실태 및 조직 설계 방법론

모티베이션을 디자인하라

49호 (2010년 1월 Issue 2)

심각한 동기부여 저하 현상
한국과 일본은 아시아를 대표하는 경제 강국이다. 하지만 놀랍게도 업무 의욕과 관련해 전 세계 최하위권에 속한다. 실제 2007년에 실시된 국제 비교 조사에서 한국인과 일본인의 일에 대한 의욕은 비교 대상국 중 꼴지 수준이었다. 영국의 조사기관인 FDS 인터내셔널이 23개 국가의 18세 이상 종업원 1만3832명을 대상으로 일에 대한 태도와 만족도, 일과 삶의 균형 등에 대해 조사(What Workers Want: A Worldwide Study of Attitudes to Work and Work-Life Balance)한 결과, 한국은 20위, 일본은 최하위를 차지했다.

 

 

그간 한국과 일본 기업들은 공정한 인사 및 보상 제도를 설계하기 위해 많은 노력을 기울여왔다. 합리적 평가 기준을 마련하고 공정하게 적용하는 것은 성과 관리에서 매우 중요한 요소다. 그러나 이에 앞서 과연 일에 대한 조직 구성원의 의욕이나 잠재 역량을 이끌어낼 수 있는 메커니즘이 제대로 작동하고 있는지부터 고민해야 한다. 조직 구성원이 의욕과 열정을 가지고 과업을 수행하도록 하는 동기부여는 조직 전체의 성과를 결정하는 핵심 변수이기 때문이다.
 
일본 <니케이비즈니스>에서 2009년 4월에 실시한 설문 조사에 따르면 ‘성과주의 도입 후, 일에 대한 의욕이 향상됐는가’라는 질문에 16.1%만이 ‘향상됐다’고 응답했다. ‘저하됐다’는 응답은 36.3%, ‘어느 쪽도 아니다’는 응답은 46.8%였다. 조직 구성원의 성과는 ‘역량’과 ‘의욕’이라는 2가지 주요 변수에 의해 영향을 받는데, 성과주의 도입 후 오히려 의욕이 떨어졌다는 점은 심각하게 고민해봐야 할 대목이다. 2000년대 들어 한국에서도 성과주의 도입 열풍이 불었기 때문에 일본과 비슷한 문제를 안고 있을 수 있다.
 
특히 문제가 되는 것은 젊은 세대다. 노무라종합연구소에서 2005년 10월 일본 상장 기업의 20, 30대 정규 직원 1000명을 대상으로 ‘업무에 대한 동기부여 조사’를 실시한 결과, “당신은 현재 일을 통해, 사회적 사명감을 느끼고 있는가”라는 질문에 “그렇다”고 대답한 사람은 전체의 30%에 불과했다. “3년 전과 비교해 당신은 직업인으로 성장했다고 실감하는가”라는 질문에 대해서도 39%만 “그렇다”고 대답했다. 당시 조사 대상은 상장 기업 직원이었기 때문에 젊은 엘리트층이라고 볼 수 있다. 이런 사람들조차 업무와 관련한 사명감을 느끼지 못하고 있다. 이는 고령화와 저성장 시대의 도래, 성과주의의 확산에 따라 사람들의 일에 대한 태도가 변하고 있기 때문으로 분석된다.

 


일에 대한 5가지 욕구
노무라종합연구소가 최근 20∼50대 직장인 1만 명을 대상으로 ‘일에 대한 인식’을 조사한 결과, 다음과 같은 5가지 욕구가 강하게 나타났다.
 
