1924년 설립된 삼양사는 한국의 대표 장수 기업이자, 설립 후 한 번도 노사 분규를 겪지 않은 안정적인 기업이다. 한국 상장 기업 중 80년 이상의 역사를 지닌 곳은 삼양사 외에 두산, 동화약품, 유한양행 정도가 고작이다. 하지만 역사가 깊은 만큼 보수적인 색채 또한 강했다. 1950, 1960년대에는 제당, 화섬 산업을 중심으로 재계 순위 5위 안에 드는 대기업이었지만 지금은 50위권 안팎을 오가는 규모가 된 것도 ‘성장’ 대신 ‘안정’을 택한 결과라는 분석이 많았다. 결국 외환위기를 겪으면서 삼양사는 변화의 필요성을 절실히 느꼈다.
2000년 삼양사 부회장에 오른 김윤 회장(56)은 변화의 축을 인사 관리(HR)에 놓기로 결정했다. HR 전문 컨설팅회사인 타워스왓슨과 손잡고 국내 기업 중 거의 최초로 직무 성과급제, 멘토링, 전사적 자원 관리(ERP) 등을 도입했다. 80년 가까이 배여 있던 보수적인 기업 문화를 벗어버리려면 내부 변화가 필수적이라는 생각 때문이었다. 특히 2002년 본격적으로 시작된 직무급제는 지위가 아니라 일의 경중에 따라 급여와 보상이 결정되는 시스템으로 삼양사의 보수적인 기업 문화에 커다란 변화를 몰고 왔다.
삼양사는 2001년 임원들에게 성과 보상 시스템을 적용하면서 직무급제를 처음 실시했고, 2002년에는 전 사원으로 대상자를 확대했다. 이후 삼양사에서는 전통적인 승진 제도가 완전히 사라졌다. 외환위기 이후 많은 한국 기업들이 성과급제를 도입했지만 직원 반발을 우려해 기존 호봉제 체제에서 완전히 벗어나지 못하고 ‘호봉제+성과급제’ 등의 어중간한 체제를 유지해왔다. 하지만 삼양사는 대기업도 직무급제 시행을 망설이던 2002년부터 이를 과감히 도입했다.
직무급제는 직원 개개인이 수행하는 개별 직무의 내용과 특성에 따라 해당 직원의 가치를 평가하는 제도다. 호봉제가 연공 서열, 즉 근속 연수에 따라 임금이 자동 상승하는 제도라면 직능제는 학력과 능력과 같은 직원 개개인의 인적 속성을 중시한다. 반면 직무급제는 사람의 속성이 아니라 직무 자체의 가치에 따라 임금을 정한다. 즉, 아무리 화려한 학벌과 경력을 가졌어도 회사에서 높이 평가하는 직무를 맡지 않으면 자신보다 높이 평가되는 직무에 있는 사람보다 적은 연봉을 받는다는 뜻이다.
삼양사가 이를 처음 도입했을 때 안팎에서 우려의 시선도 많았다. 일단 어떤 직무에 더 많은 비중을 둘지를 어떻게 공정하게 평가할 수 있겠느냐, 성과주의 위주의 인사 제도가 한국 문화와 잘 맞겠느냐는 의구심이 끊이지 않았다. 하지만 삼양사는 직무급제 본연의 의도와 철학을 고수하기 위해 어떤 예외도 두지 않고 차근차근 실행에 옮겼다. 당시 직무급제를 도입한 기업이 워낙 적었기에 직원들은 적잖이 당황했고, 불만도 심심치 않게 나왔다. 하지만 김윤 회장은 월례 조회나 기회가 있을 때마다 직원들에게 새 인사 제도의 의미와 중요성에 대해 강조했고, 어떤 예외도 두지 않겠다고 강조했다. 한 번 예외를 두기 시작하면 제도 자체가 무너진다는 이유에서였다. 특히 반발이 심했던 생산직 사원들의 불만을 누그러뜨리기 위해 본사뿐 아니라 대구, 여수, 제주 등 각 지사를 돌면서 아무리 적은 인원이 근무하더라도 반드시 직접 방문해서 새 제도의 취지를 설명하고 철학을 공유하는 작업을 거쳤다. 타워스왓슨과 함께 리더십 및 커뮤니케이션 전략 수립, 리더십 진단 및 피드백, 승계 관리 체계 구축, 기업 문화 및 직원 만족도 조사, 업무 몰입도 측정 등 다양한 추가 HR 시스템도 도입했다.
