. 프로젝트의 성공 여부와 상관없이 회사의 운명을 바꿀 수 있는 중요한 프로젝트에 참여해 스스로 성장하고 있다는 경험 자체가 그 어떤 보상보다도 큰 동기부여가 됐다.

그렇게 팀원들이 3개월에 걸쳐 치열하게 스터디한 결과가 100페이지 분량의 보고서로 완성됐다. 반도체 산업의 본질부터 하이닉스의 경쟁력과 재무적 측면에 이르기까지 다각도로 인수 타당성을 검토하다 보니 분량이 많아질 수밖에 없었다. 과거 여러 차례 투자 보류를 결정한 경험이 있었기에 경영진에게 “과거 10년과 앞으로 10년은 다르다”는 점을 납득시키는 데 중점을 뒀다. 2011년 3월, 드디어 그룹 회장과 SKT 및 SK㈜의 주요 의사결정자들에게 이 보고서가 공식 보고됐다. 그룹 전체 경영진에게 공식적으로 딜 추진 의사를 공개한 것은 이번이 처음이었다. 파일럿 팀이 딜을 검토하기 시작한 지 8개월 만에 비로소 하이닉스 인수가 공식적으로 공론의 장에 오른 것이다. 다양한 우려와 반대 의견이 제기됐지만 예상된 반응이었기에 팀원들은 낙담하지 않았다. 그동안 서로 토론하면서 하이닉스 인수 추진에 따른 리스크와 우려에 대한 어떤 의견도 열린 마음으로 검토해 소화할 수 있는 팀워크와 자신감이 생겼기 때문이다. 이날 심도 있는 질의와 토론 끝에 우선 외부 자금을 활용해 위험을 최소화한다는 조건으로 인수를 추진하라는 회장 승인이 처음 떨어졌다. 이제부터가 본격적인 딜의 시작이었다.

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4. 기존의 틀을 깨는 전략

1) 베테랑 반도체 전문가들과 협업

처음 그룹이 고려한 투자 금액은 1조 원 수준으로 인수 검토 당시에 필요하다고 본 4조 원에 크게 못 미치는 수준이었다. 그만큼 딜 이후의 불확실성에 대한 경영진의 불안감이 컸다. 팀원들은 외부 자금 유치 필요성을 감안해 해외의 재무적 투자자들과 접촉하는 한편 보다 정교한 분석과 인수 논리 및 인수 전략을 수립해 경영진을 설득하고자 했다. 특히 사내 우려와 반대가 상당했다. 특히 예기치 못한 하이닉스의 수익성 악화가 SKT뿐 아니라 SK그룹 전체에 미칠 충격과 당시 하이닉스가 미국 기업과 벌이고 있던 기술 관련 소송 결과가 미칠 파장에 대해 우려가 컸다. 그 밖에도 과연 하이닉스가 삼성에 버금가는 경쟁력을 갖추고 있는지 확신할 수 없다는 의견도 대두됐다.

지난 8개월 동안 미친 듯이 반도체를 연구한 실무진이지만 실제 반도체 분야 경험이 없는 비전문가라는 점이 계속 발목을 잡았다. 외부에 공개된 데이터, 특히 과거 데이터 분석 결과만으로는 하이닉스의 경쟁력을 충분히 이해하는 데 한계가 있었다. 실무진은 이런 한계를 극복하기 위해 반도체 비즈니스와 하이닉스 내부 사정에 정통한 전(前) 하이닉스 부사장 등 하이닉스 전직 임원을 포함한 반도체 분야 전문가 그룹을 수소문해 조언을 구했다. 30년 가까이 반도체 분야에 종사한 베테랑들을 수개월간 매일같이 찾아가 인터뷰했다. 이를 통해 하이닉스의 경영 현황뿐 아니라 외부에서는 알기 힘들었던 자세한 속사정들까지 속속들이 파악할 수 있었다. 반도체 전문가들의 생생한 증언은 인수팀을 못 미더워 하는 사내 경영진을 설득하는 데 큰 도움이 됐다.

다양한 전문가 조언들이 쌓이면서 하이닉스가 치킨 게임에서 최종 생존자가 될 것이라는 믿음은 점차 확신에 가까워졌다. 2000년대 두 차례에 걸쳐 치열하게 진행된 치킨 게임의 결과, 메모리 반도체 분야에서 세계 5위 안에 들었던 독일의 대기업 키몬다가 파산하고, 일본의 엘피다가 심각한 경영 위기에 빠졌다. 또 여러 대만 업체가 DRAM에서 철수함으로써 DRAM을 중심으로 과점화가 진행되고 있었다. 하위 사업자의 경쟁력 상실은 중장기적으로 산업 변동성이 축소될 가능성이 커지는 것을 의미했으며, 이는 삼성과 기술 격차가 거의 없는 하이닉스에 기회가 될 것이라고 판단했다.

그럼에도 불구하고 사내에서는 딜의 긍정적인 잠재력보다 부정적인 리스크에 훨씬 더 민감해 했다. 이러한 우려를 불식시키려면 반도체 산업의 사이클이 침체기에 들어섰을 때 자금이 얼마나 필요할지, 과연 SKT가 감당할 수 있는 수준인지에 대한 치밀한 분석이 필요했다. 현금흐름할인법(DCF, Discounted Cash Flow Method)이나 주가순자산비율(PBR) 같은 일반적인 기업 가치 산정 방법만으로는 실적의 진폭이 큰 반도체 기업의 가치를 평가하는 데 한계가 있었다. 이에 따라 실무팀은 수많은 시뮬레이션과 모델링을 활용한 스트레스 테스트를 통해 하이닉스가 높은 설비 투자 부담을 자체 현금 흐름으로 충당할 수 있는지 테스트했다. 수백 차례에 걸친 테스트 결과 현재의 사업 구조에서 약 2조5000억 원가량의 자금을 투입한다면 최악의 시나리오로 치킨 게임과 같은 충격이 두 번 온다고 가정하더라도 살아남을 수 있다는 결론에 이르렀다. 부정적인 리스크가 감내 가능한 수준으로 구체화되자 긍정적인 측면에서 도전해볼 만한 가치가 더욱 분명해졌다.

더 나아가 실무팀은 반도체 전문가들의 도움을 바탕으로 반도체 인수 이후의 성장 전략을 구체화했다. 반도체 밸류체인과 관련된 추가적인 사업 기회 발굴뿐 아니라 기업 가치를 최대 2.5배까지 증대할 전략을 수립했다. 다만 인수 이후 SKT와의 사업적 시너지는 크게 고려하지 않았다. 완전 다른 업종인 SKT와의 시너지 요인에만 매달려서는 경영진을 설득하기에 역부족일 것이라고 판단했기 때문이다.

