무엇을, 누구의 성과로 볼 것인가 진단하고
집단 성과급과 핵심 인재 보상 분리해야
Article at a Glance
성과급은 하나의 제도가 아니다. 개인 성과급, 팀 보너스, 생산성 성과공유제, 이익공유제, 주식 보상은 각각 성과를 측정하는 단위와 보상 목적이 다르다. 최근 삼성전자와 SK하이닉스 성과급 논란의 핵심도 개인별 보너스가 아니라 회사 또는 사업부가 창출한 이익을 구성원과 어떻게 공유할 것인가, 즉 이익공유제의 설계 문제다. 이익공유제를 공정하게 운영하려면 먼저 어떤 이익을 기준으로 삼을지 정해야 한다. 영업이익은 이해하기 쉽지만 업황, 환율, 과거 투자, 공통비 배분 등 구성원이 통제하기 어려운 요인의 영향을 받는다. 따라서 초과성과를 공유하려면 실제 성과와 기준 성과를 일관된 방식으로 계산하고, 성과급 재원이 어떻게 만들어지는지 구성원이 납득할 수 있게 설명해야 한다. 대기업은 성과를 전사 단위로 볼 것인지, 사업부 단위로 볼 것인지가 핵심 쟁점이 된다. 사업부별 성과급은 성과와 보상의 연결성을 높이지만 전사 브랜드, 연구개발, 생산 인프라 등 공통 자산의 기여를 간과하면 또 다른 불공정 논란을 낳을 수 있다. 공정한 성과급 설계의 핵심은 모두에게 똑같이 나누는 것이 아니라 성과가 만들어진 단위와 보상이 배분되는 단위를 정렬하고 차등의 이유를 설명 가능하게 만드는 데 있다.
2026년, 국내 재계는 성과급 논란으로 다시 술렁이고 있다. 2025년 가을 SK하이닉스 성과급 제도 개편이 큰 파장을 일으킨 데 이어 삼성전자 성과급 논란이 다시금 보상 체계의 공정성 문제를 수면 위로 끌어올렸다. 표면적으로는 개별 기업의 성과급 규모와 배분 방식을 둘러싼 갈등처럼 보이지만 두 사례는 한국 기업의 보상 시스템이 공통적으로 마주한 근본적 질문을 드러낸다.
성과급은 무엇에 대한 보상인가. 기업이 사전에 정한 목표나 성과 공유 기준선을 넘어 추가로 창출된 성과와 이익, 즉 이른바 ‘초과성과’는 누구의 기여로 만들어진 것인가. 그리고 그 성과는 누구와 어떤 기준으로 나누어야 하는가. 다시 말해, 기업은 어디까지를 같은 성과공동체로 볼 것인가. 그리고 우리가 성과급이라고 부르는 여러 제도는 정말 같은 원리로 작동하는가.
이 질문이 중요한 이유는 초과성과가 단순히 목표를 초과 달성한 회계적 숫자만은 아니기 때문이다. 초과성과는 현재 구성원의 노력과 역량뿐 아니라 조직에 축적된 기술과 자본, 과거의 투자와 전략, 시장 환경이 함께 만들어낸 결과이기도 하다. 따라서 성과급 논의의 핵심은 성과가 있었는지를 확인하는 데서 끝나지 않는다. 이 논란이 쉽게 가라앉지 않는 이유는 같은 성과급을 두고 이해관계자들이 서로 다른 질문을 던지고 있기 때문이다. 회계의 눈으로 보면 쟁점은 “어떤 이익을 성과급 재원의 기준으로 삼을 것인가”이다. 경영의 눈으로 보면 “초과성과를 직원 보상, 주주 환원, 미래 투자 사이에서 어떻게 배분할 것인가”가 핵심이다. 법률과 지배구조의 관점에서는 “회사 재원을 직원 보상으로 이전하는 절차와 기준이 정당한가”가 문제다. 인사관리의 관점에서는 “성과를 어느 단위에서 측정하고, 누구에게 어떤 방식으로 배분할 것인가”가 핵심 질문이 된다. 그런가 하면 노사관계의 관점에서는 성과 배분을 어디까지 교섭의 대상으로 볼 것인가가 쟁점이고, 사회적 관점에서는 대기업의 초과이익이 누구에게 돌아가야 하는가라는 공정성 논쟁으로 번진다. 따라서 이번 논란의 본질은 단순히 ‘얼마를 줄 것인가’가 아니라 ‘무엇을 성과로 보고, 누구의 성과로 인정하며, 어떤 기준과 절차에 따라 나눌 것인가’에 있다.