성과는 곧 나타났다. 2002년 삼양사 매출은 8000억 원대였지만, 2009년 1억4000억 원(추정치)으로 대폭 늘었다. 제도 도입 후 연평균 두자릿수 성장을 달성한 셈이다. 이런 성과의 바탕에는 직원에게 일부러 더 높은 직급의 업무를 할 기회를 만들어주어, 자기계발 욕구를 자극하고, 미래 리더들을 적극 육성하며, 사람이 없다고 불평하는 대신 만들어서 쓰자는 삼양사만의 독특한 동기부여 시스템이 자리하고 있다.
어떤 일을 해야 하는지 명확히 알려줘라
삼양사 HR 팀의 양재만 부장은 “직무급제 도입 이후 가장 큰 성과는 직원들이 내가 왜 이 일을 해야 하는지를 명확히 알게 됐다는 점”이라고 평가했다. 현재 직원 1300명 정도가 근무하는 삼양사에는 총 500개 직무 코드가 있다. 삼양사는 이를 15개 안팎의 대분류로 나눠 임금을 차등 지급하고 있다. 해당 직무를 잘 아는 사람들을 중심으로 구성되는 직무평가위원회에서 직무 난이도 등 7가지 요소를 평가해 직무 가치를 점수화한 뒤 임금 수준을 정하는 식이다. 생산직은 T1∼T4, 사무 관리직은 P1∼P4, 판매직은 P1∼P3, 팀장 급은 M1∼M2로 직무 등급을 구분한다. 사무 관리직에서는 P1 등급 20%, P2 등급 30%, P3 등급 50%이고, P4 등급에는 별도 단순 업무를 하는 사람들이 포함된다. 같은 P1 그룹 안에서도 최대 50% 정도의 급여 차이가 난다.
자신이 맡은 직무에서 달성해야 할 핵심 과제가 무엇이며, 어떤 과제를 달성해야 해당 그룹 내에서 최고 등급으로 올라갈 수 있는지 명확해진 셈이다. 과거 단순 업무를 하는 직원들의 핵심 평가 지표는 상사의 만족도였다. 하지만 상사의 만족도라는 개념은 너무나 광범위하고 공정성을 기대하기도 어렵다. 이런 상황에서 직원이 자기 업무에 대한 명확한 목표를 가지고, 회사가 원하는 것 이상의 성과를 내기 위해 동분서주하기를 기대하기란 사실상 불가능하다.
직무 성과의 측정 방법도 많이 바뀌었다. HR 부서에서 리크루팅 업무를 담당하는 직원의 예를 보자. 과거에는 단지 서울 유명 대학에서 몇 명의 학생이 우리 회사를 지원했느냐는 단순 데이터로 리크루팅 담당자의 성과를 측정했다. 하지만 최근 몇 년간 평균 몇 명이 지원했다는 통계를 낸 후, 올해는 몇 명이 지원했으며, 그중 실제 입사지원서를 낸 사람의 비율은 얼마이며, 최종 합격자 중 다른 회사로 가지 않고 제대로 출근하는 사람의 비율이 얼마인지 세세하게 측정해 업무에 반영한다. 팀장 만족도라는 주관적이고 광범위한 개념을 팀장과 팀원이 함께 목표를 정하고, 이를 바탕으로 성과를 평가하는 식으로 바꾼 셈이다. 양 부장은 “과거 서울 소재 유명 대학 몇 군데만 방문해 입사지원서를 많이 뿌리기만 하면 된다고 생각하던 리크루팅 담당 직원들이 입사 지원율, 출근율을 높이기 위해 합격자에게 축하 전화를 하는 등 다양한 방안을 고민하는 걸 보고 놀랐다. 해야 할 일을 명확히 정해주니 굳이 위에서 잔소리하지 않아도 창의적인 방법으로 현안을 해결하려 노력하더라”고 말했다.
