새로운 시대의 공급망 관리, 오픈 이노베이션이 답이다

 

 

최근 기업의 R&D 투자 대비 성과가 감소하고 있는 가운데, 제품수명 주기는 점점 빨라져 기업의 창조혁신 요구가 더욱 절실해지고 있다. 이러한 상황에서 기업들은 환경 변화에 뒤처지지 않기 위해서라도 R&D 투자를 소홀히 할 수 없는 형편이다.

최근 스마트폰 시장에서는 애플의 아이폰에 대적하기 위해 많은 기업들이 안드로이드 OS가 탑재된 스마트폰을 앞 다퉈 출시하고 있다. 안드로이드 OS는 아이폰 OS보다 더욱 빠른 주기로 개선되고 있다는 점에서 심화되는 IT 경쟁에서 살아남으려면 더욱 진취적인 R&D가 불가피하다는 것을 보여준다.

이제는 생산관리 기법을 발전시키기 위해 제조업에서도 외부와의 통합 연구 시스템 구축에 앞장서고 있다. 항공기 제조업체인 보잉은 독자적인 생존방식을 고수하는 것이 창의적인 성과물을 내놓는 데 장애가 될 수 있다고 판단해 외부 연구 개발자들과의 협업을 통해 성과를 높이고 있다.

국내 제조사들은 글로벌 시장으로 진출하는 과정에서 공급망 관리 체계에 예상치도 못했던 문제가 발생해 한 동안 고전한 것이 사실이다. R&D를 통해 경쟁사 대비 탁월한 기술력을 보유하고 있음에도 불구하고, 부품 공급에 차질을 빚어 소비자가 원하는 시점에 제품을 공급하지 못하거나 수요 예측을 정확히 못해 적정 재고를 유지하지 못하는 등 다양한 문제가 발생했다. 이는 해외 시장에 대한 정확한 정보를 기반으로 SCM(Supply Chain Management) 전략을 수립하지 못했기 때문이다. 오픈 이노베이션을 통해 경쟁력을 갖추고 글로벌 물류 기업과의 협업 모델을 수립했다면 국내 제조사들은 훨씬 효과적으로 해외 시장에서 공급망 관리를 할 수 있었을 것이다.

오픈 이노베이션은 산업을 막론하고 기술 개발에 투입되는 자원과 시간을 절감시킬 뿐 아니라 연구 성과로 인한 이익을 향상시킬 수 있다. 즉, 오픈 이노베이션은 정체된 기업 성장에 힘을 실어주는 창조혁신의 툴이 된다.

본 글에서는 오픈 이노베이션의 개념을 불확실성, 창조적 혁신, 윤리(상생협력), 고객 중심, 소셜 미디어 등 향후 10년을 아우를 다섯 가지 키워드와 연관지어 고찰한다.

복잡성의 덫에 빠진 도요타

2009년부터 2010년 3월까지 미국에서 도요타 리콜 사태가 있었다. 세계시장에서 품질을 인정받아온 도요타였기에 리콜사태는 생산, 전략 분야의 연구에 많은 시사점을 남겼다.

많은 전문가들은 도요타 사태의 요인으로 무리한 원가절감 정책과 과도한 해외생산 규모의 확대를 지적한다. 즉, 도요타는 글로벌 경쟁이 심화됨에 따라 선도 기업으로서의 위치를 유지하고자 원가절감에 노력해 왔지만 지나친 원가절감으로 설계, 부품조달, 조립에 이르는 전 과정에서의 품질관리에 소홀하게 됐다는 것이다.

또 국내 위주의 품질경영 기조를 해외 확장 경영으로 전환함에 따른 공급망관리(SCM)의 실패 역시 원인으로 지적된다. 해외 라인에서의 비용절감을 위해 현지 생산라인을 가동하며 부품을 현지에서 조달했는데 이 과정에서 해외 부품업체들에 대한 체계적이고 효율적인 통제가 이뤄지지 못하면서 품질관리에 실패했다는 것이다. 이처럼 도요타의 실패를 분석한 다양한 이유들이 나오는 가운데 최근 하버드비즈니스리뷰(HBR)를 통해 제시된 또 다른 원인이 주목받고 있다.

HBR은 지난 10여 년간 지속된 도요타의 성장이 복잡성을 증가시켰음을 지적하면서 “도요타는 스스로가 만든 복잡성의 덫에서 빠져나오지 못했다”고 분석했다. 과거의 도요타는 단순하고 효율적인 경영 방식의 대가로 타 기업의 벤치마킹 대상이었다. 이랬던 도요타가 어떻게 스스로 만든 복잡성의 덫에 빠져 대규모의 리콜사태를 겪게 됐을까? 

첫째, 도요타는 선진시장 중심의 급속한 양적 성장과 더불어 고급화, 하이브리드차 개발 등으로 설계가 복잡해졌다. 고유가로 소형차 수요가 증대했음에도 불구하고 중대형/고급차종을 집중 출시했다. 2003∼2007년 소형차종은 18개 신모델을 출시했지만, 중대형/고급차종은 2배인 37개 신모델을 출시했다. 고급차종은 엔진사이즈도 커지고 각종 편의 장비들이 장착되기 때문에 설계가 한층 복잡해진다.

둘째, 과거 도요타의 조직구조는 매트릭스 형태로 조직 내 활발한 커뮤니케이션이 가능했다. 하지만 2000년 이후 조직이 급격히 비대화됐고, 글로벌 확대과정에서의 지나친 해외 생산 규모의 확대로, 그동안 도요타의 강점이었던 강력한 중앙 통제능력과 그에 따른 특유의 일사불란함이 약화됐다.

마지막 복잡성의 덫은, 한때 생산 프로세스의 모범답안으로 불렸던 JIT, KANBAN으로 대표되는 간결하고 정확한 생산 프로세스가 수요 불확실성 증가로 인한 수요 및 판매예측 실패로 제 기능을 하지 못한 것이다.

 

도요타는 지난 10여 년간 꾸준히 지속돼온 매출 성장세에 대한 자신감으로 급격히 생산량을 증대하고 해외 생산규모를 확대했다. 그동안 도요타가 보여준 효율적인 경영방식이 기업 내에 증가하는 복잡성 문제를 잘 해결해 줄 거라 믿었지만, 그것은 도요타의 지나친 자신감이었다. 복잡성의 증가에 따른 효율적인 기업 운영 실패와 생산 프로세스 낭비로, 결국 도요타는 2008년 6조 원의 영업적자를 기록했고, 2009, 2010년에는 리콜대수가 판매량을 초과하는 대규모 리콜 사태를 경험해야 했다.