성과급을 논의할 때 특히 주의해야 할 점은 성과급이 하나의 제도가 아니라는 사실이다. 개인 성과급은 개인의 목표 달성, 역량, 기여도를 기준으로 보상하는 제도인 반면 집단 성과급은 팀, 사업부, 회사 전체가 함께 만들어낸 성과를 구성원과 공유하는 제도다. 따라서 최근 논란의 핵심은 개인별 평가에 따른 보너스가 아니라 회사 또는 사업부가 함께 만들어낸 성과와 이익을 어떤 기준으로 정의하고, 이를 누구와 어떤 방식으로 나눌 것인가의 문제다.
SK하이닉스와 삼성전자가 던진 두 가지 질문 삼성전자의 2026년 임금협약 잠정합의안은 이러한 질문을 구체적으로 보여주는 사례다. 특히 DS부문 특별경영성과급은 사업부별 성과를 별도로 인정하면서도 자사주 지급과 일정 기간의 매각 제한을 통해 구성원의 보상을 회사의 미래 가치와 연결하려 했다는 점에서 의미가 있다. 삼성전자 성과급 논의 근본적인 쟁점은 하나의 기업 안에서 성과를 전사, 사업부, 팀 가운데 어느 단위에서 측정할 것인지, 그 성과를 누구의 기여로 인정할 것인지, 이를 어떤 원칙에 따라 배분할 것인지에 있다.
한편 최근의 성과급 논란은 SK하이닉스와 삼성전자가 각각 다른 질문을 던졌다는 점에서 구분해 볼 필요가 있다. SK하이닉스의 쟁점은 ‘초과성과를 구성원과 얼마나 공유할 것인가’에 있었다. 반면 삼성전자의 쟁점은 성과급 규모뿐 아니라 사업부별 성과를 어디까지 구분해 반영하고, 그 성과를 누구에게 어떤 방식으로 배분할 것인가'에 있었다. 전자가 “얼마나 나눌 것인가”의 문제였다면 후자는 “누구와 어떻게 나눌 것인가”의 문제였다. 두 사례는 서로 달라 보이지만 결국 초과성과의 귀속과 배분 원칙이라는 동일한 질문으로 수렴한다. 이 원칙이 명확하지 않으면 성과급은 보상이 아니라 갈등의 출발점이 될 수 있다.
성과급은 하나의 제도가 아니다 성과급(pay-for-performance)은 흔히 회사 실적이 좋을 때 추가로 지급하는 인센티브로 이해된다. 그러나 보상관리 관점에서 성과급은 단순한 추가 임금이 아니다. 기본급이 직무 가치, 역할, 역량, 시장 임금, 조직 내 임금체계 등을 반영해 비교적 안정적으로 지급되는 고정급(fixed pay)이라면 성과급은 사전에 정한 성과 기준을 달성했을 때 지급되는 변동급(variable pay)이다. 성과급을 설계할 때 먼저 구분해야 할 점은 성과급이 하나의 단일 제도가 아니라는 사실이다. 성과급은 성과 측정 단위, 지급 방식, 지급 시기, 설계 목적에 따라 다양한 형태와 특성을 가진 보상 제도의 포괄적 범주다. 한국에서는 성과에 따른 개인 보너스(individual bonus), 기본급 인상에 반영되는 성과연봉급(merit pay 또는 pay raises), 팀 보너스(team bonus), 팀· 공장· 사업부 단위의 생산성 성과공유제(gainsharing), 전사 또는 사업 단위의 이익공유제(profit sharing), 핵심 인재의 유치와 유지를 위한 장기 인센티브(long-term incentive)로 활용되는 주식 보상(stock awards)까지 모두 성과급의 한 형태로 논의되는 경우가 많다. 그러나 이 제도들은 같은 성과급 범주 안에 있더라도 무엇을 성과로 보는지, 누구의 성과를 기준으로 하는지, 언제 어떤 방식으로 지급되는지, 어떤 행동과 기여를 유도하려는지가 서로 다르다.