수차례에 걸친 회의와 지속적인 설득 과정이 반복되면서 사내 경영진의 반도체 산업과 하이닉스에 대한 이해도도 점차 높아졌다. 최태원 회장도 해외 출장 중 따로 시간을 내 반도체 위탁 생산 제조 업체 세계 1위인 TSMC 회장, 전 SONY 회장 등과 직접 미팅을 가질 정도로 적극적으로 반도체 산업을 연구했다. 결국 하이닉스 인수의 장기적인 비전을 높게 평가한 최 회장 등 그룹 및 SKT의 최고경영진은 SKT 단독 입찰 형태의 인수전 참여를 최종적으로 승인했다. 이후 SKT는 본격적인 인수 추진을 위해 재무, 법무, 홍보 등 전사 각 분야에서 50명 규모의 태스크포스(TF)를 구성했다.

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2) 신주 중심 매각으로 딜 구조를 바꾸다

채권단은 2011년 6월 하이닉스 3차 매각 공고를 냈다. 앞서 2009년 9월 1차 매각 공고 때 효성이 인수의향서를 단독으로 제출했다가 특혜 비리 의혹에 대한 부담으로 철회했다. 또 같은 해 12월 2차 매각 공고를 냈으나 아무도 인수 의향을 밝히지 않았다. 그만큼 부담이 큰 딜이었기에 이번 3차 매각은 SKT가 단독으로 입찰에 참여할 가능성이 커 보였다. 그런데 거래소가 대기업들에 뿌린 ‘하이닉스 인수설’ 조회 공시 요구에 STX가 검토하고 있다는 답변을 내놓으면서 상황이 급변했다. 결국 7월 SKT와 STX가 입찰참가의향서(LOI)를 제출하면서 하이닉스 인수전은 2파전의 경쟁 입찰이라는 또 다른 국면을 맞이하게 됐다. 경쟁 구도 아래 채권단이 정한 평가 기준에 부합해야만 하이닉스를 인수할 수 있는 상황이 된 것이다.

LOI 제출로 SKT의 하이닉스 인수 참여가 뉴스로 첫 공식화되자 시장은 크게 출렁였다. 2011년 초 17만, 18만 원대였던 SKT 주가는 12만 원대까지 떨어졌다. 시장은 SKT의 예상치 못한 행보를 못 미더워 했다. 당장 IR에서 주주들의 불만이 나오기 시작했다. 실무진의 심적인 부담은 커졌지만 그렇다고 흔들리지는 않았다. 오랜 기간 깊이 공부하고 준비한 내용을 토대로 한 강력한 확신이 있었기 때문이다. 전사 TF는 ‘최대한 낮은 가격’에 ‘대기업 특혜 시비 없이’ 인수하는 목표를 세웠다. 이를 통해 투자 수익성을 확보할 뿐 아니라 이해관계자의 동의를 바탕으로 우호적인 환경에서 인수하는 두 마리 토끼를 잡고자 했다.

인수 이후 추가적인 투자 부담을 줄일 수 있을뿐 아니라 하이닉스의 미래 성장 측면에서도 구주보다는 신주 중심의 인수 구조가 유리했다. 실무진이 앞서 시행한 스트레스 테스트 결과 최소 2조 원 이상의 신규 자금이 하이닉스에 투입돼야 향후 발생할 위기에도 버틸 수 있었다. SKT는 신주 중심 인수 구조를 하이닉스의 장기적인 경쟁력을 강화하는 데 필요한 안전판이라고 보고 채권단과의 협상에서 결코 양보할 수 없는 조건으로 내걸었다.

하지만 신주와 구주를 혼합해 경영권을 인수한다는 아이디어는 국내 M&A 역사상 선례를 찾기 어려울 정도로 복잡한 이슈들을 동반했다. 우선 매각 주체인 채권단과 인수 후보 기업 간에 구주, 신주 매각 비율을 둘러싼 이해 충돌이 발생했다. 그동안 수차례 매각에 실패한 채권단은 하이닉스의 장기적 성장보다는 구주를 최대한 매각해 당장 자금을 회수하는 게 우선이었다. 채권단은 구주의 최소 7.5% 이상을 매각하는 구주 중심의 매각을 원했고 신주는 최대 10%로 제한하면서 구주 프리미엄만으로 우선협상대상자를 선정하려 했다. 또 채권단은 특혜 시비가 발생할 것을 우려해 최종 인수 지분율을 20% 미만으로 제한하기를 원했다. 하지만 SKT는 공정거래법상 자회사 의무 지분 비율을 감안해 20% 이상 인수를 강력히 주장했다.

채권단과 SKT의 입장 차이가 커지면서 딜은 STX에 유리하게 흘러가는 것처럼 보였다. 인수의향서가 제출된 이후에도 이처럼 SKT, STX, 채권단의 의견 차이가 커지면서 향후 입찰 구조가 어떻게 전개될지 모르는 불확실한 상황이 지속됐다.

채권단과의 치열한 신경전 속에서 SKT는 반도체가 국가 전략 산업이라는 점에 주목해 신주 발행을 통해 하이닉스에 2조 원 이상의 신규 자금을 투입하면 하이닉스의 경쟁력이 강화돼 생존 가능성이 높아진다는 점을 이해관계자들에게 적극적으로 호소했다. 특히 채권단에는 당장 투자 자금 회수도 중요하지만 인수 대금이 신규 투자에 유입되지 않으면 또다시 부실이 발생해 금융권이 감당해야 할 재무적 부담뿐 아니라 기업 살리기에 결국 실패했다는 책임도 커질 수 있음을 강조했다. 또 SK그룹이 신규 자금 투입으로 하이닉스를 정상화시킨다면 채권단도 비즈니스 사이클의 정점에서 지금보다 더 큰 이익을 회수할 수 있을 것이라고 설득했다. 하지만 채권단은 반도체 산업 관련 경험이 전무했던 SK의 경영 역량과 SK그룹과의 시너지를 의심했다. SKT는 SK그룹이 1980년 대한석유공사, 1994년 한국이동통신 인수 등 이종 산업과의 M&A를 통해서도 성장해 왔음을 강조하는 한편 실무진이 그동안 반도체 산업과 하이닉스에 대해 연구한 내용을 바탕으로 하이닉스가 삼성에 이은 명실상부한 메모리 반도체 2위 회사로 성장해 나갈 것임을 논리적으로 설득해 나갔다.

