소통, 공룡을 표범처럼 날렵하게 만든다

Article at a Glance – HR

구성원들과 소통하면 더 좋은 결과물이 나오기 마련이다. 다양한 사람들의 의견이 반영되면 원안보다 더 좋은 성과물이 나온다. 또 공동의 작업으로 정해진 아이디어는 실행력이 뛰어나다. 함께 결정한 사안이라서 구성원들이 적극적으로 실행에 옮기려고 노력한다. 공동의 의사결정 과정을 거치면 조직 전체의 의사결정 역량이 높아지기도 한다. 그래서 소통은 매우 중요하다. 퍼실리테이션은 소통의 역량을 강화시킨다. GE의 CEO를 지낸 잭 웰치는 직원들이 스스로 해결책을 만들 수 있도록 했다. 자신은 자리를 비우고 사라진 뒤 직원들이 최종안을 만들 때 즈음 되돌아와서 최종 결정만 내렸다. 그 결과 몸집이 큰 GE의 조직문화가 민첩하게 바뀔 수 있었다. 영국의 생태마을 핀드혼에서는 포컬라이저, 슈퍼바이저 등 다양한 종류의 퍼실리테이터가 활동한다. 이들은 다양한 결정을 해야 하는 생태마을에서 중재자의 역할을 하고 있다.

편집자주

이 원고는 필자의 저서 <퍼실리테이터: 소통을 디자인하는 리더>를 참고했습니다.

소통을 디자인하는 리더

스마트폰은 누구나 정보를 쉽게 만들고 빠르게 전달하도록 했다. 소통의 혁신이 일어난 것이다. 실제 스마트폰이 가져온 소통의 혁신은 현실에서 발생하고 있다. 2010년 말 튀니지에서 한 과일 노점상의 죽음으로 자스민혁명이 시작됐다. 수십 년 동안 철권 통치가 지속됐던 중동 및 북아프리카 지역(MENA)에서 스마트폰은 민주주의 혁명을 일으키는 도화선이 됐다. 하지만 이런 소통의 혁신이 오프라인의 영역에서는 별다른 영향을 끼치지 못한다. 스마트폰의 등장에도 불구하고 회의실에서 직장인들은 여전히 자신의 의사를 적절하게 표현하지 못하고 회의가 끝나기만을 기다린다. 사람들은 소통에 대한 눈높이가 높아졌다. 하지만 현실은 여전히 답보상태다. 이런 상황에서 조직을 이끌어야 할 리더는 어떻게 소통해야 할까? 회의에서는 한없이 수동적인 사람들을 어떻게 즐겁게 소통하도록 도울 수 있을까? 해답은 리더가 퍼실리테이터(Facilitator)의 역할을 해야 한다는 것이다. 리더는 서로 다른 경험과 생각을 가진 사람들을 원활하게 소통시킬 수 있는 세련된 방법을 알고 있어야 한다. 과거 리더들은 자신이 가지고 있는 정보와 생각을 다른 사람들에게 효과적으로 알리고 설득하는 것에 주력했지만 이제는 상황이 다르다. 구성원들의 생각과 의견을 통해 더 많은 아이디어와 혁신을 추구해야 한다. 그렇다면 리더들은 어떻게 소통해야 할까.

소통의 마법 ‘퍼실리테이션’

퍼실리테이션(Facilitation)은 ‘일을 쉽게 하다’ ‘촉진시키다’를 의미한다. 일반적으로 집단에서 사람들의 의사소통을 돕는 활동이다. 사람들이 회의, 포럼, 콘퍼런스, 워크숍, 강의 등에서 정보를 공유하고 함께 해답을 찾거나 계획을 세울 때 그 과정을 돕는 사람이 ‘퍼실리테이터(Facilitator)’다. 과거 리더십 강의와 전문 워크숍 프로그램에 주로 활용되던 퍼실리테이션은 사람들의 참여 욕구가 늘어나면서 가족회의부터 대규모 콘퍼런스까지 매우 다양하게 적용되고 있다. 특히 여러 사람이 모여 공통의 주제를 논의하고 참석자 모두가 참여해서 동의하는 결과를 얻어야 하는 상황에서는 퍼실리테이터의 역할이 더욱 중요해진다. 그렇다면 왜 모든 구성원들이 참여하는 방식이 중요할까?

첫째, 서로 머리를 맞대면 더 좋은 결과가 나오기 때문이다. 혼자 생각할 수 없었던 것을 여러 사람들이 지식을 공유해서 집단지성으로 끌어낼 수 있다. 간혹, 혼자서도 잘할 수 있으며 여럿이 모이면 오히려 시간만 낭비된다고 생각하는 사람들도 있다. 하지만 이런 사람들도 어려움에 봉착하면 다른 사람의 도움을 받거나 최소한 다른 사람이 만들어 놓은 성과가 기록된 책이라도 읽게 된다. 집단지성의 효과를 경험해 봤다면 그 가치를 평가절하하기는 어려울 것이다.