수술용 봉합사를 판매하는 메디컬 디바이스(MD) 부서의 예도 비슷하다. 영업 부서의 핵심 성과 평가 지표를 매출로 규정하는 기업이 많다. 하지만 매출이 큰 의미를 지니지 못할 때가 있다. 플라스틱 사업부의 경우에는 자동차 산업의 호불황에 따라 매출액이 크게 달라지기 때문이다. 산업 사이클에 따라 매출액이 많이 변하는 부서에서 단순히 매출액을 평가 지표로 삼으면 직원 능력을 정확히 평가할 수 없다. 이에 삼양사는 신규 매출액이라는 지표를 만들어 이 지표에 큰 가중치를 부여했다. 이후 MD 부서는 척박한 아프리카 시장에서 수년째 25% 수준의 높은 영업 이익을 올리고 있다. MD 부서 직원들도 자신들의 급여 수준이 높다는 점을 인지하고 있기 때문에 더욱 열심히 일하려는 분위기다.
양 부장은 “업무 특성이 다 다른데 공정하고 객관적으로 직무 등급을 산출할 수 있겠느냐고 우려하는 시선도 많지만 크게 걱정하지 않는다. 평가 지표를 선정할 때 사업 본부 단위로, 과거의 평가 단위를 다 가져오라고 한다. 부서별로 다르지만 몇 백 개 정도가 된다. 이중 실제 회사 성과에 기여하는 바가 큰 지표를 우선적으로 정해서 몇 십 개를 추려내면 아무리 정성적 특성이 강한 업무라도 어지간한 성과 측정을 할 수 있고, 타 부서와의 비교도 가능하다”고 말했다.
평범한 인재도 S급 인재가 될 수 있다
맡은 직무가 해당 직원의 가치를 평가하는 직무급제하에서 신입 사원은 다소 난감한 상황에 처할 수 있다. 본인도 회사도 과연 이 사람이 어떤 분야에서 최고 역량을 발휘할지 알 수 없을 때가 많기 때문이다. 이에 삼양사는 입사 6년 차부터는 사원에게 가급적 과거와 거의 상관이 없는 이질적인 업무를 맡긴다. A부서의 평범한 직원이 B부서의 S급 인재가 될 수도 있다는 생각 때문이다.
삼양사 인력개발 팀의 한 직원은 3, 4년 동안 인력개발 팀에서 일하며 우수한 성과를 냈다. 동료와 선후배들에게도 “인력개발 업무가 내 천직”이라고 말하고 다녔다. 하지만 삼양사는 해당 직원이 6년 차가 됐을 때 그를 영업부로 보냈다. 그는 영업부에서 인력개발 팀에 있을 때보다 훨씬 우수한 성과를 거뒀다. 본인도 몰랐던 천직이 다른 곳에 있었던 셈이다. 만약 회사가 해당 직원을 인력개발 팀에 붙들어놓았다면 본인은 물론 회사 관점에서도 더 우수한 성과를 낼 수 있는 인재를 썩힐 수 있었다.
식품 부서에서 영업 업무를 오래 담당했던 다른 직원의 예도 있다. 그는 식품 관련 지식이나 노하우가 풍부했지만, 나이도 많았고 기획 능력이 부족하다는 평가가 많았다. 그 상태로 식품 영업만 한다면 도저히 중간 관리자급 이상으로 승진할 수 없는 상황이었다. 다른 부서로 보내주겠다고 해도 본인이 마다했다. 그때, 기획 팀에 있는 팀장 1명이 그 직원을 자기 부서로 보내달라고 했다. 기획 팀장은 4년 동안 직접 그 직원 교육을 전담했다. 해당 직원의 기획 능력이 낮았던 건 사실이다. 문제는 그가 보유한 식품업에 관한 뛰어난 노하우였다. 기획 능력을 보강하자 식품 분야에 관한 그의 풍부한 식견은 훨씬 빛나기 시작했다. 4년 후, 그는 그간 갈고 닦은 실력을 인정받아 식품부 팀장으로 재배치를 받았다. 기획 팀에 가지 않았다면 식품에 관한 그의 능력은 영원히 사장됐을지도 모른다.
