조직 내 서로 상이한 4개 사업부를 이른바 ‘회사 내 회사(Company in Company)’ 방식으로 운영 중이었던 A사는 한 개 사업부를 독립적인 자회사 B로 분사하기로 결정했다. 서로 다른 사업부 간 시너지 효과도 적을 뿐 아니라 전략의 집행과 통제에 복잡성만 가중된다고 판단했기 때문이다. A사 경영진은 그간 재무적으로 사업부 간 독립성을 어느 정도 유지하고 있었기에 분사하는 데 별다른 문제가 없을 것이라 생각했다. 하지만 분사와 관련된 소문이 사내에 돌자마자 뜻하지 않은 난관에 부딪히게 됐다. 바로 A사 노조가 인력재배치 과정에서 형평성 문제가 발생할 경우 파업도 불사하겠다고 나선 것이다. 분사와 직접 관련된 직원들은 아예 사내 게시판, 대자보 등을 통해 인력 배치 과정을 투명하게 밝히라고 강력하게 촉구했다. 이와 함께 A사 노조는 새로 분리될 B사 소속 직원들에게 부여될 권리를 A사와 B사에 똑같이 적용해달라고 사측에 공식 요청해 왔다.
분사에 따른 인력재배치 이슈: 직원 관점
A사 노조가 이런 요구를 하고 나서게 된 이유는 분사가 아무리 경영진의 전략적 판단에 근거한 것이라 하더라도 직원들의 시각에선 순수한 의도로 비쳐지지 않을 수 있기 때문이다. 이는 성장성이 높고 재무적으로 건전한 사업부와 성과가 부실한 사업부로의 분리, 즉 ‘굿 컴퍼니(Good Company)’와 ‘배드 컴퍼니(Bad Company)’로 구분하는 경우에 더욱 두드러진다. 실제 A사의 경우 B사로 분사해 독립하게 될 사업부의 성장률과 이익률이 나머지 3개 사업부보다 모두 높았다. 분사가 기업 정상화나 전략적 전환에 꽤 효과적인 방식임에는 틀림없으나 직원들 입장에선 향후 유망한 회사에 소속되지 못하고 정체된 사업부서에서 도태되거나 다른 회사에 매각돼 구조조정될 수 있다는 불안감에 사로잡혔고 이 때문에 분사 시도를 있는 그대로 받아들이려 하지 않았다.
B사로 분사될 사업부에 소속된 직원만 독립된 자회사 직원으로 배치하려는 A사의 의도 역시 노조 시각에서는 형평성에 문제가 있을 수 있다. 우선 B사로 분사될 사업부에 소속된 직원뿐 아니라 타 사업부의 직원들이 보다 나은 처우나 경력개발 가능성 등을 염두에 두고 B사에 소속되기를 원할 경우 경영진이 이를 무조건 배제하는 건 문제의 소지가 있다. 실제 B사 사업부가 다른 사업부와 교류가 적어 직무 전문성이나 독립성이 유지돼 왔다고 하더라도 사실상 제품개발 및 기술영업을 제외한 많은 직무 영역에서 산업에 관계없이 업무 간 공통성이 매우 높다. 인사, 총무, 재무, 회계 등 경영지원 관련 업무나 영업 및 고객서비스 등의 업무가 대표적 예다. 이런 경우에는 사업부가 달라지더라도 어느 정도의 교육 과정만 거치면 직원들이 업무를 수행하는 데 큰 문제가 없다. 따라서 경영진이 이제까지의 경험과 직무 전문성만을 근거로 직원들의 전적(轉籍) 요구를 거부하는 데에는 한계가 있다. 반대로 B사로 분사될 사업부의 직원 중 분사된 조직에 소속되기를 희망하지 않는 직원이 있을 수도 있다. 예를 들어 성장성보다는 안정성을 절대적으로 추구해 아무리 유명한 회사라도 지금보다 더 작은 회사에 소속되기를 희망하지 않는 직원들도 있고 평소 B사 사업부 외에 타 사업부로 소속되기를 바라는 직원들이 존재할 수도 있다. 따라서 직원 의사를 묻지 않고 일방적으로 경영진에 의한 인력재배치가 일어날 경우 형평성에 문제가 있을뿐더러 법적인 문제로까지 비화될 소지도 있다.
분사에 따른 인력재배치 이슈: 경영진 관점
노조의 이 같은 요청을 받게 된 A사 경영진은 분사될 사업부의 기존 인력을 B사로 우선 배치한다는 단순한 원칙에 대해 재검토하기로 결정했다. 그 과정에서 경영진은 크게 두 가지 시사점을 얻게 됐다. 우선 분사를 통해 성장을 가속화하려는 전략적 의도를 달성하기 위해서는 새로운 조직인 B사에 변화와 혁신의 분위기를 형성해야 한다는 점이다. A사 경영진은 기존 직원들이 그대로 같은 팀을 이뤄 일을 하게 한다면 재무적으로만 분사됐을 뿐 별다른 변화의 기운을 직원들이 느끼기 어려울 수 있다고 판단했다. 이에 따라 인력 구성이나 업무 부여에 있어 분사될 사업부 기존 인력을 그대로 배치하는 방식에서 벗어나 일정 정도의 변화를 추구하기로 결정했다. 이를 통해 조직의 긴장감을 높이는 것은 물론 개인에게 보다 강한 동기를 부여, 변화와 혁신의 분위기를 조성하는 데 초점을 맞추기로 했다.
