코치로서의 리더, 어떻게 키워야 하나
기술만으론 코치형 리더 될 수 없어
경청, 호기심, 자기 관리가 필수 덕목
Article at a Glance
최근 많은 기업에서 관리자들에게 구성원들을 위한 코치 역할을 수행할 것을 기대하며 관련 교육을 진행한다. 실제로 애플, 구글, MS 등 탁월한 성과를 내는 글로벌 기업은 성과관리 프로세스에 코칭 요소를 적극적으로 접목했다. 특히 구성원들의 만족 및 성장과 과업 목표 달성을 동시에 이뤄내야 하는 중간관리자에게 코치형 리더십은 더욱 효과적일 수 있다. 코칭 기술을 전수받는 것만으로는 코치형 리더가 될 수 없다. 코칭에서 이뤄지는 대화는 일상 대화와는 크게 다르다. 질문을 통해 구성원의 숨겨진 니즈를 파악하고 구성원의 입으로부터 솔루션을 도출해야 하는 정교한 과정이다. 코치가 되고자 하는 리더는 경청, 호기심, 자기 관리 등 코칭의 필수 구성 요소를 이해해야 하며 잡담부터 구성원과 소통하는 모든 과정에 코칭의 요소를 적용해야 한다. 경영자, HR 담당자는 변화관리 프로세스에 맞춰 코칭을 조직문화로 정착시켜야 한다.
인사 담당자들과 대화하다 보면 주요 리더십 트렌드를 엿볼 수 있다. 최근 부쩍 인사 담당자들의 관심이 늘고 있는 분야가 있다. 바로 리더가 구성원을 위한 코치 역할을 수행하는 ‘리더 애즈 코치(Leader as Coach)’를 육성하고자 하는 관심과 투자가 늘고 있다. 과거에는 주로 리더십에 어려움을 겪거나 개선이 필요한 상위 리더를 대상으로 외부에서 전문 코치를 섭외해 코칭을 진행하는 게 일반적인 코칭 형식이었다. 그런데 이제는 기업에서 코칭을 리더의 역할 중 하나로 기대하기 시작했다. 코칭을 소통, 관계, 협업의 기초로 삼고 구성원의 성장을 지원하도록 요구하는 것이다.
특히 중간관리자들에게 코치형 리더십은 더욱 효과적일 수 있다. 안정적인 팀 문화를 구축해 나가며 팀원들의 만족을 관리해야 하는 동시에 회사와 상사가 요구하는 과업을 달성해야 하는 것이 중간관리자의 숙명이다. 과업을 강조하다 보면 구성원들과의 관계가 타격을 입게 되거나 반대로 관계를 중요시하다 보면 업무 수행에 소홀해질 수 있다. 구성원들의 동기를 자극하고 이들의 경력을 개발하는 것도 참된 관리자의 역할이라 배운다. 이때 코치형 리더십은 다차원적인 중간관리자의 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 효과적인 리더십 스타일일 수 있다. 리더가 코치가 된다는 것은 구성원들을 수동적인 존재로 보지 않고 한발 물러나 이들이 잠재력을 최대한 발휘하게 만드는 것이다. 지속적으로 1 on 1, 피드백 등을 진행하며 업무 진행 상황, 필요한 지원 등을 점검하며 목표 달성에 가까워지게 한다. 그 과정에서 구성원들은 변화와 성장을 경험하며 조직과 직무에 대한 만족도를 높여 나간다.
실제로 많은 기업이 리더를 코치로 만들기 위해 다양한 교육과 프로그램을 도입하고 있다. 글로벌 컨설팅 기업 EY는 상위 리더 대상으로 임원 코칭을 도입해왔으나 그 범위를 확대해 관리자 리더십 교육에 코칭을 도입해 코칭 문화 확산과 직원들의 조직 경험을 강화하고자 했다. 900명의 지원자 중 300명의 리더를 선발해 6개월에 걸쳐 리더 애즈 코치 프로그램을 진행하며 코칭 기술과 리더십 역량을 강화했다. 참여자들은 워크숍을 통해 코칭의 기본을 배웠고 이후 리더십 코치와 1대1로 8~12회에 걸쳐 만나며 배운 내용을 연습하고 체화했다. 프로그램 참여자와 이해관계자 대상으로 프로그램 시작 전후에 설문조사를 한 결과 팀 사기 20%, 조직 리딩 능력 23%, 자신감 23%, 모호함에 대한 내성 21%, 호기심 28% 향상 등 유의미한 조직문화 개선이 이뤄졌다. 수많은 연구 결과에서도 리더가 코치 역할을 하면 구성원의 웰빙, 혁신, 업무 성과, 직무만족 등 다양한 긍정적 변화가 나타난다는 사실이 확인됐다.
이처럼 성공적으로 코칭을 조직문화의 일부로 뿌리내리게 한 기업도 있지만 여전히 이상과 현실의 간극을 경험하는 기업들이 적지 않다. 특히 중간관리자라면 더더욱 막연할 수 있다. 고위 임원들의 경우 직간접적으로 코칭을 경험해봤을 가능성이 크지만 중간관리자를 대상으로 코칭을 제공하는 기업은 상대적으로 적은 게 사실이다. 코칭을 받아 본 경험이 없는데 구성원들을 대상으로 코칭을 진행하라는 압박을 받으면 난감할 수밖에 없다. 이 대목에서 코치형 리더십 개발 솔루션에 대한 이해가 필요하다.
새로운 리더십 패러다임,
코치형 리더는 무엇이 다를까?
리더가 코치가 된다는 말을 들으면 리더가 구성원들에게 전문적인 코칭을 제공하는 모습을 떠올릴 수도 있다. 이는 흔히 할 수 있는 오해다. 최근 여러 기업에 확산되고 있는 사내 코치의 경우 코치 자격증을 취득한 리더나 구성원이 본업을 하면서 별도의 요청이 있을 때 전문적인 코칭을 제공한다. 이에 비해 코치형 리더는 코칭을 전문적으로 하지는 않지만 구성원과의 관계, 소통, 협업, 기타 조직 내 여러 역할에서 코칭의 핵심 철학과 기술을 적용한다.
코치형 리더가 다른 리더십 스타일과 다른 점은 사람의 가능성과 잠재력에 대한 진정성 있는 믿음과 신뢰, 존중, 솔직함 등에 기반한 소통과 관계에 있다고 볼 수 있다. 코치형 리더는 구성원들이 창의적이고, 자원이 풍부하며, 전인적임을 진심으로 믿기에 본인이 생각하는 답을 주기보다 질문을 통해 구성원의 아이디어를 듣는다. 실수나 부족함을 지적하고 이를 능력 판단의 기준으로 삼기보다 배움을 도출하고 한 단계 더 성장하도록 지원한다. 리더가 코칭 교육을 받음으로써 고객 서비스 능력이 향상됐거나 조직문화 지수가 향상됐다는 사례는 어렵지 않게 찾을 수 있다.
또 다른 오해 중 하나는 코칭을 부드러운 대화 방식 중 하나로 생각한다는 점이다. 많은 리더가 과중한 업무량과 급박하게 돌아가는 조직 환경에서 경험이 부족한 구성원들에게 언제 질문을 던지고 이들의 생각을 일일이 듣고 있냐고 호소한다. 무엇보다 아무런 꿈과 희망 없이 무기력하게 회사를 다니며 정년을 채우는 것이 목표라는 저성과 직원이나, 자신의 삶도 중요하다며 업무를 마치지도 않은 채 정시에 퇴근하는 젊은 직원들을 보면 창의적이고, 자원이 풍부하며, 전인적인 존재라고 진심으로 믿기 어렵다는 것이다.
핵심만 이야기하자면 1) 리더가 구성원에 대해 알고 있는 정보는 극히 일부라는 점, 2) 코칭만이 유일한 해결책이 아니라는 것이다. 현재의 팀, 업무, 조직적 환경하에서 역량이 낮고 동기가 저하돼 보이는 구성원도 열정을 다해 몰입하고 참여할 수 있는 일이 있음을 인식할 필요가 있다. 그뿐만 아니라 코치형 리더라고 해서 늘 코칭만 하는 것은 아니다. 구성원이 스스로 통찰하고 답을 찾도록 질문을 하고 동기를 끌어올리도록 에너지를 주기도 하지만 때로는 전문성과 노하우를 활용해 정보나 지식을 전달하기도 한다. 또한 코칭의 강도나 범위도 구성원이 알고 있는 지식, 경험, 직무 역량, 동기, 업무 특성 등에 따라 달라진다.
코치형 리더십에 대한 일반적인 반응은 “생소하다” “좋지만 시간이 없다” 등이다. 조직의 리더들은 보통 업무가 많고 늘 시간에 쫓기기 때문에 대부분 지시를 선호하며 구성원 스스로 답을 찾을 때까지 기다려주지 못한다. 감성 지능 분야의 대가라 할 수 있는 미국의 심리학자 대니얼 골먼 박사가 2000년도에 실시한 리더십 스타일 연구에서도 코치형 리더가 되려는 선호도가 가장 낮은 것으로 나타났다.
그럼에도 불구하고 어떤 리더들은 코칭을 매우 가치 있게 여기며 아무리 바빠도 시간을 할애한다. 필자가 수백 명의 리더를 대상으로 코칭 및 인터뷰를 진행해 보니 코칭을 ‘하면 좋은 것’이 아니라 ‘반드시 해야 하는 것’이라 생각하면 시간은 문제 되지 않는 듯했다. 이들은 코칭의 가치를 믿고 자연스러운 관리 스킬로 여기고 기꺼이 시간과 노력을 할애해 조직 내 다양한 상황에서 적용하고자 했다. 이들이 코치 역할을 자처하는 구체적인 이유를 들어보니 다음과 같았다.