양재만 부장은 “S급 인재가 10만 명을 먹여 살린다는 말도 있듯 많은 리더들은 업무 능력이 뛰어난 핵심 인재 몇 명에게만 관심을 기울인다. 부하 직원 10명 중 3명의 핵심 인재가 있고 4명은 보통, 3명은 속을 썩이는 직원이라고 치자. 대부분 팀장은 3명의 핵심 인재만 잘 관리해도 10명 전체의 성과를 달성할 수 있다고 생각하기 때문에 속 썩이는 3명을 잘 상대하지 않으려 한다. 그러다 3명의 핵심 인재 중 1명이 다른 부서로 이동하면 우리 부서에는 사람이 없다고 불평한다. 물론 그 상황을 이해하지 못하는 바는 아니지만 모든 팀장이 핵심 인재를 보유할 수는 없다. 또 겉으로는 핵심 인재처럼 보이지 않는 사람도 얼마든지 우수한 능력을 보유한 인재일 수 있다. 식품부 팀장으로 승진한 직원의 예야말로 다른 직원에게 ‘비록 지금 나는 회사에서 인정받는 인재가 아니지만 나도 열심히 일하면 언젠가는 저런 성과를 낼 수 있겠구나’ 라는 의지를 불러일으키는 최고의 당근 아니겠는가. 문제는 팀장의 의지와 직원에 대한 관심”이라고 말했다.
직원에게 더 높은 직급의 업무를 담당할 기회를 줘라
삼양사는 2008년 처음으로 팀장 역량 향상 교육을 실시했다. 팀장 리더십을 활성화시켜 조직 내 혁신을 장려하고 조직 문화도 유연하게 바꾸겠다는 의도였다. 당시 삼양사는 본사에 근무하는 100여 명의 팀장을 5개 그룹으로 나누어 1번에 20명 정도를 대전에 소재한 회사 교육원으로 내려보냈다. 대전에 있는 팀장은 교육원에서 전략 경영, 관리 회계, 성과 관리, 리더십 등을 교육받고, 교육 기간 동안 해당 팀장의 권한은 팀 내 선임 팀원에게 위임하는 식이었다. 5개 그룹으로 나뉘었다 해도 20명의 팀장이 2주일 동안 본사에 존재하지 않는다는 점을 우려하는 사람들이 많았다.
실제 2주 교육을 실시하는 첫날 대전에 가지 않은 팀장들도 있었다. 자신이 자리를 비우면 업무가 잘 안 돌아간다며 불안해하는 팀장 몇 명이 서울에 남았던 것. 1박 2일이나 2박 3일이 아니라 2주라는 다소 긴 기간도 이들에겐 매우 불안하게 느껴졌다. 하지만 이 프로젝트를 맡은 부사장이 직접 해당 팀장들에게 전화를 걸어 “당장 대전으로 가라”고 엄명했고, 팀장들은 떨떠름한 표정으로 서울을 떠났다.
당시 교육에 참가했던 양재만 부장은 “사실 나도 자리를 비우면서 내가 없어도 우리 부서가 잘 돌아갈지 걱정했다. 하지만 2주 후 돌아와보니 내 공백이 부하들의 능력을 육성하는 데에는 최고 기회였다는 사실을 알았다. 모든 결정권을 부하에게 주면 일을 통해 스스로 자신이 승진하기 위해 어떤 능력을 배양해야 하는지 깨우쳤다. 직원에게 잠시라도 승진의 기쁨을 누릴 수 있게 만들어주는 일만 한 동기부여가 어디 있겠는가. 회사 전체로도 팀장이 수십 명 빠져도 아무 문제 없이 잘 돌아갔다. 팀장인 나부터 변해야 팀원을 변화시킬 수 있다는 점을 절실히 깨달은 계기였다”고 말했다.