[표 1]이 보여주는 핵심은 성과급에도 다양한 유형이 존재하며 각 제도마다 보상의 형태와 작동 방식, 설계 목적이 서로 다르다는 점이다. 개인 성과급에 해당하는 개인 보너스와 성과연봉급은 개인의 성과와 기여도를 보상에 반영하기 위한 제도다. 반면 집단 성과급에 해당하는 팀 보너스, 성과공유제, 이익공유제는 팀, 공장, 사업부, 전사 등 조직 단위에서 창출된 성과를 구성원들이 공유하는 방식이다. 또한 주식 보상은 핵심 인재의 유치와 유지를 목적으로 하는 장기 인센티브로 단기 성과급과는 별도로 회사의 장기 성과와 주가, 미래 가치, 인재 유지 전략과 연계된 보상 제도로 이해할 필요가 있다.
따라서 집단 성과급이 모든 구성원에게 동일한 원칙으로 배분된다고 해서 이를 곧바로 ‘비성과주의’로 해석할 수는 없다. 마찬가지로 핵심 인재에게 별도의 보상을 제공하는 것 역시 이익공유제의 문제가 아니라 직무 가치, 개인 기여도, 외부 인재 시장 상황, 인재 유지 전략 등을 반영한 별도의 보상 설계 영역에 속한다. 결국 중요한 것은 어떤 보상 제도가 옳으냐를 따지는 것이 아니라 각 제도가 어떤 목적을 위해 설계됐는지를 구분하고 그에 맞게 운영하는 일이다.
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성과급의 목적은 크게 네 가지로 나눌 수 있다. 첫째, 구성원이 이미 창출한 성과와 기여를 인정하고 보상하는 것, 둘째, 앞으로 더 높은 성과를 내도록 동기를 부여하는 것, 셋째, 조직이나 사업 단위가 창출한 이익과 초과성과를 구성원과 공유하는 것, 넷째, 고성과자와 핵심 인재를 유치하고 유지하는 것이다. 이들 목적은 서로 연결돼 있지만 하나의 성과급 제도로 모두 달성하기는 어렵다. 개인의 성과 인정과 동기부여에는 개인 보너스나 성과연동 임금(merit pay)이, 운영 성과 개선에는 성과공유제가, 조직 성과 공유에는 이익공유제가 적합할 수 있다. 또한 핵심 인재의 유치와 유지, 장기적 주인의식 강화, 회사의 미래 가치 공유에는 주식 보상이 효과적인 수단이 될 수 있다. 결국 좋은 성과급 제도란 단순히 많이 주는 제도가 아니라 조직이 원하는 행동과 성과가 보상 구조와 일관되게 연결되도록 설계된 제도다. 특히 이익공유제는 회사나 특정 사업 단위가 창출한 이익을 구성원과 나누는 대표적인 집단 성과급 제도다. 성과가 좋을 때는 초과성과를 공유하지만 반대로 목표 성과를 달성하지 못하거나 이익이 발생하지 않으면 성과급이 줄거나 지급되지 않는 것이 기본 원칙이다. 이러한 관점에서 삼성전자와 SK하이닉스 사례를 보면 논점이 분명해진다. 최근 논란의 핵심은 개인 평가에 따른 보너스가 아니라 조직이 협업과 축적된 역량을 통해 함께 만들어낸 성과와 이익을 어떤 기준으로 구성원과 공유할 것인가에 있다. 다시 말해 이는 이익공유의 문제다. 따라서 논의의 출발점은 “누가 더 열심히 일했는가”가 아니라 “무엇을 성과로 볼 것인가, 그 성과를 누구의 기여로 인정할 것인가, 어떤 원칙에 따라 나눌 것인가”가 돼야 한다.