첫째, ‘일에 대한 의미 욕구’, 즉 사회적으로 의미 있거나 보람 있는 일을 하고 싶다는 욕구가 강해졌다. 둘째, ‘성장·상승 욕구’다. 젊은 세대에서 특히 높게 나타난 욕구로, 다소 힘든 과정을 통해서라도 새로운 노하우나 기술을 익히고자 하며, 자신의 커리어를 발전시키려 한다. 결코 이전에 비해 의욕이 떨어진 것은 아니다. 다만 자기 성장으로 이어지지 않는 ‘시켜서 하는 일’에 대한 거부 반응은 예전보다 강해졌다. 셋째, ‘창조성 발휘 욕구’, 즉 일을 통해 자신만의 창의적인 능력을 발휘하고 싶어 하는 욕구다. 가능하면 자신만이 할 수 있는 일을 하고 싶어 한다. 넷째, ‘인정 욕구’다. 누군가에게 인정받고 싶다거나 많은 사람들로부터 인정받고 싶다는 욕구로서, 이는 자신이 어떻게 평가받고 있는지에 대한 의식이 높다는 점을 보여준다. 다섯째, ‘자기실현 욕구’다. 다소 수입이 줄어들더라도 자신이 하고 싶은 일을 하겠다거나 일과 생활의 균형을 찾고 싶다는 욕구다. 특히 젊은 세대에서 이런 욕구가 강했다.
 
결론적으로 과거 경제성장 및 완전 고용의 시기에는 생리적 욕구, 안전 욕구, 소속 욕구와 같은 ‘결핍 욕구(deficiency needs)’가 강했지만, 최근에는 인정 욕구나 자기실현 욕구와 같은 ‘성장 욕구(growth needs)’가 더 강하게 나타나고 있다.
 
동기부여 경영은 단순한 ‘직원 만족 경영’이 아니다
그렇다면 직원들의 일에 대한 의욕 변화와 동기부여 저하 현상에 기업들은 어떻게 대응해야 할까? 기업의 대응 유형은 크게 3가지로 분류할 수 있다.
 
첫 번째 유형은 새로운 욕구를 받아들이지 못하고, ‘요즘 사람들은 달라졌다’고 한탄하며 자신을 정당화하는 기업이다. 이는 옛날부터 앞 세대가 다음 세대에 가져온 편견을 답습하는 것이다. 이런 유형의 기업에서는 조용히 젊은 세대들이 떠나게 돼 고령화 속도가 빨라지고 기업 수명이 단축된다.
 
두 번째 유형은 새로운 욕구에 대응해 제도적 환경 등을 경쟁사에 비해 손색없는 수준으로 정비하지만, 업무 수행의 본질이 크게 달라지지 않은 기업이다. 소위 ‘직원 만족(Employee Satisfaction) 경영’을 표방하며 각종 복리 후생 관련 정책을 내놓은 기업이 여기에 속한다. 그러나 이런 ‘직원 인기 끌기’만으로 동기부여를 하기는 어렵다. 일의 본질이 전혀 바뀌지 않았기 때문이다. 따라서 근본적인 부분에서 직원들의 일에 대한 열정을 이끌어내기 어렵다. 눈앞의 ‘직원 만족도’를 높이는 경영과 ‘일하는 열정’을 이끌어내는 경영은 다르다.
 
세 번째 유형은 직원들의 욕구에 단순히 영합하는 데 그치지 않고 일에 대한 열정을 사업 성장 에너지로 전환시키는 기업이다. 이 세 번째 유형의 기업들은 단순히 직원을 잘 대해주거나 직원에 대한 배려를 내세우는 ‘직원 포퓰리즘(인기주의)’을 추구하지 않는다. 이런 기업들은 오히려 때로 엄격한 기준을 강조해 진정한 프로페셔널을 육성하려 노력하고, 직원들의 일에 대한 욕구를 직시하면서 일의 본질 자체를 변화시킨다. 이에 성공하는 기업들만이 새로운 시대의 성장 에너지를 확보할 수 있다.
동기부여 재생을 위한 전략 프레임 ‘VOICE 모델’
그렇다면 세 번째 유형의 기업이 되기 위해 어떻게 조직 설계를 해야 할까. 노무라종합연구소는 23개 기업들을 조사 분석해 동기부여 수준이 높은 조직을 구축하기 위한 5가지 접근 방법론, ‘VOICE 모델’을 체계화했다.(그림1)