치열하게 인수 논의가 진행되던 와중에 유럽발 재정 위기가 발생했다. 경기 불확실성이 증폭되고 주식 시장이 얼어붙었다. 상대적으로 재무적 여력이 부족했던 STX 내부에서 인수 금액 방법과 기존 사업 포트폴리오와 반도체 사업의 시너지 효과 등에 대한 의문이 제기되기 시작했다. 결국 경기 침체라는 환경 변화 속에서 하이닉스 인수 위험이 너무 크다고 판단한 STX는 본입찰 참여 포기를 공식 선언한다.

상황이 반전됐다. 경쟁사의 공식 포기 선언으로 다급해진 쪽은 채권단 측이었다. 그렇지만 경쟁 입찰을 통해 공정성을 확보하고자 한 채권단은 입찰일을 연기하고 공개 경쟁 입찰로 변경해 12개 대기업에 추가로 입찰 안내서를 발송했다. 하지만 입찰 참여를 희망하는 회사는 나타나지 않았다. 결국 채권단과 SKT의 입장 차이가 좁혀졌다. 최종 딜 구조는 구주 7.5%, 신주 14.7% 매각으로 확정됐는데 이는 신주 10% 이상 발행 및 최종 인수 지분율 20%를 원했던 SKT의 인수 구조에 부합하는 수치였다. 신주 중심 인수 방식이 확정되면서 경영권 프리미엄의 부담도 줄었다. 딜 구조는 반드시 신주 중심으로 짜서 하이닉스에 신규 자금을 곧바로 투입해야 한다는 실무팀의 고집이 통한 것이다. 더 나아가 SKT는 끝까지 입찰을 포기하지 않고 국가 반도체 산업을 발전시키려는 책임감 있는 자세를 견지했다는 시장의 평가를 받으면서 대기업 특혜 시비에서도 벗어날 수 있었다.

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3) 최적의 시장 타이밍에 인수

하이닉스 예비 실사를 진행하면서 가장 민감한 부분이 밸류에이션을 통해 적정한 인수 가격을 책정하는 것이었다. 신주 발행 가액은 최근 주가에 달려 있기에 하이닉스의 시세가 적정 수준에서 유지되는 게 관건이었다. 그런데 2011년 4월 하이닉스 주가가 급등해 3만7000원까지 상승했다. 이는 인수팀이 사전에 설정한 PBR 밴드를 웃도는 가격이었다. 더군다나 2011년 2분기 이후 하이닉스 실적이 악화되면서 SKT 내부의 시각은 더욱 보수적으로 바뀌었다. 경기 불확실성이 커지는 가운데 인수팀은 “감내할 수 있는 가격에서만 산다”는 입장으로 선회할 수밖에 없었다. 인수 가능성은 더 희미해지는 것 같았다.

그러던 중 유럽발 재정 위기가 터지면서 주식시장에 급락장이 전개됐다. 하이닉스 주가도 그해 8월 1만5000원대까지 하락했다. SKT 입장에서는 타이밍적으로 좋은 투자 기회가 온 셈이다. 이런 상황에서도 SKT는 긴장감을 늦추지 않았다. 자칫 SKT 같은 대기업이 하이닉스를 인수한다는 기대감이 시장에 반영되면 주가가 다시 어디로 튈지 모르기 때문이다. 따라서 이사회 전날까지도 하이닉스 인수 본입찰 참여 여부를 비밀에 부쳤다. 최고경영진과 실무진 극소수를 제외한 인원, TF 팀원들조차도 과연 회사가 최종적으로 본입찰에 참여할지 여부를 알지 못했다. 당시 시장에서는 STX와 마찬가지로 SKT 역시 인수를 포기할 것이란 관측이 지배적이었다.

인수팀은 이런 외부의 반응에 철저히 함구하며 보안을 유지하는 데 성공했다. 2011년 11월10일 이사회가 본입찰 참여를 결정하기 전날까지도 ‘SKT, 인수 포기 유력’ 뉴스가 나올 정도였다. 2011년 11월 하이닉스 주가는 2만 원대 초반으로 TF가 책정했던 적정 가격 밴드에 들어왔다. 이에 SKT는 10일 본입찰 참여를 공식화했고, 11일 우선협상대상자로 선정됐다. 주당 인수 가격은 구주 2만4500원, 신주 2만3000원으로 당시 시장 가격과 거의 근접한 수준으로 책정됐다. 경영권 프리미엄도 평균 10% 정도로 미미한 수준이었다. 최 회장이 하이닉스 인수를 처음으로 조건부 승인한 2011년 3월 주가가 3만 원대에 육박했던 점을 감안하면 최적의 조건으로 인수하는 데 성공한 것이다. 또 과거 1년간 증권사들이 제시한 하이닉스의 목표 주가는 3만, 4만 원대였고 투자은행이 제시한 적정가격이 2만 원 후반대였음을 감안했을 때 외부 전문 기관이 평가한 하이닉스의 적정 주가에 비해서도 합리적인 수준이었다. 1년 넘게 진행됐던 하이닉스 인수팀의 노력은 이렇게 성공적으로 마무리됐다.

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5. 하이닉스 인수, 특별한 여정의 유산

SKT는 2012년 2월14일 하이닉스 지분 인수 계약을 맺음으로써 인수를 최종 확정했다. SKT가 지불한 최종 인수 대금은 3조3700억 원으로 신주 발행에 약 2조3400억 원, 구주 매수에 약 1조300억 원이 들어갔다. 이로써 SKT는 하이닉스 지분의 21.05%를 보유한 최대주주로 하이닉스 경영에 참여하게 됐다.

계약 이후 기존 프로젝트 팀 인원 대부분은 새로 편성된 SC사업전략팀에서 하이닉스 인수 후 통합(PMI, Post-Merger Integration) 작업에 착수했다. 하이닉스의 자체 경쟁력과 내부 속사정을 잘 알고 있었던 팀원들은 본업에 관해서는 하이닉스의 자율성을 최대한 존중하는 한편 후방에서 지원하는 전략을 택했다.