이익공유제는 무엇을 공유하는 제도인가 이익공유제는 국내에선 흔히 초과이익분배금, 조직성과급, PS 등의 이름으로 불린다. 여기서 중요한 것은 이 제도가 생산성 성과공유제와는 다르다는 점이다. 생산성 성과공유제는 생산성 향상, 비용 절감, 품질 개선, 불량률 감소처럼 해당 작업 단위나 부서 구성원이 비교적 직접적으로 영향을 미칠 수 있는 운영 성과를 기준으로 한다. 반면 이익공유제는 영업이익, 세전이익, 순이익, 목표 초과이익, 사업부 이익처럼 넓은 재무 지표를 기준으로 한다.
이 차이는 중요하다. 생산성 성과공유제는 해당 작업 단위나 팀 구성원이 자신들의 운영 개선 행동과 보상 간의 연결을 비교적 명확하게 느끼기 쉽다. 반면 이익공유제는 경기, 환율, 시장 수요, 원자재 가격, 회계 처리, 대규모 투자 등 개별 구성원이나 소규모 팀이 직접 통제하기 어려운 요인의 영향을 크게 받는다. 따라서 이익공유제는 개인이나 팀 단위의 직접적 동기부여 장치로는 한계가 있다. 또 하나 주목할 점은 이익공유제가 반드시 현금 보상만을 의미하지는 않는다는 사실이다. 핵심은 회사나 사업 단위가 창출한 성과를 구성원과 공유하는 데 있으며 그 방식은 다양하게 설계될 수 있다. 성과 발생 시점에 곧바로 지급할 수도 있고 일정 기간 이후에 지급하거나 적립하는 형태로 운영할 수도 있다. 또한 성과공유분은 현금뿐 아니라 자사주나 양도제한조건부주식(RSU) 등 주식 기반 보상으로 제공될 수도 있다.
중요한 것은 주식 보상이 반드시 이익공유제와 별개의 제도는 아니라는 점이다. 성과급 재원을 이익이나 초과성과에 연동해 마련하고 이를 주식 형태로 지급한다면 이는 이익공유제를 주식으로 구현한 방식으로 볼 수 있다. 반대로 모든 주식 보상이 이익공유제인 것은 아니다. 주식 보상은 전 직원을 대상으로 한 성과 공유 수단이 될 수도 있지만 핵심 인재 유지나 장기 성과 유도를 위한 별도의 장기 인센티브로 활용될 수도 있다. 결국 중요한 것은 지급 수단 뿐 아니라 제도의 목적과 재원 산식이다.
이러한 관점에서 삼성전자 사례는 의미 있는 시사점을 제공한다. 만약 DS부문의 사업 성과를 기준으로 성과급 재원을 조성하고 이를 자사주 중심으로 지급한다면 이는 단순한 현금 보너스가 아니라 이익공유제에 주식 지급 방식을 결합한 형태로 이해할 수 있다. 즉 사업부가 창출한 성과를 구성원과 공유하되 그 보상을 단기 현금이 아닌 회사의 장기 가치와 연계하려는 시도다. 다만 자사주 지급형 성과 공유는 현금 지급과는 성격이 다르다. 구성원은 회사 가치 상승에 따른 추가 보상을 기대할 수 있지만 동시에 주가 변동 위험과 세금 부담, 매각 제한에 따른 유동성 제약도 함께 떠안게 된다. 따라서 이러한 제도는 단순히 보상 규모를 정하는 문제를 넘어 성과에 따른 기회와 위험을 누구에게, 어떤 방식으로 배분할 것인가까지 함께 고려해 설계할 필요가 있다.
1) 어떤 이익을 기준으로 삼아야 하는가 이익공유제에서 가장 어려운 질문은 어떤 이익을 기준으로 성과급 재원을 마련할 것인가다. 가장 직관적인 기준은 영업이익이다. 제조, 개발, 영업, 품질, 생산성, 원가절감, 제품 경쟁력 등 구성원의 노력과 조직 역량이 비교적 직접적으로 반영되기 때문이다. 반면 순이익에는 세금, 금융손익, 환율, 자산 처분 손익 등 구성원이 통제하기 어려운 외부 요인이 포함된다. 세전이익은 법인세 영향을 제외한 기업의 수익성을 보여준다는 장점이 있지만 여전히 비영업 요인과 일회성 요인의 영향을 받는다. 경제적 부가가치(EVA)는 자본비용까지 반영하는 정교한 지표지만 산식이 복잡하고 조정 과정이 불투명하면 구성원이 이해하고 납득하기 어렵다는 한계가 있다.