둘째, 높은 실행력을 얻을 수 있다. 많은 글로벌 기업들은 어떻게 하면 구성원들이 스스로 생각하고 판단하면서 주도적으로 일하게 할 수 있을지 고민한다. 성과급만으로는 임직원의 잠재력을 끌어내고 업무에 대한 강력한 동기를 부여하는 데 한계가 있다. 그래서 집단 의사결정 방식을 채택해서 업무당사자들을 회의석상으로 끌어들이고 스스로 안건을 내고, 대책을 세우며, 공동으로 의사결정을 하게 만든다. 그래서 자기가 맡은 업무를 시작부터 끝까지 관심을 가지고 몰입하도록 유도한다. 여러 부서의 이해관계가 얽혀 있는 사안의 경우, 한자리에 모여 서로의 입장과 상황을 이해하기에도 용이하다. 모든 사람이 함께 공감하는 최선의 합의를 이끌어내서 매우 안정적인 업무의 실행력을 도출할 수 있다.

셋째, 구성원들이 집단 의사결정에 지속적으로 참여하면 조직 전체의 의사결정 능력이 향상된다. 구성원들이 공동으로 해법을 찾다 보면 창의적인 결과가 나오기 마련이다. 다시 말해 직원 하나하나가 살아 있는 생명체로 활동하고 조직은 과거와는 다른 모습으로 탈바꿈한다. 이런 과정이 일상적으로 반복되면 구성원들이 일하는 것 자체를 즐기게 된다. 대의를 염두에 두고 의견을 모으고 서로를 자극하면서 성과를 촉진시키게 된다.

소통의 마법 4 Step

일반적으로 회의와 워크숍 등에서 소통은 4가지 단계를 거쳐서 진행된다. 퍼실리테이션의 프로세스는 오프닝, 아이디어 발산, 아이디어 수렴, 클로징으로 구성된다.

첫 단계인 오프닝에서는 먼저 회의, 워크숍의 목표와 세부 안건, 진행 순서를 공유한다. 이후 참석자를 소개하고 아이스브레이킹을 통해 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만든다. 또 오프닝에서는 참석자들이 회의에서 기대하는 사항을 듣고 어젠다를 공유하며 회의에서 기본 규칙을 설정한다. 주제와 거리가 먼 안건은 사전에 따로 분류한다.

두 번째는 아이디어 발산 단계다. 참가자들이 창의적인 아이디어를 내놓으려면 의견을 최대한 자유롭게 펼치는 브레인스토밍 과정을 거친다. 좀 더 깊은 생각과 토론이 필요하다면 ORID(Objective, Reflective, Interpretive, Decisional level) 집중대화법을 적용한다. 즉, 모든 참석자들이 각자 경험과 정보를 공유한 뒤(Objective Level) 내적 반응을 확인하고(Reflective Level), 핵심 의미를 파악한다(Interpretive Level). 이후 최종 의사결정을 도출하는(Decisional Level) 4단계의 토론 과정을 운영하는 것이다. 더 이상 아이디어가 나오지 않을 때는 다양한 단어를 담은 ‘랜덤워드 박스’에서 단어를 하나씩 자유롭게 선택하고 해당 단어에서 연상되는 의미와 주제를 강제로 연계시켜서 아이디어를 찾는 랜덤워드 브레인스토밍(Random Word Brainstorming) 방법을 활용할 수도 있다.

세 번째는 아이디어를 수렴하는 단계다. 참석자들이 자신의 아이디어에 집착하거나 주변 분위기에 휩쓸려서 의사결정을 하지 않도록 도와줘야 한다. 창의적 사고 기법 분야의 대가인 에드워 드 보노(Edward de Bono)의 ‘6 Thinking Hat’을 이용하면 참가자들을 모자의 색깔에 따라 6개 색깔로 나누고 각 모자에 역할과 규칙을 부여해서 그 제한된 폭 안에서 말하도록 할 수 있다. 예들 들어 노란색 모자는 긍정적 사고를 가지고 의견을 말해야 하며 검정색 모자는 비판적 사고만을 말하는 방식이다. 초록색 모자는 창의적 사고만 대답해야 한다. 이런 과정으로 아이디어가 모이면 장점을 먼저 찾고 보완해야 할 약점을 논의한 뒤 강점을 강조하거나 약점을 보완하는 방법을 찾는다. 이런 방법을 참가자들이 함께 찾으면 ‘누가 낸 아이디어’라는 꼬리표가 붙지 않은 창의적인 아이디어를 도출할 수 있다.