1. 목표 달성을 위한 핵심 원동력으로 여긴다
리더가 코치 역할을 자처하는 이유는 인간성이 좋거나 태생이 친절해서가 아니다. 인재 육성을 비즈니스 성과를 결정하는 핵심 요인으로 간주하기에 많은 노력을 하는 것이다. 특히 불확실하고 변동성이 강한 시장 환경에서는 뛰어난 인재를 찾거나 모집하기 어렵기에 구성원들이 끊임없이 성장하고 잠재력을 발휘할 기회를 주는 기업은 상대적으로 우위를 차지할 가능성이 높다.
2. 구성원의 성장을 기꺼이 돕는다
조직의 구성원들은 단지 경제적인 이유만으로 회사에 매일같이 출근하는 것이 아니다. 일을 통해 자신의 사회적 정체성을 확립하고, 새로운 도전을 이어나가며, 성취와 성장을 경험하고자 한다. 구성원들에게 효과적으로 영향력을 행사하기 위해서는 각 개인의 니즈와 상황에 맞는 리더십을 적용할 필요가 있다. 이에 코치형 리더는 코칭을 리더십의 중요한 역할 중 하나로 인식하고 구성원들이 조직에 의미 있는 기여를 하며 자신의 비전을 실현하도록 돕는다. 구글을 중심으로 확산된 성과관리 시스템인 OKR의 경우 리더는 구성원 개개인과 도전적이고 의미 있는 목표를 합의하고 연중 정기적인 1 on 1과 수시 피드백, 정기 체크인 등을 통해 최대한 성과를 내고 성장하도록 지원하는 역할을 한다.
3. 호기심이 강하다
코치형 리더는 호기심이 강하기에 많은 질문을 한다. 일이 어떻게 진행되는지, 어떤 문제에 직면하고 있는지, 어디에 기회가 있는지, 어떻게 더 잘할 수 있는지 등 자연스럽게 흘러나오는 호기심에 기반한 질문을 하고 구성원의 대답을 듣는다. 코칭에서 말하는 호기심이란 자신의 궁금함을 해소하고 싶은 욕구가 아닌 ‘상대에 대해 알고 싶은 순수하고 열린 마음’을 의미한다.
4. 상대와의 연결에 집중한다
코치형 리더는 수평적인 관계에 기반해 상대를 대하고 그 누구도 다른 사람 위에 군림할 수 없다고 생각한다. 대화를 할 때는 상대에게 온전히 집중하고 진심으로 공감하기에 구성원들은 리더에 대한 신뢰를 형성하게 된다. 무엇보다 리더와 구성원 간에 신뢰가 형성되면 심리적으로 안전한 환경이 조성돼 불편한 대화도 상대적으로 자유롭게 나눌 수 있고, 직접적인 피드백도 주고받을 수 있게 된다.
왜 코칭이 실패로 돌아갈까?
코칭은 ‘아트’, 본질부터 살펴봐야
코칭 교육을 마친 리더들이 일상으로 복귀했을 때 행동은 크게 두 가지로 나뉜다. 배운 것을 리뷰하고 구성원과의 상호작용에 적용하거나 바쁜 일과에 치여 배운 내용을 완전히 잊어버리고 원래 방식대로 소통하는 것이다. 일부 리더들은 배운 내용을 바탕으로 구성원들과 대화를 시도했지만 관계가 크게 개선되지 않았을 뿐만 아니라 “가식적이다” “어색하다” 등의 피드백을 받았다는 고민을 호소하기도 한다.
흔히 코칭을 질문, 경청, 피드백 등과 같은 대화 스킬로 오인하지만 코칭은 ‘아트(Art)’라고 불릴 만큼 깊이 있고 정교하면서도 포괄적인 개념이다. 고유의 철학과 프로세스 안에서 진행되며 존중, 솔직함, 연민, 공감, 진실함 등의 특정 요소를 반드시 포함해야 하는 독특한 소통 관계이자 대화방식이다.
조직에서 리더들이 코칭 교육을 받았음에도 원하는 결과를 얻지 못하는 이유는 대개 스킬에만 집중하고 이러한 본질적인 요소를 간과하기 때문이다. 코칭 스킬은 상대에게 온전히 집중하고 공감하는 과정에서 자연스럽게 흘러나오는 것으로 스킬만 개발해서는 기대하는 결과를 얻기 어렵다. 코칭의 필수 요소부터 모든 코칭의 기초가 되는 대화 프로세스를 살펴보자.
![GettyImages-1321909242_[변환됨]](/upload_dir/source/2024 391/GettyImages-1321909242_[변환됨].png)
1. 코칭의 필수 구성 요소
전통적인 코칭 모델 중 하나인 ‘코액티브 코칭(Coactive Coaching)’에서는 코칭의 필수 구성 요소로 경청, 직관, 호기심, 자기 관리, 행동의 촉진과 학습의 심화를 제안한다.
경청. 코칭에서 ‘듣는 것’은 다차원적인 활동이다. 단순히 말로 표현되는 것들을 듣고 자기중심적으로 해석하는 것부터 상대의 의도, 니즈, 감정 등을 캐치하는 능력까지 다양하다. 특히 적극적 경청은 변화에 장애가 되는 저항, 두려움 등도 함께 듣는 것까지 포괄한 개념으로 직장 내에서는 진정한 경청이 일어나기 쉽지 않다. 적극적인 경청은 일상에서 자연스럽게 흘러나오는 행동이 아니다. 적극적인 노력과 액션을 필요로 하는 상호작용이기에 집중적이고 숙련된 훈련이 필요하다.
직관. 사물을 인식하는 방법에는 두 가지가 있다. 하나는 ‘관찰’에 기반하는 것이고, 다른 하나는 ‘직관’을 이용하는 것이다. 직관은 표현되지 않는 이면에 존재하는 것을 알아차리는 능력으로 말이나 행동으로 표현되지 않는 것들까지 포착해낸다. 직관과 관찰을 동시에 사용하면 대화의 흐름을 훨씬 더 생생하게 끌어 나갈 수 있고, 이슈에 대해 더욱 깊고 넓은 관점을 가질 수 있다. 특히 코칭에서 대화의 성공 여부가 직관에 의해 결정된다고 해도 과언이 아니다. 상대가 많은 이야기를 쏟아 내기 때문에 모든 정보를 분석해 논리적으로 대응하는 데는 한계가 있다. 직관을 통해서는 과거의 경험에 현재의 정보를 더해 순간적으로 새로운 정보를 파악할 수 있다. 의식적으로 처리할 수 있는 양보다 훨씬 더 많은 인상과 정보를 합성해 통찰과 아이디어를 얻을 수 있다. 다만 직관을 활용할 때는 직관을 알아차리고 신뢰하되 언제든 틀릴 수 있음을 염두에 두고 해석에 지나치게 집착하지 않아야 한다.
호기심. 코칭의 기본 전제 중 하나는 “상대가 능력이 있고, 잠재력이 풍부하며, 스스로 해답을 가지고 있다”는 것이다. 그렇기에 코칭에 기반한 대화는 답을 주거나 진실을 파헤치려는 노력 대신 상대가 스스로 답을 찾을 수 있도록 질문을 통해 사고를 확장하는 데 초점을 맞춰야 한다. 좋은 질문을 하기 위해서는 편향되지 않은 순수한 호기심을 갖는 것이 매우 중요하다. 호기심은 상대의 삶에 더 깊이 들어가 진정으로 원하는 것을 발견하는 데 도움이 된다.
자기 관리. 상대방에게 호기심을 갖기 위해서는 자신의 생각과 판단이 아닌 상대의 상황과 어려움이 무엇일지 헤아려야 한다. 자신만의 틀과 사고방식, 기준, 방어기제 등, 즉 ‘에고(ego)’를 기반으로 상대의 말을 받아들이고 해석하면 인지적인 편향이나 갈등이 일어날 수 있다. 적극적으로 경청하고 진정으로 타인의 어젠다에 집중하려면 자신의 에고를 인식하고 의도적으로 내려놓을 필요가 있다. 결국 코칭에서 자기 관리란 에고가 타인과의 관계에 미치는 영향을 깨닫고 내려놓을 줄 아는 능력이라 할 수 있다.
행동의 촉진과 학습의 심화. 코칭을 통해 얻는 궁극적인 결과물은 학습과 행동이다. 코치가 던지는 질문에 답을 하다 보면 경험에 대한 성찰이 일어나고, 이를 바탕으로 학습을 심화할 수 있다. 또한 학습한 내용에 기반해 실행 계획을 세움으로써 특정 행동을 촉진할 수 있다. 이러한 학습과 행동이 반복되면 기대하는 변화를 이루게 된다.
2. 코칭 대화 프로세스: GROW 대화 모델
코칭 대화에서 일반적으로 사용되는 비지시적 대화 방법은 1980년 존 휘트모어가 제안한 ‘GROW 모델’이다. 4가지 단계로 구성된 대화 모델로 개념적으로는 이해하는 데 큰 어려움이 없지만 실제로 적용하는 것은 결코 쉽지 않다. 리더의 역할에 대해 완전히 새로운 방식으로 정의하기 때문이다. GROW는 ‘Goal’ ‘Reality’ ‘Option’ ‘Will’ 4개 단어의 앞 글자를 딴 것으로 구체적으로 설명하면 다음과 같다.
Goal(목표). 대상자와 대화를 시작할 때 ‘지금’ 무엇을 원하는지, ‘지금’ 이 대화를 통해 어떤 도움을 받고자 하는지 합의한다. 프로젝트나 과업상의 목표, 또는 조직 내 역할을 벗어나 현재 필요한 도움이 무엇인지에 이르기까지 등 폭넓은 범위에서 이슈를 설정할 수 있다. 목표 합의를 할 때는 다음과 같은 질문을 해볼 수 있다.