먼저 SK 경영진이 직접 나서 오랜 M&A 과정속에서 몸과 마음이 지쳤을 하이닉스 임직원들을 격려했다. 일례로 3월26일, 경기도 이천 본사에서 SK하이닉스 출범식을 마친 최 회장과 박실장은 그날 저녁 깜짝 이벤트로 본사 인근의 호프집 10개를 빌려 1000여 명의 하이닉스 직원을 초대했다. 그리고 호프집을 일일이 들러 직원들과 직접 건배를 하고 밤늦게까지 대화를 나눴다. 2001년 채권단 공동 관리가 시작된 이후 10년 가까이 부실기업이란 낙인에 지쳐 있던 하이닉스 임직원들은 “부모님께서 기뻐하신다” “신용 등급이 올라갔다” “안정된 회사에서 일에만 전념할 수 있게 돼 기쁘다”며 행복해 하는 모습이었다. 숱한 고민과 고비 끝에 딜을 성사시킨 보람이 가장 크게 느껴지는 순간이었다. 이후에도 최 회장과 경영진은 수시로 하이닉스 공장을 방문해 직원들과 소통하며 사기를 높이는 데 힘썼다.

SKT는 이번 M&A가 상호 의존성이 떨어지는 이종 산업 간의 결합이라는 점을 감안해 PMI 과정에서 SKT의 영향을 최소화하고자 했다. 그 일환으로 SK하이닉스 CEO를 포함한 주요 경영진에 하이닉스 출신 직원들을 그대로 유지했다. 또 재무, 구매, HR 등 경영 지원 파트를 중심으로 최소한의 SKT 인력만 하이닉스에 파견했다. 내수 기업인 SKT의 안정 지향적인 성향은 글로벌 경쟁이 극심한 반도체 사업에 독이 될 수 있다고 판단했기 때문이다. 오히려 하이닉스에 내재된 불굴의 문화, 즉 고난의 세월을 이겨낸 ‘헝그리정신’이 SKT에 역으로 이식되기를 기대했다. 이 같은 기조는 10년이 지난 지금까지도 지켜지고 있는 하이닉스 경영의 원칙이다.

하이닉스 인수가 SKT를 포함한 SK그룹에 남긴 가장 중요한 유산은 ‘불가능이란 없다’는 자신감이다. 사업개발실, 특히 프로젝트 팀의 여정은 누구든지 현재 수준에 안주하지 않고 높은 과제에 도전했을 때 뛰어난 성과를 낼 수 있음을 보여줬다. 물론 성과를 내기까지 수많은 장애물을 넘는 과정에서 개인적인 희생도 뒤따랐다. 하지만 성장에 대한 절박함과 수평적인 리더십과 팔로어십이 최상의 팀워크를 발휘하도록 이끌었다. 그렇게 기존 관행을 깨고 과감하게 실행한 전략들은 기업 가치를 제고하는 데 기여했다. 지난 10년간 하이닉스 인수팀을 이끈 주요 멤버들은 이후에도 굵직한 신사업을 주도하며 SKT와 SK그룹의 성장을 이끌고 있다. 하이닉스 딜의 성공 경험은 지금까지도 주역들이 새로운 사업에 도전할 때 떠올리는 모범 사례이자 더 큰 성장을 추구하도록 만드는 자양분 역할을 하고 있다. 이처럼 사업개발실과 인수팀이 보여준 독특한 조직문화와 성공의 경험을 계승 발전시켜 더 많은 성공 사례를 배출하도록 이끄는 것이 앞으로 SKT와 그룹의 또 다른 과제다.



DBR mini box : 성공 요인 및 시사점
신사업 개발은 개인 역량만큼 팀워크 관리가 중요


신사업 개발에 관심을 두지 않는 경영자는 거의 없다. 조직을 개편해 신규사업개발팀을 따로 만들거나, 핵심 인재를 영입하고, 신사업 성과와 보상을 연계하는 다양한 시도는 이제 경영의 일상이 됐다. 그러나 신사업 투자는 성공보다는 실패할 확률이 훨씬 높다. 그래서 신규 사업의 성공 확률을 높이기 위해 어떤 조직적 기제를 도입하는 것이 효과적인가에 대한 많은 논의가 있어 왔다. 2011년 SK텔레콤(SKT)의 사업개발실이 주도한 하이닉스 인수 사례도 그 일환으로 주목할 필요가 있다. 당시 하이닉스는 메모리 반도체 산업의 치킨 게임으로 미래 전망의 불확실성이 높은데다 대규모 적자로 경영 위기에 빠졌던 기업이었기에 인수 논의 과정에서 SKT 내부는 물론 SK그룹 경영진 사이에서 반대에 부딪힐 수밖에 없었다. 하지만 10년이 지난 지금 돌이켜 보면 신성장 동력 확보를 통해 SK그룹과 SKT의 성장에 크게 기여한 매우 성공적인 딜이었다. 이는 2021년 SKT가 통신회사 ‘SK텔레콤’과 ICT 분야에 투자와 혁신을 선도하기 위한 ‘SK스퀘어’로 분할돼 새로운 성장 계기를 도모하게 만드는 시발점이 됐다. 이후 SK 사례에 자극받은 다른 기업들도 신성장 동력 확보를 위한 인수합병(M&A)을 확대하기 시작했다. 신규 조직 중심의 신사업 기회 탐색이 성공할 수 있는 일반적 조건을 2011년 SKT의 하이닉스 인수 사례를 통해 살펴보자.

1. 신사업 개발의 이론적 배경

신사업 개발 방법론은 경영자의 기업 전략, 조직 학습, 변화 관리 등 세 가지 역할의 관점에서 살펴봐야 한다. 먼저 기업 전략은 상품이 아닌 기업의 성장을 고민하는 수단이다. 사업 포트폴리오를 평가하고 비즈니스 모델을 재구성함으로써 새로운 성장 동력을 탐색한다. 신사업 개발이 기업 전략의 주요 과제인 이유다. 통상 경영자에게는 3가지 선택지, 자체 개발(in-house development), 전략적 제휴(strategic alliances), M&A가 있다. . i 이를 위해 경영자는 불확실한 미래 시장을 대비하는 기업의 역량, 동적 역량(dynamic capabilities) 혹은 핵심 역량(core competence)을 키워야 한다.