그렇다고 영업이익이 항상 최선의 기준인 것은 아니다. 반도체, 배터리, 자동차처럼 대규모 투자와 경기 변동의 영향을 크게 받는 산업에서는 회계상 영업이익만으로 성과를 평가하기 어렵다. 업황, 환율, 감가상각, 공통비 배분, 전략 투자 비용, 비경상 손익 등이 성과급 재원에 상당한 영향을 미치기 때문이다. 따라서 이러한 산업에서는 일회성 요인과 외부 변수를 사전에 정한 원칙에 따라 조정하고 기준 성과를 초과한 부분만 공유하는 방식이 더 설득력 있을 수 있다.
이익공유제의 공식에도 정답은 없다. 이익 전체에 일정 비율을 적용해 공유할 수도 있고, 이익 규모에 따라 공유율을 달리할 수도 있다. 또는 사전에 정한 기준을 초과한 이익에 대해서만 보상을 지급하는 초과이익 공유 방식(profitability threshold)을 적용할 수도 있다. 여기에 지급 상한(cap)을 둘 수도 있는데 이는 회사의 재무 부담과 보상 변동성을 관리하는 데 도움이 되는 반면 초과성과에 대한 보상 효과를 제한할 수 있다. 따라서 상한을 둘 것인지, 둔다면 총 지급액 기준으로 할 것인지, 개인별 지급액 기준으로 할 것인지, 어느 수준에서 적용할 것인지를 정해야 한다.
특히 실적 변동성이 크고 대규모 투자가 필요한 산업에서는 초과이익 공유 방식이 적합할 수 있다. 단순히 매년 발생한 이익에 일정 비율을 적용하는 방식은 이해하기 쉽지만 장기 투자와 업황 변동의 영향을 크게 받는 산업에서는 투자 여력을 약화시키거나 보상 규모의 변동성을 지나치게 키울 수 있다. 반면 기준 성과를 초과한 부분만 공유하면 기업은 최소한의 수익성과 재무 안정성을 확보하면서도 초과성과를 구성원과 나눌 수 있다. 다만 이 방식 역시 기준 성과를 어떻게 설정할 것인지, 어떤 외부 변수와 일회성 요인을 조정할 것인지에 대한 원칙이 명확해야 한다. 그렇지 않으면 또 다른 공정성 논란을 불러올 수 있다. 기준 성과를 초과한 이익만 공유하는 초과이익 공유 방식의 논리는 다음과 같이 단순화할 수 있다.
성과공유 지급 총액 = 성과공유율 × max [0, 실제 성과 - 기준 성과] 여기서 성과공유율은 기준 성과를 초과한 성과 가운데 어느 정도를 구성원과 공유할 것인지를 사전에 정한 비율을 의미한다. 실제 성과는 영업이익, 세전이익, 사업부 이익 등 기업이 선택한 성과 지표를 기준으로 산정할 수 있다. 기준 성과 역시 사전 목표 이익, 정상적인 기대 이익 또는 투자자본과 자본비용을 고려했을 때 기업이 지속가능성을 위해 확보해야 하는 최소 성과 수준으로 설정할 수 있다.
중요한 것은 실제 성과와 기준 성과가 동일한 기준으로 계산돼야 한다는 점이다. 실제 성과를 영업이익으로 측정한다면 기준 성과 역시 영업이익 기준으로 설정해야 하며 환율 효과나 일회성 비용을 조정한다면 그 원칙도 양쪽에 일관되게 적용돼야 한다. 그렇지 않으면 무엇이 초과성과인지에 대한 해석부터 달라질 수 있다. 결국 중요한 것은 공식 자체가 아니라 성과급 재원이 어떤 원칙에 따라 산출되는지를 구성원이 이해하고 납득할 수 있도록 설명하는 일이다. 이익공유제의 핵심은 회계적으로 가장 정교한 수치를 찾는 데 있지 않다. 조직의 성과 창출 구조를 반영하면서도 구성원에게 명확하게 설명할 수 있는 ‘설명 가능한 이익 기준’을 설계하는 데 있다.