“회의실을 다시 나갈 때 무엇이 달라지기를 원합니까?”
“저와의 대화를 통해 무엇을 얻고자 하나요?”
Reality(현실). 목표를 합의한 후에는 ‘누가’ ‘언제’ ‘어디서’ ‘무엇을’ ‘어떻게’에 초점을 맞춰 질문을 하며 대화가 현실적이고 발전적으로 진행되도록 한다. 질문에 대한 답을 생각하는 과정에서 상대는 구름이 걷히듯 사고가 또렷해지고 구체적인 이슈에 초점을 맞추게 된다. 이때 육하원칙에 있는 ‘왜(Why)’는 포함되지 않는다. ‘왜’라는 질문은 사실이 아니라 이유와 동기를 탐색하는 질문이기 때문에 평가받는 느낌, 추궁당하는 느낌을 주어 상대방을 방어적으로 만든다. 자신의 행동을 정당화하고 이유를 설명하는 데 집중하게 되면 통찰이나 창의적인 대안을 얻기 어려워진다. 대신 ‘무엇’이나 ‘어떻게’를 사용해 동일한 의도의 질문을 하는 것이 좋다. 예를 들면, “왜 그렇게 하셨어요?” 대신 “무엇이 그러한 선택을 하게 했나요?”라는 질문을 해볼 수 있다.
좋은 질문을 하는 것도 중요하지만 질문을 던진 후에는 상대가 어떻게 반응하는지 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다. 현실 점검의 궁극적인 목적은 주제와 관련된 변수들을 충분히, 다각도로 점검하게 함으로써 이슈를 성급히 결론짓는 것을 막는 데 있다.
Options(선택지). 사람들이 코치를 찾을 때는 대부분 ‘내가 할 수 있는 것은 아무것도 없어’라는 생각이 들어 막막할 때, 한 가지 대안밖에 없다는 생각이 들 때, 여러 선택 사이에서 고민할 때 등이다. 이럴 때 코치의 역할은 보다 넓고 깊게 생각할 수 있도록 돕는 것이다. 대화를 확장하기 위해서는 관점을 다각화하거나, 새로운 관점에서 생각하게 하거나, 심화 질문을 이어가는 방법이 있다. 예를 들면 다음과 같은 질문이 있다.
“만일 상황이 기적적으로 잘 풀려서 모든 것이 원하는 대로 이뤄진다면 어떤 상황이 펼쳐질지 그려지나요?”
“마법의 지팡이가 있다면 무엇을 하고 싶나요?”
이러한 질문을 받으면 당황스러울 것 같지만 대부분 오래 주저하지 않으며 신선하고 생산적인 대답을 내놓는다. 이렇게 상대의 관점이 확장되고 새로운 가능성을 찾게 되면 코치의 역할은 생각을 더하는 질문을 이어가거나 장단점이나 위험 요인에 대해 탐색하는 등의 질문으로 생각이 깊어지게 돕는 것이다. 이러한 과정을 통해 행동에 대한 동기부여가 되거나, 창의적인 대안이 떠오르거나, 완전히 새로운 돌파구를 찾게 된다.
Will(의지). 코칭에서 행동의 의지를 확인하는 것은 실제 행동이 일어날 확률을 높이기에 중요하다. 의지 확인은 두 단계로 나뉜다. 먼저 “당장 무엇을 하겠습니까?”라고 질문한다. 이는 대화를 통해 도출된 의도나 대안이 구체적인 행동으로 실현되도록 돕는다. 코칭이 잘 진행됐다면 무엇부터 시작할지 명확히 알 것이다. 만일 잘 모른다면 앞 단계로 다시 돌아가 문제를 어떻게 해결할지 정의하도록 하고 다시 행동 의지를 묻는다. 예를 들면 “그 행동을 할 가능성을 1~10의 척도로 평가하면 몇 점 정도일까요?” 만일 6 이상이라면 그 행동을 실행하기 위해 무엇이 필요한지 질문하고 장애요인을 극복할 수 있는 대안을 생각하도록 한다.
회사에서의 코칭은 일반적인 코칭과는 다른 장소에서, 다른 형태로 일어난다. GROW 프로세스에 따라 공식적으로 대화를 나눌 기회는 1 on 1 면담 외에는 거의 없다. 하지만 코칭이 일상에 뿌리내리게 하기 위해서는 잡담이나 짧은 면담 시에 인정의 말을 하거나 짧지만 강력한 질문을 시도해 볼 수 있다. 예를 들면, 프로젝트가 기대하는 방향으로 진행되지 않았을 때 질책하고 시정을 요구하는 대신 “실수를 통해 무엇을 배우셨나요?” “어떻게 다르게 시도해 보시겠어요?”라는 질문을 하며 창의적으로 대응하도록 도울 수 있다.
출퇴근부터 성과관리까지 전 프로세스에 코칭을 적용하기
코칭의 핵심 기술을 적극적으로 적용하고자 하는 기업과 관리자가 눈에 띄게 증가하고 있다. 일하는 방식과 구성원들의 가치관이 과거에 비해 많이 달라지다 보니 지시나 명령보다는 자발적인 협력을 도출해야 하는 상황이 많아졌기 때문일 수 있다.
코칭의 적용 수준이나 범위를 결정하는 요인에는 리더의 의지, 조직문화, 구성원의 성숙도, 신뢰 수준, 도입 기간 등 여러 변수가 있지만 코칭을 적용함으로써 얻게 되는 ‘리더십 성과’를 가장 큰 강화 요인으로 꼽을 수 있다. 코칭이란 ‘반드시 지켜야 할 규칙과 프로세스가 있는 소통 관계’이다 보니 만족스러운 결과를 내기 위해서는 핵심 포인트를 제대로 적용할 필요가 있다.
1. 스몰 톡(Small Talk)
커뮤니케이션 연구에 의하면 직장 내 소소한 대화는 구성원 간의 결속감, 긍정적 사회적 감정, 조직시민행동 등에 긍정적인 영향을 끼치는 반면 지나친 경우 업무로부터 주의 집중을 분산해 업무 진행을 더디게 하는 것으로 나타났다. 이러한 스몰 톡, 즉 잡담의 부정적 효과를 줄이는 중요한 요소는 리더의 태도이다. 의식의 흐름에 따라 이야기하는 것이 아니라 상대의 생각, 행동, 감정을 주의 깊게 살피고 상황적 단서와 규범에 유연하게 반응할 때 집중도 높은 대화가 이어지고 긍정적인 사회적 감정을 촉진하는 것으로 나타났다. 즉, 대화의 빈도보다는 적극적으로 경청하려는 태도가 더 중요함을 시사한다. 특히 잡담은 출퇴근 시간, 회의 시작 전후 등과 같이 업무에 대한 의식이 전환되는 시점에 즉각적인 효과를 거둘 수 있다.
2. 1 on 1
1 on 1은 리더와 구성원이 일대일로 만나 나누는 목적이 있는 대화로 기본적으로 코칭 대화 모델을 따른다. 업무 관련한 이슈에서부터 개인적인 고민에 이르기까지 다양한 주제로 이야기를 나눌 수 있기에 동기부여, 친밀감 형성, 웰빙 등 다양한 효과를 기대할 수 있다. 최근에는 성과관리 프로세스에 도입돼 구성원이 목표에서 눈을 떼지 않고 목표에 최대한 도달하도록 피드백과 지원을 적시에 제공하는 목적으로도 활용되고 있다. 특히 격려나 인정과 같은 리더의 정서적인 지원은 목표를 향해 나아가는 지루한 여정에서 동기를 유지하는 데 도움이 된다. 무엇보다 친밀감과 이해는 신뢰 형성과 원활한 상호작용의 기초가 되기에 리더가 효과적으로 영향력을 발휘하는 데 도움이 된다. 많은 연구에서 1 on 1이 업무 성과, 조직 몰입, 삶의 만족도, 친밀감 형성에 도움이 되는 것으로 밝혀졌다.1
3. 피드백
피드백은 중간 성과를 확인하며 상황을 객관적으로 성찰하고 목표 달성을 위해 필요한 노력이나 개선 사항을 명확히 인식하게 한다. 애플과 구글 같은 고성과 기업은 성과관리를 위해 중간 단계에서 진행되는 모니터링이나 피드백의 역할을 특히 중요하게 여기며 그 과정에서 비난이나 평가가 아닌 구성원의 잠재력을 극대화하고 최대의 성과를 이끌어 내는 목적으로 활용하고자 의도적인 노력을 한다. 최근 성과관리 차원에서 도입되는 다면평가, 상향 피드백, 평가 면담 또한 피드백의 일환이라는 점을 유의할 필요가 있다. 특히 질책이나 비난, 인격 모독 등과 같은 잘못된 관행은 두려움의 문화를 형성하기에 주의가 필요하다.
4. 성과관리
최근 기업의 중간관리자부터 임원, 인사 담당자들의 가장 큰 고민은 성과관리일 것이다. 애플, 구글 등 높은 성과를 내는 글로벌 기업을 중심으로 확산되는 성과관리 트렌드는 목표 설정부터실행 촉진, 성과 평가, 보상에 이어지는 과정을 하나의 사이클을 상정하는 것이다. 개인, 팀, 조직 성과의 극대화를 목적으로 통합적으로 운영한다. 고과평가는 개인의 목표 달성 수준과 조직 성과에 기여한 정도를 가늠하는 하나의 수단으로 기능할 뿐이다. 더욱 강조하는 것은 설정된 목표를 달성하도록 중간 과정을 모니터링하고 실행을 촉진하는 상시 피드백과 코칭이다. 애플과 구글은 기업문화와 연계된 고유의 성과관리 프로세스를 운영하며 혁신적인 성과가 어떻게 창출되는지에 대한 중요한 시사점을 준다.