삼양사 컨설팅을 담당했던 타워스왓슨의 박광서 사장도 “삼양사가 직무급제를 도입했을 때 몇몇 다른 기업도 이를 도입했지만 삼양사만 한 성과를 내지는 못했다. 원칙을 고수하는 일은 생각보다 훨씬 중요하다. 만약 이 상황에서 “저 없으면 우리 팀 안 돌아갑니다. 부사장님. 저는 교육에서 빠지겠습니다”라고 말하는 팀장들을 임원이 용납해줬다면 어떻게 됐을까. 아마 해당 팀장 아래 직원들은 “‘2주의 짧은 기간이지만 팀장을 해보니 소감이 남다르군. 나도 저 자리로 승진하기 위해 더 열심히 일해야겠어’라는 마음을 먹지 않았을 것”이라고 설명했다.
팀원뿐 아니라 팀장들의 태도도 달라졌다. 툴툴대며 서울을 떠났던 팀장들은 2주 동안 매일 밤 9시까지 진행되는 교육에 서서히 재미를 느끼기 시작했다. 일단 물리적으로 서울과 독립된 공간에서 골치 아픈 업무 부담을 덜고 나니, 자기계발의 기회를 반기는 사람들이 늘어났다. 각자 업무가 바빠 심도 깊은 대화를 나누기 힘든 다른 부서 팀장과의 교류를 통해 협업 능력을 강화하고, 인맥을 쌓은 일도 큰 자산으로 작용했다며 다음에 또 불러달라는 팀장들이 많았다. 이에 삼양사는 2009년 2박 3일 동안 팀장 교육 레벨 업 과정을 개설했다. 2008년 2주 동안 배운 내용을 현업에서 어떻게 적용했는지, 개선할 점과 앞으로 추가할 점은 무엇인지를 짚어주자 팀장들의 호의적인 반응은 더욱 커졌다.
핵심 인재를 따로 관리해 더 큰 목표를 부여하라
삼양사는 입사 초기부터 뛰어난 업무 능력을 보이는 핵심 인재들을 관리하고, 이들에게 더 큰 동기를 부여하기 위해 퓨처 리더(FL·Future Leader) 제도를 운영하고 있다. 현재 직원 37명이 속해 있으며 입사 4년 차부터 13년 차 이하 직원을 대상으로 업무 능력 평가, 충성도, 성장 잠재력 등을 평가해서 선발한다. 선발된 퓨처 리더들은 일반 직원과 완전히 다른 교육을 받으며, 일찌감치 미래 지도자로 육성된다. 삼양사처럼 역사가 깊고, 보수적 전통이 강한 기업일수록 젊은 피가 주도하는 혁신이 필요하다는 점이 깊이 반영된 결과다.
이들은 사내 강사로도 활발히 활동한다. 앞서 언급한 2주간 팀장 교육 때 첫 주 강의는 주로 전략 경영과 관련된 내용이 많았다. 재미있는 점은 이때 전략 경영 강의를 담당한 사내 강사가 이 퓨처 리더들이었다는 점이다. 한마디로 팀원이 팀장을 교육한 셈이다. 부하 직원으로만 생각한 팀원이 팀장을 가르치니 서로를 보는 시각이 완전히 바뀌며 좋은 자극이 됐다. 팀장은 본인이 팀장 위치를 유지하기 위해 더욱 분발해야 함을 느끼게 됐고, 팀원 또한 개인적으로 자기계발 의욕이 더욱 높아지는 등 서로에게 동기부여가 됐다.
삼양사 퓨처 리더들은 팀장을 가르칠 정도의 우수한 역량과 뛰어난 업무 성과 외에도 여러 면에서 차세대 리더의 면모를 보이고 있다. 몇 년 전 여름철 주요 거래처가 소재한 지방에 큰 물난리가 난 적이 있었다. 그런데 회사에서 시키지 않았는데도 차를 몰고 그 지역에 가서 거래처 직원들을 돕는 퓨처 리더들이 있었다. 거래처에서는 큰 감동을 받았다는 전화가 회사로 이어졌다. 퓨처 리더에 대한 적절한 동기부여가 있었기에 가능한 일이었다.
편집자 주 이 기사의 작성에는 미래전략연구소 김태형 인턴연구원(KAIST IT경영학과 4학년·24)이 참여했습니다.