 

 

첫 번째, ‘가치 관점의 접근(Value Approach·공유 가치관 디자인)’이다. 이는 미션이나 비전, 행동 규범 등을 설정해 종업원들이 기업의 사회 공헌이나 사회의 긍정적 변화를 선도한다는 느낌을 가질 수 있도록 하는 경영 기법이다. 가치관 공유를 통해 직원의 공감과 열정을 만들어내는 조직이 높은 동기부여 수준을 유지할 수 있다.
 
두 번째, ‘기회 관점의 접근(Opportunity App-roach·성장 기회 디자인)’이다. 이는 직원이 조직을 ‘성장 무대’라는 관점으로 바라보게 한다. 학습과 성장, 도전 기회가 풍부하게 제공되는 조직에 사람들이 모이고 높은 동기부여 수준이 유지된다.
 
세 번째, ‘혁신 관점의 접근(Innovation App-roach·창조하는 즐거움 디자인)’이다. 이는 조직 내에 혁신의 메커니즘(개선, 개혁, 창조를 존중하는 문화와 시스템)을 구축함으로써 직원의 창조성과 기업가 정신을 충분히 이끌어내어 동기부여를 향상시키는 것이다.
 
네 번째, ‘커뮤니케이션 관점의 접근(Communi-cation Approach·열정 순환 디자인)’이다. 일에 대한 열정과 자기 계발에 대해 종업원들끼리 자연스럽게 대화할 수 있는 기회와 환경을 구축할 때 인체의 혈액 순환과 같이 조직 내에 끊임없는 열정의 흐름이 만들어져 동기부여가 향상되고 유지된다.
 
다섯 번째, ‘권한 위임 관점의 접근(Empower-ment Approach·능력 발휘 환경 디자인)’이다. 이는 각 개인이 욕구 불만 없이 마음껏 실력을 발휘할 수 있는 유연한 업무 환경을 제공함으로써 동기부여의 향상과 유지를 도모하는 것이다.
 
동기부여 수준이 높은 기업들은 기업 상황 및 특성에 따라 다양한 접근 방법을 택하고 있었다.(표1)


1
반다이 - 3가지 행동 규범과 실패한 프로젝트의 부활
반다이는 ‘세계 제일의 감동 창조 기업’을 비전으로 삼고 장난감업계 최대 기업으로 성장했다. 반다이는 세계적인 반향을 불러일으킨 ‘다마고치’ ‘가면라이더 시리즈’ ‘건담 프라모델’ 등 수많은 히트 상품을 출시했다.
 
반다이다움’을 고집하는 3가지 행동 규범 반다이에는 ‘BANDAI Value’라고 하는 3가지 행동규범이 존재한다. ‘도전가(Challenger) 정신’ ‘혁신가(Innovator) 정신’ ‘엔터테이너(Entertainer) 정신’이 그것이다. 이 정신은 사내 벽에 걸려 있는 장식용이 아니라, ‘반다이다움’으로 존중되고 실천으로 옮겨진다. 도전하지 않는 사람, 창업가 정신으로 행동하지 않는 사람, 일을 즐기지 못하는 사람은 반다이에서 할 일이 없다. 반다이는 이 3가지 ‘BANDAI Value’를 조직 문화로 철저히 배양했다.
 
실패자에게 낙인을 찍지 않고 도전 정신을 되살린다 ‘BANDAI Value’는 도전을 강조한다. 그렇기 때문에 당연히 도전에 실패한 사람과 실패한 상품도 있다. 그러나 실패한 사람일수록 다음 성공에 필요한 경험과 지식을 쌓고 있다는 당연한 사실을 반다이만큼 순수하게 받아들이는 기업은 없다. 예를 들어, 초기 다마고치를 출시했을 때 재고 관리 실패와 모방 제품에 대한 대응 미비로 무려 60억 엔의 손실을 봐야 했다. 그러나 반다이는 큰 손실을 초래한 책임자인 프로젝트 리더의 도전 정신을 믿고 그에게 다마고치 부활 프로젝트를 다시 맡겼다. 결국 반다이는 새로운 기술과 시대의 욕구에 부합하는 통신 기능을 탑재한 새로운 다마고치를 개발해 보란 듯이 설욕에 성공했다.
 