코칭 리더십은 어떻게 조직문화가 될까
- 코칭을 문화로 정착시킨 MS
코칭을 리더십 스킬로 조직 내 다양한 활동에 활용하려는 것은 의미 있는 첫걸음을 뗀 것이다. 그러나 조직이 진정한 학습조직으로 변모하려면 코칭이 조직문화의 일부로 일상에 자연스레 녹아내려야 한다. 앞서 살펴본 구글, 애플의 사례에서도 목표 수립과 달성, 평가에 이르는 모든 프로세스에 코칭의 요소가 하나의 문화로 녹아 있는 모습을 엿볼 수 있다.
특히 글로벌 기업의 CEO 중 MS(마이크로소프트)의 사티아 나델라는 코칭이 문화로 자리 잡기 위해서는 최고경영자의 강력한 의지와 롤모델링이 얼마나 중요한지를 보여준다. 그의 전 CEO인 스티브 발머가 2000년 취임한 직후 MS의 매출은 세 배로 늘고 순익은 두 배로 증가했다. 그러나 그가 퇴임하던 당시에는 회사는 동력을 잃고 두려움의 문화가 만연했다. 상사는 부하 직원을 기술 숙련도나 수치화된 성과에 따라 평가하고 판단했다. 구성원들 간에는 서로 감시하고 평가하는 문화가 자리 잡혀 있었다. 이러한 문화는 MS가 전 세계 PC 시장에서 지배력을 갖는 데 도움이 됐지만 기술의 중심이 스마트폰이나 클라우드 시장으로 넘어가는 상황에서 혁신을 이끌어내는 데는 한계가 있었다.
사티아 나델라가 MS의 세 번째 CEO로 취임했을 때 조직문화는 병들고 주가는 정체됐다. 구성원들의 위험회피 행동은 극에 달했고 심각한 내부 정치로 부서 간 협업은 기대할 수 없었다. 기술의 변화 속도가 급격히 빨라지는데 관리자들은 오픈 소스에 저항하며 시대에 뒤떨어진 지식과 관행을 구성원들에게 전수하고 있었다. 구성원들은 원대한 계획과 훌륭한 아이디어가 있음에도 경쟁에서 뒤처지는 상황에 좌절했다. 나델라는 MS가 올바른 방향으로 가고 있지 않다고 판단하며 조직문화가 기업의 성장을 심각하게 가로막고 있음을 인식했다. 그는 사명을 재정의하고, 투자자와 소비자에게 회사의 성장 동력을 각인시키고자 대대적인 조직문화 개혁을 실행했다.
1단계: 변화의 필요성을 일깨운다
사티아 나델라는 취임 직후부터 MS가 존재하는 이유와 앞으로 어디로 가는지에 대해 끊임없이 고민하고 소통하는 데 시간을 보냈다. 기존의 관행과는 다른 점이라면 조직과 전략을 설명하는 대신 사람들과 주기적으로 대화를 나누며 기업의 사명, 세계관, 사업, 혁신에 대한 포부를 명확히 알려 영감을 불어넣고 변화에 대한 필요성을 일깨우는 데 집중했다. 예를 들면 취임 후 첫 회계연도에는 구성원 전체에 혁신의 속도를 높이려면 세상에 기여할 수 있는 MS만의 길이 무엇인지, 다시 한번 세상을 바꿀 수 있는 방법이 무엇인지 이해하고 받아들여야 한다는 내용의 e메일을 보냈다. 매년 7월에 전 세계에서 1만5000명의 임직원이 모여 회사의 새로운 전략과 사업 계획을 듣는 자리에서도 회사의 사명과 문화를 바꾸기 위해 당장 실천해야 할 과제에 대해 설명했다. 사업부 직원들로 포커스그룹을 꾸려 MS의 존재 이유와 향후 방향성에 대한 피드백을 받으며 조직 구성원 스스로 문제의 심각성을 인식하게 하게 했다. 피드백 결과는 몇 년간의 리더십 개발 계획을 세우는 데 활용했다.
2단계: 스스로를 롤모델로 세운다
사티아 나델라는 모든 조직 변화 프로세스가 자신으로부터 시작돼야 함을 알고 있었다. 그리고 MS의 리더들로부터 기대하는 행동을 모델링하기 시작했다. 그는 대화를 나누는 모든 사람에게 생각을 요청하고, 그들이 말할 때는 공감적으로 경청했다. 비지시적 질문을 하며 자신의 역할은 ‘판단하는 것’이 아니라 ‘지원하는 것’임을 분명히 보였다. 자신의 실수를 공개하며 실수로부터 배울 것을 독려했다. 나델라가 나서서 솔선수범했기에 회사의 다른 리더들 역시 ‘모든 것을 아는 사람’에서 ‘모든 것을 배우는 사람’으로 변해야 했다.
3단계: 조직 전체에 역량을 구축한다
사티아 나델라는 경영진으로 하여금 개별 비즈니스의 특성에 요구에 맞게 성장 마인드세트를 개발하게 하고 명령과 통제에서 코칭으로 문화를 바꾸었다. 이를 위해 리더십을 재부팅할 필요가 있음을 강조했다. 그는 리더의 역할이 ‘고객의 성공을 보장할 최고의 인재를 선발, 육성, 동기부여하는 것’이라 재정의했다. 리더들이 코칭 리더십을 개발하도록 워크숍, 온라인 교육, 도구 등을 도입했다. 코칭이 단발적인 이벤트가 아니라 문화가 될 수 있도록 자신이 이끄는 그룹에서 리더십을 발휘할 뿐만 아니라 회의, 타 부서와의 협업, 인재 육성 전반에 코칭을 적용하게 했다.
4단계: 장애 요인을 제거한다
아무리 좋은 변화의 의도와 전략이 있어도 장애물이 존재하면 원하는 결과를 지속적으로 달성하기는 어렵다. MS에서 대표적인 장애 요인은 연말 성과 면담이었다. 업무에 대한 평가를 하고 등급을 매기는 방식은 사람들로 하여금 도전적인 목표보다는 안전한 목표, 협력보다는 경쟁에 더 집중하게 만들었다. 리더 역시 구성원의 성장보다는 본인의 성과에 더 집중해 코칭 정신을 뿌리내리는 데 한계가 있었다. 이에 인사평가에 ‘성장형 사고(Growth Mindset)’를 반영해 학습하고 성장하는 것에 우선순위를 두게 했다. 비판이나 지적보다는 “그 프로젝트를 어떻게 다르게 했으면 좋았을까?”와 같은 질문을 통해 성찰을 기회를 주는 방식으로 바꿨다. 현재 MS의 인사평가 질문 항목에는 1) 본인의 업적 2) 다른 사람의 업적에 기여한 것 3) 다른 사람이 이룬 업적을 토대로 더 큰 성과를 만든 것 등이 포함돼 구성원들이 자료를 공유하고 협업 하는 문화가 형성됐다. 나델라 취임 10년 만에 MS는 시가총액 3조6000억 달러(약 4799조 원)를 달성하며 조직문화를 바탕으로 산업 구조의 틀을 허무는 혁신을 이어가고 있다는 평가를 받고 있다.
리더십은 진화한다
기업이든 개인이든 어느 시점에서 변화의 필요성을 느끼거나 변화를 해야 하는 상황에 직면한다. 환경이 안정적이고 예측이 가능한 시기에는 리더가 우월한 위치에서 지시와 명령을 내리는 것을 합리적으로 여겨졌지만 기술과 환경의 변화가 급격한 상황에서는 리더가 미래를 예측하기도 답을 제시하기도 어렵다. 그뿐만 아니라 개인주의 성향이 강하고 일을 통해 자신의 정체성을 찾으려는 젊은 구성원들의 열정을 끌어올리기 위해서는 기존과 다른 리더십 패러다임이 요구되고 있다. 최근 급속히 확산되고 있는 코칭에 대한 관심은 환경이 어떠한 방향으로 변화하고 있고, 어떠한 대응을 요구하는지를 보여주는 단편적인 현상이라 할 수 있다.
아쉽게도 리더가 코치가 되는 길은 평탄하지 않을 수 있다. 다른 리더십과 달리 내재화할 철학과 마인드세트, 지켜야 할 규칙과 프로세스가 있기 때문이다. 이에 리더십은 끊임없는 실패의 과정이고, 어떤 리더도 실패의 경험 없이 위대한 리더가 되지 않는다는 사실을 기억하며 꾸준한 연습과 훈련을 이어나가야 한다. 수많은 연구에서 변화를 완성하는 것은 ‘지속성(Persistence)’인 것으로 나타났다. 또한 리더 혼자서 노력한다고 코치형 리더가 되는 것은 아니기에 함께 일하는 동료, 상사, 부하를 변화의 과정에 동참시켜야 한다.
팀이나 조직의 성과는 리더십 역량에 의해 크게 좌우되기에 상황에 따라 활용 가능한 다양한 리더십 기술을 보유하는 것이 좋다. 특히 학습 조직으로 변화를 꾀하는 상황이라면 지시적인 리더십과 비지시적 리더십을 적절히 혼용하는 것이 더 효과적일 것이다.