다음으로 조직 학습은 현재 시장과 미래 시장 양자 간의 균형을 관리하는 체계적 노력이다. 기존 사업의 수익성을 제고하는 효율성 활동과 미래 시장, 즉 신규 사업 기회를 발굴하는 혁신 활동은 상충하기 마련이다. 여기서 경영자의 역할은 상충하는 경영 목표를 ‘활용(exploitation)’과 ‘탐색(exploration)’의 균형 측면에서 관리하는 것이다.ii 이를 위한 대표적인 선택지는 사업부제 조직과 같은 ‘M-form’ 조직과 양손잡이 조직(structural ambidexterity 또는 ambidextrous organization) 등이 있다. 개방형 혁신(open source innovation), 시스템 설계와 CVC를 포함한 사내 벤처(corporate venturing), 스핀오프(spin-offs) 등도 최근 각광받고 있다. 마지막으로 경영자는 ‘일하는 방식’을 개선해 조직 효과성(organizational effectiveness)을 향상시키는 변화 관리의 주체이다. iii 일하는 방식의 개선은 새로운 사업 모델 탐색을 위한 것인지 여부에 따라 크게 생산성 증대 프로그램과 사업 기회 탐색 프로그램으로 나뉜다. GE의 식스시그마(six sigma)가 전자의 대표적 사례이며, 삼성그룹의 신경영이 후자의 예이다. iv 요약하자면 신사업 개발은 성장을 위한 기업 역량을 확보하고, 신규 사업 기회를 발굴하며, 그에 상응하는 일하는 방식을 제안하는 활동이다. 그런데 경영자 개인의 특성만큼이나 조직 수준에서 사업 개발을 관리하는 집단의 특성 역시 신사업 개발에 중요하다. 의사결정 스타일의 특성 측면에서 사업 개발 과정을 유형화하면 다음과 같다.

의사결정 스타일의 특성은 업무 조율의 방식에 좌우된다. 구성원 각자의 일을 전사 수준에서 통합하는 방식이 결국 기업의 성과를 만들어 내기 때문이다. [그림 1]은 업무 조율의 네 가지 방식을 보여준다. 수직축은 업무 조율의 일차적 권한을 하부 조직에 주는지 여부에 따라 하부 조직이 일차적 권한을 가지면 국지적 최적화(local optimality), 최고경영자가 톱다운 방식으로 주도하면 글로벌 최적화(global optimality)로 구분한다. 수평축은 업무 조율의 기준에 따라 현행 경쟁 우위의 개선과 관계되면 제한된 탐색(constrained search), 현행 경쟁 우위 개선과 무관한 독자적 기준을 갖고 있으면 제한 없는 탐색(unconstrained search)으로 구분한다. 제한된 탐색은 관련 분야에 신규 진출하는 관련형 다각화로, 제한 없는 탐색은 비관련 분야에 진출하는 비관련형 다각화로 귀결되는 경향이 높다.

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수직축에서 최고경영진을 중심으로 의사결정권이 집중돼 있는 대부분의 회사와 달리 국지적 최적화의 스타일을 따르는 기업은 팀장 혹은 부서의 자율적 기획과 집행을 강조한다. 실리콘밸리의 혁신 기업들에서 흔히 관찰되는 스타일이다. 대표적인 방식이 사업부제 조직(M형 조직)으로 업무를 설계하는 것이다. 조율 권한을 집중화하는 기능식 조직(U form)과 구분된다. 사업부제 조직은 정보가 있는 곳에 권한을 주고, 위험이 있는 곳에 보상을 준다는 원칙에 따라 설계된 조직 구조다. 개별 사업부 혹은 팀은 관리회계상 수익 센터(profit center)로 운영되며, 사업부장 혹은 팀장은 수익 창출 활동에 필요한 자원, 즉 생산, 마케팅 등의 기능을 통제하고 부서원에 대한 인사권과 업무 조율권을 부여받는다. 국내에서는 사내 독립 기업(Company in company, CIC)이라는 형식으로 통용되고 있다. 삼성전자, 네이버, SKT가 대표적이다. v 수평축에서 제한 없는 탐색은 전사 차원의 전략적 통일성과 무관하게 독자적인 기준으로 업무를 조율하는 것을 말한다. 제품 설계 차원의 예로 보면 기본 설계가 끝난 다음, 세부 부품 설계를 다른 부품과의 성능 조율을 고려하지 않고 개별 팀이 자신의 부품만을 최적 설계하는 것이다. 이런 제품 개발 과정에서는 세부 부품 설계가 끝난 이후 관련 팀장이 모여서 부품의 재설계까지 포함한 추가적인 업무 조율(즉 2차 조율)을 하는 것이 필수적이다. 중복 설계로 개발 비용이 상승할 수 있다는 단점이 있지만 기본 설계의 취지를 가장 잘 반영하는 세부 설계를 사후에 새롭게 발견할 수 있다는 장점이 있다.

기업 전략 차원에서 제한 없는 탐색은 통상 비관련 다각화로 이해된다. 새로운 사업은 기성 사업이 갖는 경쟁 우위와 충돌을 일으켜 자기잠식효과(cannibalization)를 불러올 수도 있다. 신사업의 혁신성이 높을수록 기업의 과거 성공 규칙 혹은 관행과 양립하기 어려운 역설이 발생하는 이유다. 하지만 현 시장에서 성장 잠재력이 한계에 도달해 소위 ‘블루오션’과 같은 완전히 새로운 사업 기회를 추구하는 경우 제한 없는 탐색이 적극적으로 요구되기도 한다. 최근 유행하는 룬샷(loonshot) 프로젝트 vi 가 대표적이다.

SKT의 사업개발실을 [그림 1]의 두 가지 차원에서 평가하자면 (1) 제한 없는 탐색과 (2) 국지적 최적화의 두 가지 특징을 가진 신사업 개발 조직이다. 과거 정부가 주도하던 고도성장기 한국 기업들은 최고경영자, 특히 오너 경영자가 톱다운 방식으로 신규 사업을 추진하면서 글로벌 최적화를 추구하던 방식이 일반적이었다. 하지만 최근에는 양손잡이 조직 구축이 강조되면서 신규 사업을 전담하는 별동대 조직을 만들어서 국지적 최적화를 추구하는 경향이 늘어났다. 하지만 신규 사업을 전담하는 별동대 조직이 성공적으로 신사업을 창출해 낸 사례는 생각보다 찾기가 쉽지가 않다. SKT의 사업개발실 조직이 2011년 하이닉스 인수와 같은 성공 사례를 만들 수 있었던 조건은 무엇일까?

2. 사업 개발의 외적 조건: 모두가 알고 있는 불확실성

불확실성이라는 개념만큼 신사업 개발의 어려움을 잘 표현하는 단어는 없다. 불확실성을 개념화하는 일반적 방식은 투자의 결과를 확률 분포로 표현할 수 있는가 여부다. 경제학자 프랭크 나이트(Frank Knight)는 결과의 확률분포를 아는 경우를 ‘위험(risk)’이라고 했고, 그렇지 못한 경우를 ‘불확실성(uncertainty)’이라고 구분했다. 결과의 확률분포를 모른다는 것은 (1) 과거 유사한 사례가 없는 투자 (2) 현재 비교 가능한 투자가 없는 상태이다. 따라서 그 자체로 매우 독특하고 고유한 성격을 가진 투자이다. 현행 시장에서 경쟁 우위를 제고하기 위한 투자는 일반적으로 결과의 확률분포를 어느 정도 계산할 수 있는, 즉 위험한 투자이다. 반면에 신사업 개발은 선행 사례나 레퍼런스를 구하기 어려운 불확실한 투자일 가능성이 높다.