반다이 직원들은 ‘(대박이) 터져도 운, 안 터져도 운’이라는 생각을 갖고 있다. 신사업에는 당연히 불확실성이 따르기 마련이다. 새로운 일의 불확실성을 극복하기 위해서는 다양한 방법을 시도해보는 도전가 정신을 가진 직원, 그리고 이를 즐겁게 생각하는 직원들이 반드시 필요하다.
 
주변에 있는 영웅의 존재가 최고의 동기부여 요인 실패를 바탕으로 성공을 일궈낸 선배들이 많다는 것이 반다이의 가장 큰 자산이다. 주변에 존경할 만한 선배가 있는 조직은 생각보다 많지 않다. 오히려 역할 모델로 삼을 선배가 한 사람도 없어서 무엇을 목표로 일을 해야 할지 몰라 고민하는 조직들이 훨씬 많다. 반다이에서 전해지는 전설들은 후배들의 동기부여를 고취하는 원천이 돼 다시 다음 시대의 전설과 영웅들을 만들어낸다.
2 TOTO - 연구소와 사업부의 화학 반응
TOTO는 1917년에 설립된 욕실, 화장실, 주방제품 제조업체다. 위생 도자기 부문에서 일본 내 최고의 시장 점유율을 자랑한다. TOTO는 특히 ‘장애물 없는 생활 환경(Barrier Free)’이나 ‘보편적 디자인(Universal Design)’을 위한 제품 및 기술 개발에 힘을 쏟고 있다.

커뮤니케이션 활성화로 연구원의 업무 의욕을 고취
일반적으로 연구원들의 동기부여는 매우 어렵다고 알려져 있다. 연구원이 성과를 내기까지 오랜 시간이 걸리고, 일상 업무 속에서 성공 체험을 할 기회도 적기 때문이다. 또 다소 폐쇄적인 연구소의 특성상 사내 다른 사업부에서도 “연구소가 무엇을 하고 있는지 알 수 없다. 현장에 어떤 공헌을 하고 있느냐?”라는 질문을 하기 일쑤다. 하지만 TOTO의 기술 개발을 담당하는 치가사키 종합연구소는 사내 다른 부서와의 커뮤니케이션과 협업을 활성화해 연구소의 존재 의의를 알리고 연구원의 업무 의욕을 고취하는 데 성공했다.
 
복선형 인사 제도로 차별화된 성장 기회 제공 TOTO는 동시에 연구원의 전문성을 정당하게 평가하기 위한 ‘복선형(複線型) 인사 제도’를 도입했다. 복선형 인사 제도는 관리자 양성을 위한 일반적인 평가 제도와는 별도로, 연구원 개개인의 전문성에 따라 ‘펠로우(fellow)’ ‘상석 연구원’ ‘주임 연구원’을 선발하고 이에 상응하는 처우를 제공하는 제도다. TOTO에서는 각 분야의 대학 교수 등이 전문성 평가에 참여해 평가의 공정성을 높이고 있다. TOTO는 이렇게 연구원에게 적합한 인사 평가 제도를 도입함으로써 연구원의 동기부여 향상 및 연구 조직 활성화에 성공했다. TOTO는 이런 인사 제도를 점차 기술 및 기능 부문으로 확산시키고 있다.
 