최근 많은 기업에서 관리자들에게 구성원들을 위한 코치 역할을 수행할 것을 기대하며 관련 교육을 진행한다. 실제로 애플, 구글, MS 등 탁월한 성과를 내는 글로벌 기업은 성과관리 프로세스에 코칭 요소를 적극적으로 접목했다. 특히 구성원들의 만족 및 성장과 과업 목표 달성을 동시에 이뤄내야 하는 중간관리자에게 코치형 리더십은 더욱 효과적일 수 있다. 코칭 기술을 전수받는 것만으로는 코치형 리더가 될 수 없다. 코칭에서 이뤄지는 대화는 일상 대화와는 크게 다르다. 질문을 통해 구성원의 숨겨진 니즈를 파악하고 구성원의 입으로부터 솔루션을 도출해야 하는 정교한 과정이다. 코치가 되고자 하는 리더는 경청, 호기심, 자기 관리 등 코칭의 필수 구성 요소를 이해해야 하며 잡담부터 구성원과 소통하는 모든 과정에 코칭의 요소를 적용해야 한다. 경영자, HR 담당자는 변화관리 프로세스에 맞춰 코칭을 조직문화로 정착시켜야 한다.
인사 담당자들과 대화하다 보면 주요 리더십 트렌드를 엿볼 수 있다. 최근 부쩍 인사 담당자들의 관심이 늘고 있는 분야가 있다. 바로 리더가 구성원을 위한 코치 역할을 수행하는 ‘리더 애즈 코치(Leader as Coach)’를 육성하고자 하는 관심과 투자가 늘고 있다. 과거에는 주로 리더십에 어려움을 겪거나 개선이 필요한 상위 리더를 대상으로 외부에서 전문 코치를 섭외해 코칭을 진행하는 게 일반적인 코칭 형식이었다. 그런데 이제는 기업에서 코칭을 리더의 역할 중 하나로 기대하기 시작했다. 코칭을 소통, 관계, 협업의 기초로 삼고 구성원의 성장을 지원하도록 요구하는 것이다.
특히 중간관리자들에게 코치형 리더십은 더욱 효과적일 수 있다. 안정적인 팀 문화를 구축해 나가며 팀원들의 만족을 관리해야 하는 동시에 회사와 상사가 요구하는 과업을 달성해야 하는 것이 중간관리자의 숙명이다. 과업을 강조하다 보면 구성원들과의 관계가 타격을 입게 되거나 반대로 관계를 중요시하다 보면 업무 수행에 소홀해질 수 있다. 구성원들의 동기를 자극하고 이들의 경력을 개발하는 것도 참된 관리자의 역할이라 배운다. 이때 코치형 리더십은 다차원적인 중간관리자의 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 효과적인 리더십 스타일일 수 있다. 리더가 코치가 된다는 것은 구성원들을 수동적인 존재로 보지 않고 한발 물러나 이들이 잠재력을 최대한 발휘하게 만드는 것이다. 지속적으로 1 on 1, 피드백 등을 진행하며 업무 진행 상황, 필요한 지원 등을 점검하며 목표 달성에 가까워지게 한다. 그 과정에서 구성원들은 변화와 성장을 경험하며 조직과 직무에 대한 만족도를 높여 나간다.
실제로 많은 기업이 리더를 코치로 만들기 위해 다양한 교육과 프로그램을 도입하고 있다. 글로벌 컨설팅 기업 EY는 상위 리더 대상으로 임원 코칭을 도입해왔으나 그 범위를 확대해 관리자 리더십 교육에 코칭을 도입해 코칭 문화 확산과 직원들의 조직 경험을 강화하고자 했다. 900명의 지원자 중 300명의 리더를 선발해 6개월에 걸쳐 리더 애즈 코치 프로그램을 진행하며 코칭 기술과 리더십 역량을 강화했다. 참여자들은 워크숍을 통해 코칭의 기본을 배웠고 이후 리더십 코치와 1대1로 8~12회에 걸쳐 만나며 배운 내용을 연습하고 체화했다. 프로그램 참여자와 이해관계자 대상으로 프로그램 시작 전후에 설문조사를 한 결과 팀 사기 20%, 조직 리딩 능력 23%, 자신감 23%, 모호함에 대한 내성 21%, 호기심 28% 향상 등 유의미한 조직문화 개선이 이뤄졌다. 수많은 연구 결과에서도 리더가 코치 역할을 하면 구성원의 웰빙, 혁신, 업무 성과, 직무만족 등 다양한 긍정적 변화가 나타난다는 사실이 확인됐다.
이처럼 성공적으로 코칭을 조직문화의 일부로 뿌리내리게 한 기업도 있지만 여전히 이상과 현실의 간극을 경험하는 기업들이 적지 않다. 특히 중간관리자라면 더더욱 막연할 수 있다. 고위 임원들의 경우 직간접적으로 코칭을 경험해봤을 가능성이 크지만 중간관리자를 대상으로 코칭을 제공하는 기업은 상대적으로 적은 게 사실이다. 코칭을 받아 본 경험이 없는데 구성원들을 대상으로 코칭을 진행하라는 압박을 받으면 난감할 수밖에 없다. 이 대목에서 코치형 리더십 개발 솔루션에 대한 이해가 필요하다.
새로운 리더십 패러다임,
코치형 리더는 무엇이 다를까?
리더가 코치가 된다는 말을 들으면 리더가 구성원들에게 전문적인 코칭을 제공하는 모습을 떠올릴 수도 있다. 이는 흔히 할 수 있는 오해다. 최근 여러 기업에 확산되고 있는 사내 코치의 경우 코치 자격증을 취득한 리더나 구성원이 본업을 하면서 별도의 요청이 있을 때 전문적인 코칭을 제공한다. 이에 비해 코치형 리더는 코칭을 전문적으로 하지는 않지만 구성원과의 관계, 소통, 협업, 기타 조직 내 여러 역할에서 코칭의 핵심 철학과 기술을 적용한다.
코치형 리더가 다른 리더십 스타일과 다른 점은 사람의 가능성과 잠재력에 대한 진정성 있는 믿음과 신뢰, 존중, 솔직함 등에 기반한 소통과 관계에 있다고 볼 수 있다. 코치형 리더는 구성원들이 창의적이고, 자원이 풍부하며, 전인적임을 진심으로 믿기에 본인이 생각하는 답을 주기보다 질문을 통해 구성원의 아이디어를 듣는다. 실수나 부족함을 지적하고 이를 능력 판단의 기준으로 삼기보다 배움을 도출하고 한 단계 더 성장하도록 지원한다. 리더가 코칭 교육을 받음으로써 고객 서비스 능력이 향상됐거나 조직문화 지수가 향상됐다는 사례는 어렵지 않게 찾을 수 있다.
또 다른 오해 중 하나는 코칭을 부드러운 대화 방식 중 하나로 생각한다는 점이다. 많은 리더가 과중한 업무량과 급박하게 돌아가는 조직 환경에서 경험이 부족한 구성원들에게 언제 질문을 던지고 이들의 생각을 일일이 듣고 있냐고 호소한다. 무엇보다 아무런 꿈과 희망 없이 무기력하게 회사를 다니며 정년을 채우는 것이 목표라는 저성과 직원이나, 자신의 삶도 중요하다며 업무를 마치지도 않은 채 정시에 퇴근하는 젊은 직원들을 보면 창의적이고, 자원이 풍부하며, 전인적인 존재라고 진심으로 믿기 어렵다는 것이다.
핵심만 이야기하자면 1) 리더가 구성원에 대해 알고 있는 정보는 극히 일부라는 점, 2) 코칭만이 유일한 해결책이 아니라는 것이다. 현재의 팀, 업무, 조직적 환경하에서 역량이 낮고 동기가 저하돼 보이는 구성원도 열정을 다해 몰입하고 참여할 수 있는 일이 있음을 인식할 필요가 있다. 그뿐만 아니라 코치형 리더라고 해서 늘 코칭만 하는 것은 아니다. 구성원이 스스로 통찰하고 답을 찾도록 질문을 하고 동기를 끌어올리도록 에너지를 주기도 하지만 때로는 전문성과 노하우를 활용해 정보나 지식을 전달하기도 한다. 또한 코칭의 강도나 범위도 구성원이 알고 있는 지식, 경험, 직무 역량, 동기, 업무 특성 등에 따라 달라진다.
코치형 리더십에 대한 일반적인 반응은 “생소하다” “좋지만 시간이 없다” 등이다. 조직의 리더들은 보통 업무가 많고 늘 시간에 쫓기기 때문에 대부분 지시를 선호하며 구성원 스스로 답을 찾을 때까지 기다려주지 못한다. 감성 지능 분야의 대가라 할 수 있는 미국의 심리학자 대니얼 골먼 박사가 2000년도에 실시한 리더십 스타일 연구에서도 코치형 리더가 되려는 선호도가 가장 낮은 것으로 나타났다.
그럼에도 불구하고 어떤 리더들은 코칭을 매우 가치 있게 여기며 아무리 바빠도 시간을 할애한다. 필자가 수백 명의 리더를 대상으로 코칭 및 인터뷰를 진행해 보니 코칭을 ‘하면 좋은 것’이 아니라 ‘반드시 해야 하는 것’이라 생각하면 시간은 문제 되지 않는 듯했다. 이들은 코칭의 가치를 믿고 자연스러운 관리 스킬로 여기고 기꺼이 시간과 노력을 할애해 조직 내 다양한 상황에서 적용하고자 했다. 이들이 코치 역할을 자처하는 구체적인 이유를 들어보니 다음과 같았다.
1. 목표 달성을 위한 핵심 원동력으로 여긴다
리더가 코치 역할을 자처하는 이유는 인간성이 좋거나 태생이 친절해서가 아니다. 인재 육성을 비즈니스 성과를 결정하는 핵심 요인으로 간주하기에 많은 노력을 하는 것이다. 특히 불확실하고 변동성이 강한 시장 환경에서는 뛰어난 인재를 찾거나 모집하기 어렵기에 구성원들이 끊임없이 성장하고 잠재력을 발휘할 기회를 주는 기업은 상대적으로 우위를 차지할 가능성이 높다.