2) 성과가 없을 때도 성과급을 기대할 수 있는가 이익공유제를 논의할 때 반드시 짚어야 할 질문이 있다. 바로 “성과가 기준에 미달했을 때도 성과급을 기대할 수 있는가”라는 점이다. 이익공유제는 회사가 창출한 이익을 구성원과 나누는 제도인 만큼 기준 성과를 달성하지 못하거나 이익이 발생하지 않으면 성과급이 줄어들거나 지급되지 않을 수 있다. 이는 제도의 실패가 아니라 성과 연동 보상의 본질이다. 성과가 크게 발생했을 때 더 많은 보상을 요구할 수 있다. 그러나 그 논리가 설득력을 가지려면 반대의 상황도 함께 받아들여야 한다. 성과가 없거나 사전에 정한 기준 성과에 미달했다면 성과급이 지급되지 않는 것이 원칙이다. 만약 성과와 무관하게 동일한 수준의 보상을 기대한다면 그것은 성과급이라기보다 사실상 고정급이나 복리후생에 가까운 제도가 된다.
미국 자동차 산업은 이익공유제가 성과 변동성을 보상에 어떻게 반영하는지를 보여주는 대표적 사례다. 글로벌 자동차 그룹 스텔란티스(Stellantis)는 2025년 연간 실적에서 223억 유로 이상의 순손실을 기록했다.
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이에 따라 북미 사업 부문은 전미자동차노조(UAW, United Auto Workers)와의 단체협약에서 정한 이익 공유 지급 기준을 충족하지 못했고 조합원들은 2025년 실적에 대한 이익공유금을 받지 못하게 됐다. 이는 2010년 이후 15년 만의 미지급 사례로 알려졌다. 이 사례는 이익공유제가 성과가 좋을 때는 그 과실을 구성원과 나누는 장치이지만 반대로 성과가 없거나 기준에 미달할 경우에는 지급되지 않을 수 있는 제도라는 점을 보여준다. 결국 이익공유제의 핵심은 성과와 보상을 연결하는 데 있으며 그 연결이 양방향으로 작동할 때 비로소 제도의 일관성과 정당성이 유지될 수 있다.
이런 관점에서 보면 2023년 반도체 업황 침체기에 SK하이닉스가 보여준 대응도 시사하는 바가 크다. 당시 SK하이닉스는 업황 악화에 대응하기 위해 사내 아이디어 공모를 진행해 800건이 넘는 제안을 접수했고 이를 바탕으로 연차휴가 사용 장려, 휴일 근무 축소, 업무 효율화 등 다양한 개선 활동을 추진했다.
이 사례를 단순히 성과급 지급을 줄이기 위한 비용 절감 노력으로만 해석해선 안 된다. 집단 성과급의 관점에서 보면 초과성과가 발생했을 때 그 과실을 공유하는 것만큼이나 성과가 악화될 경우 성과급 재원이 줄어들 수 있다는 사실을 구성원이 이해하는 것도 중요하다. 이익공유제는 회사나 사업부의 이익 변동을 성과급 재원에 반영하는 제도이기 때문에 성과가 좋을 때는 재원이 늘어나지만 기준 성과에 미달하면 재원이 줄어들거나 사라질 수 있다. 반면 실적 부진 상황에서 구성원이 비용 절감, 생산성 향상, 품질 개선, 업무 효율화와 같이 자신이 직접 영향을 미칠 수 있는 영역을 찾아 개선 활동에 참여하도록 유도하는 것은 생산성 이득 공유제의 논리에 가깝다. 즉 이익공유제가 성과의 결과를 나누는 제도라면 생산성 이득 공유제는 성과 개선 과정에 구성원을 참여시키는 제도라고 볼 수 있다. 결국 성과급이 진정한 변동급으로 기능하려면 사전에 정한 산식과 기준 성과, 조정 원칙, 이에 대한 커뮤니케이션이 명확해야 한다. 구성원이 받아들이기 어려운 것은 성과급이 줄어드는 사실 자체가 아니라 왜 줄어들었는지 이해하고 납득할 수 없는 상황이다.