또 다른 시사점은 인력재배치를 위한 별도의 기준과 과정을 만들어 향후 B사 전략 실행에 적합한 인재를 체계적으로 발굴하려는 노력이 필요하다는 점이다. 직무와 개인 간의 적합성을 체계적인 기준에 따라 꼼꼼히 따져보지 않고 경영진의 일방적 방침에만 의거해 인력 배치를 결정했다가는 경영진의 본래 전략적 의도를 실현하는 데 장애물이 될 수 있다. 예를 들어 B사로 분사될 사업부의 기존 임직원 중에는 신생 B사에 적합하지 않은 사람이 있는데도 무리하게 B사로 배치했다가는 B사의 조기 안정화에 걸림돌이 될 수 있다. 반면 인력재배치에 필수적인 직무 적합도에 대한 검증 과정을 거치다 보면 필연적으로 인재들과 보다 많은 소통을 하게 된다. 이는 B사로의 분사 및 인력재배치와 관련된 경영진의 입장을 직원 개개인에게 충분히 설명할 수 있는 좋은 기회가 된다. 불필요한 오해와 긴장을 예방할 수 있는 데 도움이 되는 것은 물론 B사의 조기 안정화를 위협하는 각종 리스크를 줄일 수 있다. 이를 통해 기존 A사와 신생 B사 양사 모두에 변화에 따른 동요를 줄이며 조직을 안정화시키는 데 기여할 수 있다. 때로는 노사 간 불필요한 오해나 좋지 않은 감정 등의 문화적 요소가 법적인 공방으로까지 비화되기도 한다는 점을 고려할 때 인재들과 보다 많은 대화를 하며 직무의 적합도를 논의할 수 있는 과정과 시간을 가지는 건 변화에 따른 리스크를 줄이는 데 상당히 효과적이다.
위와 같은 판단하에 A사 경영진은 경영진의 전략적 의도는 물론 직원들의 희망이나 의지를 모두 수용할 수 있는 안을 개발해 노조와 소통하기로 결정했다. 즉, 노조의 요구를 배제하기보다는 오히려 적극적으로 인력재배치를 위한 기준과 절차를 새롭게 정립할 필요성을 인정하고 나섰다. 특히, 노조 스스로 ‘B사로 옮기기를 희망하는 직원이 많으니 모든 직원에게 공평한 기회가 주어져야 한다’고 인정한 만큼 경영진이 공평한 기회 형성의 방법으로 제시한 직무 적합도 평가를 반대할 명분이 없어져 버렸다. 이에 따라 정치 논리보다는 역량과 업적의 논리로 인력을 재배치할 수 있는 가능성이 훨씬 커졌다. 결과적으로 경영진에게 더 유리한 상황이 연출된 셈이다.
분사를 위한 인력재배치 기준 선정 시 고려사항
A사 경영진은 인력재배치를 어떻게 하느냐에 따라 조직에 다양한 리스크가 발생할 수 있다고 판단했다. 이에 따라 우선 각 기준과 이로 인한 결과가 초래할 긍정적 효과와 부정적 효과를 다음과 같은 관점에서 검토했다.
1)경영진 관점
● 향후 사업전략 실행력: ‘신규 B사의 사업전략 달성을 위한 경쟁력 강화에 대한 영향’과 ‘기존 A사의 타 사업 부문 사업전략 달성에 대한 영향’을 동시에 고려
● 기존 사업 영속성: 신규 B사 및 기존 A사 두 조직의 핵심기능 및 직무의 영속적 운영
2)직원 관점
● 직원 만족도 및 노조 요구사항: 더 대다수의 직원이 만족할 수 있는가?
3)실행 현실성
● 실행 용이성: 대직원 커뮤니케이션 용이성, 실행에 소요되는 시간 및 비용, 기존 인사제도와의 연계성 등
● 법적·제도적 제약요인: 소속 변화를 위한 절차 및 기준의 법적 타당성 유무, 소속 변화에 따른 고용조건 및 계약의 변경 가능 유무 등
일반적으로 인사제도나 노무적인 변화를 추진할 경우 법적·제도적 제약이 있는지 여부를 살펴보는 데서부터 출발하곤 한다. 하지만 이런 방식을 따르게 되면 너무 소극적이고 현재와 유사한 안이 나올 때가 많다. 법과 제도에 존재하는 유연성과 탄력성을 활용할 수 있는 기회도 잃을 수 있다. 따라서 A사는 경영진과 직원 모두에게 만족스러울 만한 관점인지를 먼저 검토한 후 여기서 선정된 기준 및 절차가 법적으로나 제도적으로 문제는 없는지, 실행을 하는 데 용이한지를 파악해 인력재배치안을 도출했다. (그림 1)
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