2. 구성원의 성장을 기꺼이 돕는다
조직의 구성원들은 단지 경제적인 이유만으로 회사에 매일같이 출근하는 것이 아니다. 일을 통해 자신의 사회적 정체성을 확립하고, 새로운 도전을 이어나가며, 성취와 성장을 경험하고자 한다. 구성원들에게 효과적으로 영향력을 행사하기 위해서는 각 개인의 니즈와 상황에 맞는 리더십을 적용할 필요가 있다. 이에 코치형 리더는 코칭을 리더십의 중요한 역할 중 하나로 인식하고 구성원들이 조직에 의미 있는 기여를 하며 자신의 비전을 실현하도록 돕는다. 구글을 중심으로 확산된 성과관리 시스템인 OKR의 경우 리더는 구성원 개개인과 도전적이고 의미 있는 목표를 합의하고 연중 정기적인 1 on 1과 수시 피드백, 정기 체크인 등을 통해 최대한 성과를 내고 성장하도록 지원하는 역할을 한다.
3. 호기심이 강하다
코치형 리더는 호기심이 강하기에 많은 질문을 한다. 일이 어떻게 진행되는지, 어떤 문제에 직면하고 있는지, 어디에 기회가 있는지, 어떻게 더 잘할 수 있는지 등 자연스럽게 흘러나오는 호기심에 기반한 질문을 하고 구성원의 대답을 듣는다. 코칭에서 말하는 호기심이란 자신의 궁금함을 해소하고 싶은 욕구가 아닌 ‘상대에 대해 알고 싶은 순수하고 열린 마음’을 의미한다.
4. 상대와의 연결에 집중한다
코치형 리더는 수평적인 관계에 기반해 상대를 대하고 그 누구도 다른 사람 위에 군림할 수 없다고 생각한다. 대화를 할 때는 상대에게 온전히 집중하고 진심으로 공감하기에 구성원들은 리더에 대한 신뢰를 형성하게 된다. 무엇보다 리더와 구성원 간에 신뢰가 형성되면 심리적으로 안전한 환경이 조성돼 불편한 대화도 상대적으로 자유롭게 나눌 수 있고, 직접적인 피드백도 주고받을 수 있게 된다.
왜 코칭이 실패로 돌아갈까?
코칭은 ‘아트’, 본질부터 살펴봐야
| 지난 다면평가에서 처참한 성적표를 받았습니다. 팀원들에게 고압적인 태도를 취한다는 피드백을 받았습니다. 팀원들도 다 저를 꺼리는 분위기라 직원들과 잘 어울리는 코치형 리더가 되는 것을 목표로 직접 코칭을 받았습니다. 이전 같으면 진작 버럭 화내고 제가 하고 싶은 말만 하고 끝냈겠지만 최대한 교육에서 배운 대로 말하고 공감도 표시했습니다. 그런데 일부 직원이 어색하다면서 원래대로 하라고 자꾸 그럽니다. 직원들이 회의할 때 미소도 짓고 나름 긍정적인 반응도 보여서 리더십 역량이 향상된 줄 알았습니다. 그런데 얼마 전 새로 진행된 다면평가 결과를 보니 이전과 크게 달라지지 않았습니다. 어떻게 하면 점수가 올라갈지를 먼저 생각하다 보니 자꾸 구성원들 눈치를 보게 되고, 익숙하지 않은 대화 방식이 어색하고 불편하기만 합니다. 코치형 대화를 계속 이어 나가는 게 맞나요? – M사 김 팀장 |
코칭 교육을 마친 리더들이 일상으로 복귀했을 때 행동은 크게 두 가지로 나뉜다. 배운 것을 리뷰하고 구성원과의 상호작용에 적용하거나 바쁜 일과에 치여 배운 내용을 완전히 잊어버리고 원래 방식대로 소통하는 것이다. 일부 리더들은 배운 내용을 바탕으로 구성원들과 대화를 시도했지만 관계가 크게 개선되지 않았을 뿐만 아니라 “가식적이다” “어색하다” 등의 피드백을 받았다는 고민을 호소하기도 한다.
흔히 코칭을 질문, 경청, 피드백 등과 같은 대화 스킬로 오인하지만 코칭은 ‘아트(Art)’라고 불릴 만큼 깊이 있고 정교하면서도 포괄적인 개념이다. 고유의 철학과 프로세스 안에서 진행되며 존중, 솔직함, 연민, 공감, 진실함 등의 특정 요소를 반드시 포함해야 하는 독특한 소통 관계이자 대화방식이다.
조직에서 리더들이 코칭 교육을 받았음에도 원하는 결과를 얻지 못하는 이유는 대개 스킬에만 집중하고 이러한 본질적인 요소를 간과하기 때문이다. 코칭 스킬은 상대에게 온전히 집중하고 공감하는 과정에서 자연스럽게 흘러나오는 것으로 스킬만 개발해서는 기대하는 결과를 얻기 어렵다. 코칭의 필수 요소부터 모든 코칭의 기초가 되는 대화 프로세스를 살펴보자.
1. 코칭의 필수 구성 요소
전통적인 코칭 모델 중 하나인 ‘코액티브 코칭(Coactive Coaching)’에서는 코칭의 필수 구성 요소로 경청, 직관, 호기심, 자기 관리, 행동의 촉진과 학습의 심화를 제안한다.
경청. 코칭에서 ‘듣는 것’은 다차원적인 활동이다. 단순히 말로 표현되는 것들을 듣고 자기중심적으로 해석하는 것부터 상대의 의도, 니즈, 감정 등을 캐치하는 능력까지 다양하다. 특히 적극적 경청은 변화에 장애가 되는 저항, 두려움 등도 함께 듣는 것까지 포괄한 개념으로 직장 내에서는 진정한 경청이 일어나기 쉽지 않다. 적극적인 경청은 일상에서 자연스럽게 흘러나오는 행동이 아니다. 적극적인 노력과 액션을 필요로 하는 상호작용이기에 집중적이고 숙련된 훈련이 필요하다.
직관. 사물을 인식하는 방법에는 두 가지가 있다. 하나는 ‘관찰’에 기반하는 것이고, 다른 하나는 ‘직관’을 이용하는 것이다. 직관은 표현되지 않는 이면에 존재하는 것을 알아차리는 능력으로 말이나 행동으로 표현되지 않는 것들까지 포착해낸다. 직관과 관찰을 동시에 사용하면 대화의 흐름을 훨씬 더 생생하게 끌어 나갈 수 있고, 이슈에 대해 더욱 깊고 넓은 관점을 가질 수 있다. 특히 코칭에서 대화의 성공 여부가 직관에 의해 결정된다고 해도 과언이 아니다. 상대가 많은 이야기를 쏟아 내기 때문에 모든 정보를 분석해 논리적으로 대응하는 데는 한계가 있다. 직관을 통해서는 과거의 경험에 현재의 정보를 더해 순간적으로 새로운 정보를 파악할 수 있다. 의식적으로 처리할 수 있는 양보다 훨씬 더 많은 인상과 정보를 합성해 통찰과 아이디어를 얻을 수 있다. 다만 직관을 활용할 때는 직관을 알아차리고 신뢰하되 언제든 틀릴 수 있음을 염두에 두고 해석에 지나치게 집착하지 않아야 한다.
호기심. 코칭의 기본 전제 중 하나는 “상대가 능력이 있고, 잠재력이 풍부하며, 스스로 해답을 가지고 있다”는 것이다. 그렇기에 코칭에 기반한 대화는 답을 주거나 진실을 파헤치려는 노력 대신 상대가 스스로 답을 찾을 수 있도록 질문을 통해 사고를 확장하는 데 초점을 맞춰야 한다. 좋은 질문을 하기 위해서는 편향되지 않은 순수한 호기심을 갖는 것이 매우 중요하다. 호기심은 상대의 삶에 더 깊이 들어가 진정으로 원하는 것을 발견하는 데 도움이 된다.
자기 관리. 상대방에게 호기심을 갖기 위해서는 자신의 생각과 판단이 아닌 상대의 상황과 어려움이 무엇일지 헤아려야 한다. 자신만의 틀과 사고방식, 기준, 방어기제 등, 즉 ‘에고(ego)’를 기반으로 상대의 말을 받아들이고 해석하면 인지적인 편향이나 갈등이 일어날 수 있다. 적극적으로 경청하고 진정으로 타인의 어젠다에 집중하려면 자신의 에고를 인식하고 의도적으로 내려놓을 필요가 있다. 결국 코칭에서 자기 관리란 에고가 타인과의 관계에 미치는 영향을 깨닫고 내려놓을 줄 아는 능력이라 할 수 있다.
행동의 촉진과 학습의 심화. 코칭을 통해 얻는 궁극적인 결과물은 학습과 행동이다. 코치가 던지는 질문에 답을 하다 보면 경험에 대한 성찰이 일어나고, 이를 바탕으로 학습을 심화할 수 있다. 또한 학습한 내용에 기반해 실행 계획을 세움으로써 특정 행동을 촉진할 수 있다. 이러한 학습과 행동이 반복되면 기대하는 변화를 이루게 된다.
2. 코칭 대화 프로세스: GROW 대화 모델
코칭 대화에서 일반적으로 사용되는 비지시적 대화 방법은 1980년 존 휘트모어가 제안한 ‘GROW 모델’이다. 4가지 단계로 구성된 대화 모델로 개념적으로는 이해하는 데 큰 어려움이 없지만 실제로 적용하는 것은 결코 쉽지 않다. 리더의 역할에 대해 완전히 새로운 방식으로 정의하기 때문이다. GROW는 ‘Goal’ ‘Reality’ ‘Option’ ‘Will’ 4개 단어의 앞 글자를 딴 것으로 구체적으로 설명하면 다음과 같다.