반도체 산업에서 새로운 성장 기회를 도모했던 2011년 SKT의 하이닉스 인수는 불확실한 투자라기보다는 위험한 투자에 가까웠다. 하이닉스는 2000년에 2조6000억 원, 2001년에 5조 원의 당기순손실을 기록했고 2000년 말 금융 부채가 9조 원에 달해 심각한 유동성 위기에 빠졌다. 결국 하이닉스는 2001년 3월 부도가 났고 현대그룹이 하이닉스 경영에서 손을 떼면서 이후 10년간 채권단 관리하에 놓였다. 채권단은 하이닉스의 채무 조정을 통해 경영 정상화 노력을 벌이면서 동시에 매각을 추진했다. 채권단은 2002년 미국의 메모리 반도체 경쟁자인 마이크론테크놀러지와 매각 양해각서까지 맺었으나 가격에 대한 의견 차이와 국부 유출 우려 등으로 딜이 무산되기도 했다. 채권단 관리하에 놓였던 하이닉스는 2007년과 2010년 두 차례, 대규모 치킨 게임의 소용돌이로 들어가 다시 경영상의 어려움을 겪었다. 생존 위기에 몰린 대만 업체들을 중심으로 극단적인 가격 인하 경쟁이 벌어지면서 1Gb D램 가격은 2007년 1월 12달러에서 2008년 12월 0.8달러로 급락했고 결국 세계 2위 D램 업체인 독일의 키몬다가 파산하는 사태로 귀결됐다. 이 와중에 하이닉스도 2008년, 약 4600억 원의 적자를 기록했다. 1차 치킨 게임 후 키몬다의 파산으로 메모리 반도체 업체들은 다시 흑자를 내기 시작했지만 2011년 수요 회복 기대감으로 다시 투자와 증설을 늘리면서 2010년, 2차 치킨 게임이 발발했고 D램 가격은 1월 2.4달러에서 12월 1달러로 급락했다. 2차 치킨 게임은 2011년 대만 기업 프로모스(ProMos)와 파워칩(Powerchip)의 D램 생산 중단과 2012년 일본 엘피다의 파산으로 마무리됐다. 하이닉스 채권단의 매각 의지와 달리 이와 같은 메모리 반도체 산업의 심각성과 그 파급 효과 때문에 인수 의지를 밝히는 기업을 찾아보기 힘들었다. 이런 맥락에서 보면 메모리 반도체 산업으로의 진출, 특히 하이닉스 인수는 모두가 불확실성을 너무나 잘 알고 있는 상황이었다. 하지만 동일한 기업이라도 누가 인수하는가에 따라, 누가 어떤 기업 전략으로 인수하는지에 따라 전혀 다른 가치를 가질 수 있다. 기업 전략 차원에서의 신사업 개발은 결국 통념이 놓치고 있는 새로운 가능성, 즉 결말이 뻔한 드라마를 참신한 결말의 드라마로 바꾸는 과정으로서 의미를 남길 수 있다는 의미다.

3. 사업 개발의 내적 조건: 제한 없는 탐색

성공한 기업은 나름의 레거시(legacy)를 가진다. 기업의 성장에 기여한 경영자로 임원진이 구성되고, 성공의 노하우가 내부에 조직문화 형식으로 공유되고, 일정 규모의 충성 고객이 경쟁 우위의 지속가능성을 높인다. 기업의 전략적 통일성은 이런 성공 경험이 만들어내는 기업의 정체성이다. 그러나 과거의 성공은 미래의 변화를 방해하기도 한다. 기업 내부의 구조적 관성이 새로운 사업 기회를 인식하는 것을 방해하기 때문이다. 성공의 역설인 셈이다. 기업의 변화 관리는 과거의 성공을 전제로 한다. 성공 경험이 없는 기업에는 적절한 교육 훈련과 외부의 베스트 프랙티스를 이식하는 것으로 충분하다. 하지만 성공한 기업을 변화시키기 위해서는 변화 관리를 위한 추가적인 노력이 필요하다. 과거의 성공으로부터 이익을 얻고 있는 조직 구성원, 즉 고성과자가 기대하는 조직의 미래와 변화 관리 담당자가 제안하는 조직의 미래가 항상 일치하지 않기 때문이다. 전략적 통일성의 문제는 따라서 모든 종류의 변화 관리에서 항상 논쟁의 중심에 놓인다. SKT의 하이닉스 인수 역시 예외가 아니었다. 1년이 넘는 사내 논의 과정에서 초기부터 하이닉스 인수는 SKT 및 SK그룹 최고경영진의 매우 강한 반대 의견에 부딪혔다. 만일 하이닉스가 과거와 같이 심각한 유동성 위기에 빠지게 되면 SKT 입장에서는 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’식으로 지속적으로 자금을 투입해야 하는 상황으로 몰리게 된다. 이런 면에서 2011년 SKT 사업개발실의 하이닉스 인수 추진 의사결정은 ‘제한 없는 탐색’의 전형을 보인다. 당시 인수 과정에 참여했던 사업개발실 구성원들과의 인터뷰에서 공통적으로 확인할 수 있는 내용은 다음과 같다.

첫째, 하이닉스 인수를 ‘제로 베이스’에서 평가했다. 하이닉스는 매물이 된 지 오래된 회사였기 때문에 2007년부터 사내에서 다양하게 검토한 바 있다. 하지만 2010년 IB로부터 다시 제안이 들어왔을 때, 사업개발실은 과거의 검토 결과와 상관없이 제로 베이스에서 탐색을 시작했다.

둘째, 성숙기가 도래한 기존 통신 사업을 넘어 미래 신성장동력 확보 차원에서 이종 사업을 선제적으로 발굴하겠다는, 당시에는 파격적 판단을 했다. 이동통신이라는 회사의 주력 사업이 성숙기에 접어들어 성장 정체가 우려되는 상황에서 회사의 성장 잠재력 측면을 중점 평가했다.

셋째, 내수 시장 중심이고 서비스 산업이었던 SKT의 조직문화 개선을 위해서라도 글로벌 제조업체인 하이닉스를 인수하는 딜은 매력적일 수 있다고 강조했다. 이와 같은 제한 없는 탐색은 SK그룹의 성장 역사와도 사실 잘 맞닿아 있다. 1980년 대한석유공사, 1994년 한국이동통신의 인수도 그룹 전체의 체질을 바꾸는 제한 없는 탐색의 결과였다.