3 가메다 종합병원 - –최고 능력’을 발휘할 수 있는 환경 제공
에도시대 때부터 의업(醫業)을 해오던 가메다 집안에서 유래한 가메다 종합병원은 일본 치바현 남부 지역의 유일한 종합병원으로 성장했다. 이 가메다 종합병원은 최고의 의사들이 모여 환자 중심의 진료 서비스를 제공하는 것으로 유명해 인근 도쿄로부터 환자들이 몰려드는 의료 허브다.
 
최고의 의사가 최대의 능력을 발휘할 수 있는 장(場)을 약속 가메다 종합병원은 도쿄에서 가기에는 상당히 불편한 곳인 치바현(千葉縣)의 벽지 가모가와(鴨川)에 위치해 있다. 하지만 가메다 종합병원의 경영진은 ‘지식 노동자들에게는 돈뿐만 아니라 장(場)이 중요하다’고 생각해 의사들에게 자신들의 기술이나 지식을 최고로 활용할 수 있는 여건을 만들어 오지의 병원을 의료 허브로 만드는 데 성공했다. 가메다 종합병윈은 의사들이 생각하는 최고의 치료, 수술 환경을 실현하기 위한 전면적 지원을 약속함으로써 최고 의료진을 초빙했다. 우수한 의료진이 있는 병원에는 그들로부터 배우고자 하는 우수한 젊은 인재들이 끊임없이 몰려든다. 바로 이 선순환 구조가 가메다 종합병원의 지속적인 성장을 담보하는 원동력이다.
 
고정관념을 뒤엎는 서비스 혁신이 일어나는 이유 가메다 종합병원의 또 다른 성공 요인은 끊임없는 서비스 혁신이다. 이 병원의 경영진은 직원들에게 환자 본위의 서비스를 실현하기 위한 창조적인 아이디어를 낼 것을 장려하고 이를 실행에 옮기도록 뒷받침한다. 가메다 종합병원의 직원들은 환자와 접촉할 때 병원 규칙을 먼저 내세우지 않고, ‘항상 ‘예’라고 답하라(Always say yes)’는 원칙을 철저히 지킨다. 즉 우선 ‘예’라고 답하고 나서 환자의 욕구를 해결할 수 있는 새로운 방법을 찾기 위해 노력하는 것이 조직 문화로 자리 잡고 있다. 가메다 종합병원에서 환자 본위의 혁신이 일어나는 이유는 이와 같은 개선·개혁 정신이 있기 때문이다.
 
동기부여 디자인이 기업 개성 만든다
경영진은 기업이 속한 산업의 특징과 라이프사이클, 조직 구성원의 유형(육체 근로자/지식 근로자) 등을 고려해 VOICE 모델이 제시하는 5가지 관점을 탄력적으로 적용할 수 있다. VOICE 모델의 5가지 관점을 실제로 기업 경영에 적용할 때는 각 관점별로 상이한 접근 포인트를 고려해야 한다.(표2)

 

 

기업의 경쟁력은 차별화된 비즈니스 모델(Business Model)과 스피릿 모델(Spirit Model)의 조합에 의해 결정된다. 기업 특성을 반영한 동기부여 향상 방법은 조직의 잠재 역량을 발휘하는 구심점이 돼 타사가 쉽게 모방할 수 없는 경쟁력을 제공할 것이다.
 
사이토 요시아키(齊藤義明)실장은 홋카이도대 경영학과를 졸업했다. 워싱턴 지점장, 신영역 사업화 컨설팅실장 등을 거쳐 현재 컨설팅 사업 본부 사업기획실장으로 재직 중이다.
남동완 팀장은 서울대 외교학과 석사 과정을 졸업했다. 유통, 금융, 정보기술(IT) 산업을 중심으로 중장기 경영전략, 신사업전략, 조직진단, 인사전략 등을 담당하고 있다.
임연숙 매니징 컨설턴트는 히토쓰바시대 사회학부 사회학연구과 박사 과정을 수료했다. 제조, 공공 분야를 중심으로 HR 전반, 투자유치, 해외진출전략, 신사업 도출, 진입전략 등에 대한 컨설팅을 수행하고 있다.
동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기