Goal(목표). 대상자와 대화를 시작할 때 ‘지금’ 무엇을 원하는지, ‘지금’ 이 대화를 통해 어떤 도움을 받고자 하는지 합의한다. 프로젝트나 과업상의 목표, 또는 조직 내 역할을 벗어나 현재 필요한 도움이 무엇인지에 이르기까지 등 폭넓은 범위에서 이슈를 설정할 수 있다. 목표 합의를 할 때는 다음과 같은 질문을 해볼 수 있다.
“회의실을 다시 나갈 때 무엇이 달라지기를 원합니까?”
“저와의 대화를 통해 무엇을 얻고자 하나요?”
Reality(현실). 목표를 합의한 후에는 ‘누가’ ‘언제’ ‘어디서’ ‘무엇을’ ‘어떻게’에 초점을 맞춰 질문을 하며 대화가 현실적이고 발전적으로 진행되도록 한다. 질문에 대한 답을 생각하는 과정에서 상대는 구름이 걷히듯 사고가 또렷해지고 구체적인 이슈에 초점을 맞추게 된다. 이때 육하원칙에 있는 ‘왜(Why)’는 포함되지 않는다. ‘왜’라는 질문은 사실이 아니라 이유와 동기를 탐색하는 질문이기 때문에 평가받는 느낌, 추궁당하는 느낌을 주어 상대방을 방어적으로 만든다. 자신의 행동을 정당화하고 이유를 설명하는 데 집중하게 되면 통찰이나 창의적인 대안을 얻기 어려워진다. 대신 ‘무엇’이나 ‘어떻게’를 사용해 동일한 의도의 질문을 하는 것이 좋다. 예를 들면, “왜 그렇게 하셨어요?” 대신 “무엇이 그러한 선택을 하게 했나요?”라는 질문을 해볼 수 있다.
좋은 질문을 하는 것도 중요하지만 질문을 던진 후에는 상대가 어떻게 반응하는지 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다. 현실 점검의 궁극적인 목적은 주제와 관련된 변수들을 충분히, 다각도로 점검하게 함으로써 이슈를 성급히 결론짓는 것을 막는 데 있다.
Options(선택지). 사람들이 코치를 찾을 때는 대부분 ‘내가 할 수 있는 것은 아무것도 없어’라는 생각이 들어 막막할 때, 한 가지 대안밖에 없다는 생각이 들 때, 여러 선택 사이에서 고민할 때 등이다. 이럴 때 코치의 역할은 보다 넓고 깊게 생각할 수 있도록 돕는 것이다. 대화를 확장하기 위해서는 관점을 다각화하거나, 새로운 관점에서 생각하게 하거나, 심화 질문을 이어가는 방법이 있다. 예를 들면 다음과 같은 질문이 있다.
“만일 상황이 기적적으로 잘 풀려서 모든 것이 원하는 대로 이뤄진다면 어떤 상황이 펼쳐질지 그려지나요?”
“마법의 지팡이가 있다면 무엇을 하고 싶나요?”
이러한 질문을 받으면 당황스러울 것 같지만 대부분 오래 주저하지 않으며 신선하고 생산적인 대답을 내놓는다. 이렇게 상대의 관점이 확장되고 새로운 가능성을 찾게 되면 코치의 역할은 생각을 더하는 질문을 이어가거나 장단점이나 위험 요인에 대해 탐색하는 등의 질문으로 생각이 깊어지게 돕는 것이다. 이러한 과정을 통해 행동에 대한 동기부여가 되거나, 창의적인 대안이 떠오르거나, 완전히 새로운 돌파구를 찾게 된다.
Will(의지). 코칭에서 행동의 의지를 확인하는 것은 실제 행동이 일어날 확률을 높이기에 중요하다. 의지 확인은 두 단계로 나뉜다. 먼저 “당장 무엇을 하겠습니까?”라고 질문한다. 이는 대화를 통해 도출된 의도나 대안이 구체적인 행동으로 실현되도록 돕는다. 코칭이 잘 진행됐다면 무엇부터 시작할지 명확히 알 것이다. 만일 잘 모른다면 앞 단계로 다시 돌아가 문제를 어떻게 해결할지 정의하도록 하고 다시 행동 의지를 묻는다. 예를 들면 “그 행동을 할 가능성을 1~10의 척도로 평가하면 몇 점 정도일까요?” 만일 6 이상이라면 그 행동을 실행하기 위해 무엇이 필요한지 질문하고 장애요인을 극복할 수 있는 대안을 생각하도록 한다.
회사에서의 코칭은 일반적인 코칭과는 다른 장소에서, 다른 형태로 일어난다. GROW 프로세스에 따라 공식적으로 대화를 나눌 기회는 1 on 1 면담 외에는 거의 없다. 하지만 코칭이 일상에 뿌리내리게 하기 위해서는 잡담이나 짧은 면담 시에 인정의 말을 하거나 짧지만 강력한 질문을 시도해 볼 수 있다. 예를 들면, 프로젝트가 기대하는 방향으로 진행되지 않았을 때 질책하고 시정을 요구하는 대신 “실수를 통해 무엇을 배우셨나요?” “어떻게 다르게 시도해 보시겠어요?”라는 질문을 하며 창의적으로 대응하도록 도울 수 있다.
출퇴근부터 성과관리까지 전 프로세스에 코칭을 적용하기
코칭의 핵심 기술을 적극적으로 적용하고자 하는 기업과 관리자가 눈에 띄게 증가하고 있다. 일하는 방식과 구성원들의 가치관이 과거에 비해 많이 달라지다 보니 지시나 명령보다는 자발적인 협력을 도출해야 하는 상황이 많아졌기 때문일 수 있다.
코칭의 적용 수준이나 범위를 결정하는 요인에는 리더의 의지, 조직문화, 구성원의 성숙도, 신뢰 수준, 도입 기간 등 여러 변수가 있지만 코칭을 적용함으로써 얻게 되는 ‘리더십 성과’를 가장 큰 강화 요인으로 꼽을 수 있다. 코칭이란 ‘반드시 지켜야 할 규칙과 프로세스가 있는 소통 관계’이다 보니 만족스러운 결과를 내기 위해서는 핵심 포인트를 제대로 적용할 필요가 있다.
1. 스몰 톡(Small Talk)
커뮤니케이션 연구에 의하면 직장 내 소소한 대화는 구성원 간의 결속감, 긍정적 사회적 감정, 조직시민행동 등에 긍정적인 영향을 끼치는 반면 지나친 경우 업무로부터 주의 집중을 분산해 업무 진행을 더디게 하는 것으로 나타났다. 이러한 스몰 톡, 즉 잡담의 부정적 효과를 줄이는 중요한 요소는 리더의 태도이다. 의식의 흐름에 따라 이야기하는 것이 아니라 상대의 생각, 행동, 감정을 주의 깊게 살피고 상황적 단서와 규범에 유연하게 반응할 때 집중도 높은 대화가 이어지고 긍정적인 사회적 감정을 촉진하는 것으로 나타났다. 즉, 대화의 빈도보다는 적극적으로 경청하려는 태도가 더 중요함을 시사한다. 특히 잡담은 출퇴근 시간, 회의 시작 전후 등과 같이 업무에 대한 의식이 전환되는 시점에 즉각적인 효과를 거둘 수 있다.
2. 1 on 1
1 on 1은 리더와 구성원이 일대일로 만나 나누는 목적이 있는 대화로 기본적으로 코칭 대화 모델을 따른다. 업무 관련한 이슈에서부터 개인적인 고민에 이르기까지 다양한 주제로 이야기를 나눌 수 있기에 동기부여, 친밀감 형성, 웰빙 등 다양한 효과를 기대할 수 있다. 최근에는 성과관리 프로세스에 도입돼 구성원이 목표에서 눈을 떼지 않고 목표에 최대한 도달하도록 피드백과 지원을 적시에 제공하는 목적으로도 활용되고 있다. 특히 격려나 인정과 같은 리더의 정서적인 지원은 목표를 향해 나아가는 지루한 여정에서 동기를 유지하는 데 도움이 된다. 무엇보다 친밀감과 이해는 신뢰 형성과 원활한 상호작용의 기초가 되기에 리더가 효과적으로 영향력을 발휘하는 데 도움이 된다. 많은 연구에서 1 on 1이 업무 성과, 조직 몰입, 삶의 만족도, 친밀감 형성에 도움이 되는 것으로 밝혀졌다.1
닫기3. 피드백
피드백은 중간 성과를 확인하며 상황을 객관적으로 성찰하고 목표 달성을 위해 필요한 노력이나 개선 사항을 명확히 인식하게 한다. 애플과 구글 같은 고성과 기업은 성과관리를 위해 중간 단계에서 진행되는 모니터링이나 피드백의 역할을 특히 중요하게 여기며 그 과정에서 비난이나 평가가 아닌 구성원의 잠재력을 극대화하고 최대의 성과를 이끌어 내는 목적으로 활용하고자 의도적인 노력을 한다. 최근 성과관리 차원에서 도입되는 다면평가, 상향 피드백, 평가 면담 또한 피드백의 일환이라는 점을 유의할 필요가 있다. 특히 질책이나 비난, 인격 모독 등과 같은 잘못된 관행은 두려움의 문화를 형성하기에 주의가 필요하다.