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4. 사업 개발 조직의 구성/운영: Start-up 방식의 사업개발실

신사업 개발은 스스로 현금 흐름을 창출하는 수익 중심(profit center)이 되지 못하기 때문에 기업마다 독특한 지위를 가진다. 과거 성장의 경험에 따라 다양한 방식으로 기업 전략과 변화 관리를 수행해 왔기 때문이다. 신사업 개발은 최고경영자에게 직접 보고하는 독립된 조직으로 운영하거나 기존 조직의 부서장의 추가적인 업무로 관리되기도 한다. 따라서 신사업 개발 조직의 성격은 공식적인 조직도의 어디에 위치하고 있는가보다는 [그림 1]에서와 같이 업무 조율상의 특징에 따라 좌우된다. SKT는 통신 사업 중심으로 지속적으로 신사업 개발 노력을 기울였다. 2004년도에는 신규 사업 부문을 포함한 조직 개편을 했고, 중국과 같은 해외 통신 사업 개발에 집중했다. 2007년 부터 CIC 형식의 조직을 운영하고 있던 SKT에서 신규 사업의 개발은 개별 CIC 사업부장이 맡은 추가 업무로 관리됐다. 특히 중국 시장 진출을 염두에 둔 글로벌 비즈(Global Biz) CIC에서는 신규 사업 개발 자체 비중이 매우 컸다. 2009년부터 SKT는 세 가지 CIC로 재편됐는데 국내 시장 중심으로 회사의 캐시카우 사업을 총괄하는 MNO(Mobile Network Operator), 콘텐츠 및 인터넷 등의 사업에 집중하는 C&I(Convergence & Internet), 전략기획/인사 기능 및 해외 사업, 특히 해외 인수합병을 추진하는 GMS(Global Management Service) 등이 그것이다. 2009년 이전까지 SKT의 조직 구조는 외견상 M-form의 형식을 띠고 있으나 실질적으로는 U-form에 가까웠다. MNO를 제외하고는 독자적인 수익 창출 역량이 부족했고 회사의 이익 기여도 측면에서 MNO의 비중이 너무 컸다. 사업부 간의 건강한 경쟁보다는 MNO 중심의 사내 정치가 벌어질 가능성 역시 높았다. 국내 시장에서는 독점적 지위를 누리는 것에 반해 해외 신규 사업 개발에선 큰 성과를 거두지 못했다. 2008년 미국의 현지 서비스 자회사 헬리오(Helio)의 지분 다수를 버진모바일(Virgin Mobile)에 넘겼다. 2007년 1조 원을 투자한 중국 사업자 차이나유니콤의 전환사채 매입 역시 의미 있는 결과를 만들어 내지 못했다. 이처럼 국내 외에서 SKT의 신성장 동력 확보를 위한 투자가 잇따라 실패로 귀결되는 와중에 사업개발실이 전사 및 그룹 수준의 투자와 독립적인 사업 기회를 탐색하기 위해서 2009년 GMS 산하의 조직으로 편제됐다. 사업개발실은 과거 Global Biz CIC의 사업 개발 기능을 대부분 흡수하고, 신규 사업을 위한 인수합병과 투자를 담당했던 조직의 기능도 흡수했다. 총 2실 5팀으로 구성된 조직으로 신규 사업 발굴 업무를 담당했다. 사업개발실은 과거에 유사한 기능의 조직이 이미 있었기 때문에 2009년 사내에서 크게 주목받지 못했으며, 성공 여부가 불확실한 신규 사업 발굴을 담당했기 때문에 모든 구성원이 선망하는 ‘주류 조직’은 아니었다. 다만 그룹 차원의 신성장 동력 확보를 위한 특임 조직의 성격을 지니고 있다는 특징이 있었다.

2010년 조직 개편vii 이후 전사 차원에서 신규 사업 개발을 하는 플랫폼사업 부문과 장기적인 관점에서 미래 전략을 총괄하는 총괄사장 직속 조직인 미래경영실도 사업개발실과 유사한 기능을 수행했다. 그러나 사업개발실은 신규 사업의 범위가 특정되지 않았기 때문에 의사결정 재량의 범위가 넓었다. 비통신 부문의 신규 사업 발굴 업무는 내부적으로 주목받지 못했기 때문에 하이닉스 인수와 같은 새로운 사업 발굴을 개시할 때, 사업 초기 상위 조직으로부터 견제를 받을 가능성이 작았다.

사업개발실은 본사와 매우 다른, 스타트업과 유사한 조직 문화를 갖고 있었으며 프로젝트 기반으로 조직이 구성되고 프로젝트 팀장이 프로젝트 오너가 돼 인사 등 전권을 행사했다. 특히 2011년 하이닉스 인수 건의 본격적인 준비를 위해서 팀장과 과장 및 대리급 매니저 7명만으로 구성된 실무진을 구성한 점을 주목할 만하다. 연령대가 비슷한 구성원들 간의 수평적 소통, 실장에게 직접 보고할 수 있는 조직문화 등이 빠르고 유연한 스타트업 문화를 닮았다. 과정보다는 결과를 중요시하는 문화를 바탕으로 매우 높은 성과 기준을 추구했지만 그 결과 업무 강도는 높았지만 다른 부서와 차별화된 보상 시스템을 갖추지도 않았다. 미션 지향적인 조직이 가진 구성원 간의 가치 공유가 매우 강력한 인센티브였다. 사업개발실 구성원들에게 강력한 동기부여가 됐던 요소가 사업개발실장의 리더십이었다는 사실을 짐작하게 하는 대목이다.

5. 기업가적인 리더십

모두가 애니메이션 산업이 사양산업이라고 말할 때 픽사(Pixar)는 애니메이션 산업을 혁신적으로 재구성하는 데 성공했다. 픽사의 최고경영자 에드윈드 캐트멀(Ed Catmull)에게 HBR(하버드비즈니스리뷰) 에디터가 성공의 비밀을 물었다. 이에 그는 “나는 사람들이 하나의 팀이 돼 일할 수 있는 환경을 만들어 줬을 뿐”이라고 답했다. 캐트멀의 답변은 신사업 개발의 가장 중요한 요소 중 하나인 기업가적 리더십(entrepreneurial leadership)을 강조한다. 기업가적 리더십은 경영자 개인의 역량에 의존하지 않고 프로젝트 리더에게 충분한 권한을 부여하고 팀원 간에 각자의 작업 과정을 공유하도록 이끈다. 또 명확하고 상시적인 커뮤니케이션을 바탕으로 불확실한 신사업 개발을 지원하고 보고하는 ‘정원사’의 리더십이다. viii 개인이 아니라 조직의 역량을 키우는 리더십인 것이다.

SKT 신사업개발실의 성공 조건 또한 결과가 알려진 위험을 새로운 비전의 불확실성으로 전환시키는 기업가적 리더십을 중심으로 정리할 수 있다. 톱다운 방식의 신규 사업 투자가 지배적이었던 기존 방식과 구분되는 지점이기도 하다. 2011년 박정호 당시 사업개발실장의 리더십은 이해관계자 네트워크의 조율, 내부 구성원의 동기부여 관리, 성공 사례 확보에 대한 강력한 의지 관점에서 평가해볼 수 있다. 먼저 사업개발실을 국지적 최적화 측면에서 운영한다는 것은 SKT 내부의 다른 조직과 SK그룹 전체와 적극적인 업무 조율이 필요하다는 것을 의미한다. 사업개발실장이 신규 사업 개발이라는 변화 관리 프로그램의 대변인이 돼야 한다. 제한되지 않은 탐색 측면에서 이런 변화 관리 프로그램을 운영하려면 조직 성과에 대한 이해관계자의 기대 수준을 적극적으로 관리할 필요도 있다. 조직이 너무 많은 것을 기대하는 것이나 아무런 기대를 주지 않는 것 모두 예산 확보에 도움이 되지 않기 때문이다. 변화 관리 담당자로서 박 실장은 사업개발실 신설과 운영과 관련한 역할과 성과를 두고 그룹의 최고경영자와 적극적으로 소통했다.

둘째, 사업개발실을 스타트업처럼 운영했다. 대기업의 특성상 특정 부서의 보상 체계를 전사 차원에서 벗어나게 운영하는 것은 어렵다. 따라서 구성원의 동기부여는 전적으로 부서장의 리더십, 즉 일하는 방식과 환경에 좌우되게 마련이다. 다양한 부서에서 차출된 인원을 하나의 팀으로 만들면서 동시에 기존의 SKT 문화와 다르게 관리해야 했다. 운영 중심 조직과 사업개발실과 같은 탐색 중심 조직의 일하는 방식이 같을 수는 없다. 특히 사업개발실은 프로젝트의 팀장 선정과 구성원 간의 커뮤니케이션 측면에서 수평적이고 속도감 있는 애자일 조직의 특징을 보였다. 프로젝트 오너를 고심해 선정하지만 일단 선정한 이후에는 완전히 권한을 위임했고, 정기적인 회의보다는 비정기적인 대면 보고 중심으로 정보를 공유하고 프로젝트 진행 상황을 관리했다.

마지막으로 신사업 개발과 관련된 조직은 그 성과에 대한 의구심을 항상 받게 돼 있다. 따라서 해당 부서의 기능을 정상적으로 운영하기 위해서는 조직 구성 초기에 작더라도 의미 있는 성과를 만들어내는 것이 중요하다. 2010년도에 하이닉스 인수 건을 검토하기 시작해 결과를 만들어 내기까지 현실에 안주하지 않고 전략을 바꾸면서 딜을 진전시켜 나갔다. 이는 사업개발실의 성장과 동시에 SKT 전사 차원에서 다양한 인수합병에 관심을 가지게 된 계기가 됐다.

6. SKT-하이닉스 딜의 교훈

그렇다면 조직 관리 측면에서 SKT의 하이닉스 인수가 주는 교훈은 무엇일까. 신사업 개발은 담당자 개인의 역량만큼 개인의 역량을 구현할 수 있는 조직의 구축과 관리가 중요하다는 것이다. 사업개발실은 업무 조율의 특성 측면에서 기성 조직과 차이를 보이는 독특한 조직의 성격을 지녔다. 신규 사업의 탐색과 투자 우선순위 결정 과정에서 높은 수준의 자율성을 부여받아 국지적 최적화를 구현할 수 있었다. 또 통신 사업 중심이었던 SKT의 성장 전략과 기존 사업 포트폴리오에 제약받지 않고, 비관련형 다각화를 포함해 자율적으로 새로운 사업 기회에 대한 제한 없는 탐색을 추구했다. 사업개발실의 구성과 운영은 SKT의 조직문화와 질적인 차이를 보였다. 수평적, 개방적 소통과 유연성, 속도감 있는 진행과 같은 스타트업의 문화와 그것을 가능하게 할 수 있는 적정 규모가 유지됐다.

물론 사업개발실의 성과물도 최종적으로는 운영 중심 조직에서 수용돼야 했다. 그런 의미에서 사업개발실의 자율성만큼 운영 조직과의 조율도 필요했다. 예컨대 보상 측면에서 사업개발실은 여타의 SKT 부서와 차이가 날 수없었다. 따라서 사업개발실에 모여든 도전적인 성향의 인력들에게 어떻게 동기부여할 것인지가 중요한 과제였는데 그런 면에서 박 실장의 기업가적 리더십이 조직원들의 도전 의식과 내적 동기를 자극하는 데 중요한 역할을 했다. 사업개발실의 성공은 자율을 기반으로 한 집단적 창의성과 도전의 결과이다. 새로운 시장 기회를 탐색하는 경영자의 시간은 개인의 역량을 집단적 창의성으로 바꾸는 과정이다. 이는 도전적인 탐색을 위한 제도를 구축하는 과정이기도 하다. SKT의 사업개발실은 대기업 내에도 높은 수준의 자율성과 전문성을 갖춘 독특한 조직을 구축하고, 도전적인 성향의 인재들을 적절히 동기부여하는 리더십과 기업가정신을 발휘한다면 신성장 동력을 확보하는 데 성공할 수 있음을 입증하는 사례다.


송재용 서울대 경영대학 교수 jsong@snu.ac.kr
송재용 서울대 경영대학 교수는 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 박사 학위를 받았다. 미국 컬럼비아대와 연세대 교수로 재직했으며 한국과학기술한림원과 Academy of International Business의 석학종신회원(Fellow), 미 경영학회(Academy of Management) 국제경영분과(International Management Division) 회장(Chair)이다.
배종훈 서울대 경영대학 교수 jbae01@snu.ac.kr
배종훈 서울대 경영대학 교수는 프랑스 INSEAD에서 조직이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 네덜란드 틸뷔르흐대와 고려대 교수로 재직했으며 서울대 벤처경영기업가센터 부센터장을 맡고 있다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기