4. 성과관리
최근 기업의 중간관리자부터 임원, 인사 담당자들의 가장 큰 고민은 성과관리일 것이다. 애플, 구글 등 높은 성과를 내는 글로벌 기업을 중심으로 확산되는 성과관리 트렌드는 목표 설정부터실행 촉진, 성과 평가, 보상에 이어지는 과정을 하나의 사이클을 상정하는 것이다. 개인, 팀, 조직 성과의 극대화를 목적으로 통합적으로 운영한다. 고과평가는 개인의 목표 달성 수준과 조직 성과에 기여한 정도를 가늠하는 하나의 수단으로 기능할 뿐이다. 더욱 강조하는 것은 설정된 목표를 달성하도록 중간 과정을 모니터링하고 실행을 촉진하는 상시 피드백과 코칭이다. 애플과 구글은 기업문화와 연계된 고유의 성과관리 프로세스를 운영하며 혁신적인 성과가 어떻게 창출되는지에 대한 중요한 시사점을 준다.
코칭 리더십은 어떻게 조직문화가 될까
- 코칭을 문화로 정착시킨 MS
코칭을 리더십 스킬로 조직 내 다양한 활동에 활용하려는 것은 의미 있는 첫걸음을 뗀 것이다. 그러나 조직이 진정한 학습조직으로 변모하려면 코칭이 조직문화의 일부로 일상에 자연스레 녹아내려야 한다. 앞서 살펴본 구글, 애플의 사례에서도 목표 수립과 달성, 평가에 이르는 모든 프로세스에 코칭의 요소가 하나의 문화로 녹아 있는 모습을 엿볼 수 있다.
특히 글로벌 기업의 CEO 중 MS(마이크로소프트)의 사티아 나델라는 코칭이 문화로 자리 잡기 위해서는 최고경영자의 강력한 의지와 롤모델링이 얼마나 중요한지를 보여준다. 그의 전 CEO인 스티브 발머가 2000년 취임한 직후 MS의 매출은 세 배로 늘고 순익은 두 배로 증가했다. 그러나 그가 퇴임하던 당시에는 회사는 동력을 잃고 두려움의 문화가 만연했다. 상사는 부하 직원을 기술 숙련도나 수치화된 성과에 따라 평가하고 판단했다. 구성원들 간에는 서로 감시하고 평가하는 문화가 자리 잡혀 있었다. 이러한 문화는 MS가 전 세계 PC 시장에서 지배력을 갖는 데 도움이 됐지만 기술의 중심이 스마트폰이나 클라우드 시장으로 넘어가는 상황에서 혁신을 이끌어내는 데는 한계가 있었다.
사티아 나델라가 MS의 세 번째 CEO로 취임했을 때 조직문화는 병들고 주가는 정체됐다. 구성원들의 위험회피 행동은 극에 달했고 심각한 내부 정치로 부서 간 협업은 기대할 수 없었다. 기술의 변화 속도가 급격히 빨라지는데 관리자들은 오픈 소스에 저항하며 시대에 뒤떨어진 지식과 관행을 구성원들에게 전수하고 있었다. 구성원들은 원대한 계획과 훌륭한 아이디어가 있음에도 경쟁에서 뒤처지는 상황에 좌절했다. 나델라는 MS가 올바른 방향으로 가고 있지 않다고 판단하며 조직문화가 기업의 성장을 심각하게 가로막고 있음을 인식했다. 그는 사명을 재정의하고, 투자자와 소비자에게 회사의 성장 동력을 각인시키고자 대대적인 조직문화 개혁을 실행했다.
1단계: 변화의 필요성을 일깨운다
사티아 나델라는 취임 직후부터 MS가 존재하는 이유와 앞으로 어디로 가는지에 대해 끊임없이 고민하고 소통하는 데 시간을 보냈다. 기존의 관행과는 다른 점이라면 조직과 전략을 설명하는 대신 사람들과 주기적으로 대화를 나누며 기업의 사명, 세계관, 사업, 혁신에 대한 포부를 명확히 알려 영감을 불어넣고 변화에 대한 필요성을 일깨우는 데 집중했다. 예를 들면 취임 후 첫 회계연도에는 구성원 전체에 혁신의 속도를 높이려면 세상에 기여할 수 있는 MS만의 길이 무엇인지, 다시 한번 세상을 바꿀 수 있는 방법이 무엇인지 이해하고 받아들여야 한다는 내용의 e메일을 보냈다. 매년 7월에 전 세계에서 1만5000명의 임직원이 모여 회사의 새로운 전략과 사업 계획을 듣는 자리에서도 회사의 사명과 문화를 바꾸기 위해 당장 실천해야 할 과제에 대해 설명했다. 사업부 직원들로 포커스그룹을 꾸려 MS의 존재 이유와 향후 방향성에 대한 피드백을 받으며 조직 구성원 스스로 문제의 심각성을 인식하게 하게 했다. 피드백 결과는 몇 년간의 리더십 개발 계획을 세우는 데 활용했다.
2단계: 스스로를 롤모델로 세운다
사티아 나델라는 모든 조직 변화 프로세스가 자신으로부터 시작돼야 함을 알고 있었다. 그리고 MS의 리더들로부터 기대하는 행동을 모델링하기 시작했다. 그는 대화를 나누는 모든 사람에게 생각을 요청하고, 그들이 말할 때는 공감적으로 경청했다. 비지시적 질문을 하며 자신의 역할은 ‘판단하는 것’이 아니라 ‘지원하는 것’임을 분명히 보였다. 자신의 실수를 공개하며 실수로부터 배울 것을 독려했다. 나델라가 나서서 솔선수범했기에 회사의 다른 리더들 역시 ‘모든 것을 아는 사람’에서 ‘모든 것을 배우는 사람’으로 변해야 했다.
3단계: 조직 전체에 역량을 구축한다
사티아 나델라는 경영진으로 하여금 개별 비즈니스의 특성에 요구에 맞게 성장 마인드세트를 개발하게 하고 명령과 통제에서 코칭으로 문화를 바꾸었다. 이를 위해 리더십을 재부팅할 필요가 있음을 강조했다. 그는 리더의 역할이 ‘고객의 성공을 보장할 최고의 인재를 선발, 육성, 동기부여하는 것’이라 재정의했다. 리더들이 코칭 리더십을 개발하도록 워크숍, 온라인 교육, 도구 등을 도입했다. 코칭이 단발적인 이벤트가 아니라 문화가 될 수 있도록 자신이 이끄는 그룹에서 리더십을 발휘할 뿐만 아니라 회의, 타 부서와의 협업, 인재 육성 전반에 코칭을 적용하게 했다.
4단계: 장애 요인을 제거한다
아무리 좋은 변화의 의도와 전략이 있어도 장애물이 존재하면 원하는 결과를 지속적으로 달성하기는 어렵다. MS에서 대표적인 장애 요인은 연말 성과 면담이었다. 업무에 대한 평가를 하고 등급을 매기는 방식은 사람들로 하여금 도전적인 목표보다는 안전한 목표, 협력보다는 경쟁에 더 집중하게 만들었다. 리더 역시 구성원의 성장보다는 본인의 성과에 더 집중해 코칭 정신을 뿌리내리는 데 한계가 있었다. 이에 인사평가에 ‘성장형 사고(Growth Mindset)’를 반영해 학습하고 성장하는 것에 우선순위를 두게 했다. 비판이나 지적보다는 “그 프로젝트를 어떻게 다르게 했으면 좋았을까?”와 같은 질문을 통해 성찰을 기회를 주는 방식으로 바꿨다. 현재 MS의 인사평가 질문 항목에는 1) 본인의 업적 2) 다른 사람의 업적에 기여한 것 3) 다른 사람이 이룬 업적을 토대로 더 큰 성과를 만든 것 등이 포함돼 구성원들이 자료를 공유하고 협업 하는 문화가 형성됐다. 나델라 취임 10년 만에 MS는 시가총액 3조6000억 달러(약 4799조 원)를 달성하며 조직문화를 바탕으로 산업 구조의 틀을 허무는 혁신을 이어가고 있다는 평가를 받고 있다.
리더십은 진화한다
기업이든 개인이든 어느 시점에서 변화의 필요성을 느끼거나 변화를 해야 하는 상황에 직면한다. 환경이 안정적이고 예측이 가능한 시기에는 리더가 우월한 위치에서 지시와 명령을 내리는 것을 합리적으로 여겨졌지만 기술과 환경의 변화가 급격한 상황에서는 리더가 미래를 예측하기도 답을 제시하기도 어렵다. 그뿐만 아니라 개인주의 성향이 강하고 일을 통해 자신의 정체성을 찾으려는 젊은 구성원들의 열정을 끌어올리기 위해서는 기존과 다른 리더십 패러다임이 요구되고 있다. 최근 급속히 확산되고 있는 코칭에 대한 관심은 환경이 어떠한 방향으로 변화하고 있고, 어떠한 대응을 요구하는지를 보여주는 단편적인 현상이라 할 수 있다.
아쉽게도 리더가 코치가 되는 길은 평탄하지 않을 수 있다. 다른 리더십과 달리 내재화할 철학과 마인드세트, 지켜야 할 규칙과 프로세스가 있기 때문이다. 이에 리더십은 끊임없는 실패의 과정이고, 어떤 리더도 실패의 경험 없이 위대한 리더가 되지 않는다는 사실을 기억하며 꾸준한 연습과 훈련을 이어나가야 한다. 수많은 연구에서 변화를 완성하는 것은 ‘지속성(Persistence)’인 것으로 나타났다. 또한 리더 혼자서 노력한다고 코치형 리더가 되는 것은 아니기에 함께 일하는 동료, 상사, 부하를 변화의 과정에 동참시켜야 한다.
팀이나 조직의 성과는 리더십 역량에 의해 크게 좌우되기에 상황에 따라 활용 가능한 다양한 리더십 기술을 보유하는 것이 좋다. 특히 학습 조직으로 변화를 꾀하는 상황이라면 지시적인 리더십과 비지시적 리더십을 적절히 혼용하는 것이 더 효과적일 것이다.
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