전사 성과와 사업부 성과의 경계 이익공유제는 전통적으로 회사 전체의 이익을 구성원과 공유하는 제도로 발전해 왔다. 그러나 사업 구조가 복잡해지고 사업부별 시장 환경과 수익성이 크게 달라진 오늘날에는 전사 성과만으로 보상의 공정성을 설명하기 어려운 경우가 늘고 있다. 성과를 전사 단위로 볼 것인지, 사업부 단위로 볼 것인지에 따라 공정성에 대한 인식은 달라질 수 있다. 전사 단위 성과급은 공동체 의식과 조직 전체에 대한 책임감을 높이는 장점이 있지만 사업부 간 성과 차이가 클 경우 고성과 조직의 불만을 초래할 수 있다. 반대로 사업부별 성과급은 성과와 보상의 연결성을 높이지만 특정 사업부의 성과가 전사 브랜드, 연구개발, 생산 인프라 등 공통 자산에 크게 의존했다면 또 다른 논란이 발생할 수 있다. 결국 중요한 것은 성과가 창출된 단위와 보상이 배분되는 단위를 최대한 정렬하는 일이다. 성과급 공정성의 핵심은 차등을 없애는 데 있는 것이 아니라 그 차등의 근거를 구성원에게 납득 가능하게 설명하는 데 있다.
삼성전자의 사례를 보자. DS의 성과가 삼성이라는 브랜드, 글로벌 고객 신뢰, 재무 역량, 공통 인프라, 과거 투자, 본사 지원 기능 위에서 만들어졌다면 그 성과를 온전히 DS만의 것으로 볼 수 있는지에 대한 질문을 피하기 어렵다. 반대로 DX는 단기 이익률에서 DS보다 낮을 수 있지만 삼성전자 브랜드와 고객 접점, 제품 생태계, 글로벌 시장 지위를 유지하는 데 중요한 역할을 한다. 이러한 기여는 단기 영업이익만으로는 충분히 포착되기 어렵다. 따라서 DS와 DX의 성과급 차등 논란은 단순한 형평성 문제가 아니다. 성과의 귀속 가능성과 전사 공통 기여를 어떻게 구분하고 배분할 것인가의 문제다. 이 논점은 삼성전자에만 해당하지 않는다. 복합 기업, 플랫폼 기업, 배터리, 반도체, 바이오처럼 특정 사업부의 초과성과가 두드러지는 기업이라면 같은 질문을 피하기 어렵다. 사업부별 차등이 필요하다면 차등의 기준을 설명해야 하고, 전사 공통 자산이 기여했다면 그 몫도 보상 설계에 반영해야 한다. 공정한 집단 성과급 설계는 “누구에게 똑같이 줄 것인가”가 아니라 “어디까지를 같은 성과공동체로 볼 것인가, 그리고 다르게 줄 때 무엇을 근거로 다르게 줄 것인가”를 정교하게 설계하는 일이다.
자사주 지급형 성과 공유의 의미와 한계 성과급에서 중요한 것은 얼마나 지급하느냐만이 아니다. 어떤 방식으로 지급하느냐에 따라 구성원이 느끼는 가치와 제도의 효과도 달라진다. 그런 점에서 삼성전자 사례의 특징은 성과급을 현금이 아니라 자사주로 지급한다는 데 있다. 보도된 잠정 합의안에 따르면 DS부문 특별경영성과급은 사업 성과를 기준으로 재원을 마련한 뒤 이를 세후 자사주 형태로 지급한다. 일부는 바로 팔 수 있지만 일부는 일정 기간 보유해야 한다. 쉽게 말해 회사가 좋은 성과를 냈을 때 그 성과를 현금 대신 회사 주식을 나눠주는 방식이다.
이런 방식의 장점은 구성원의 보상이 회사의 미래 가치와 연결된다는 점이다. 앞으로 회사가 더 성장해 주가가 오르면 구성원도 추가적인 이익을 얻을 수 있다. 기업 입장에서도 우수 인재가 회사를 오래 다니도록 유도하는 효과를 기대할 수 있다. 다만 이를 일반적인 장기 인센티브와 완전히 같은 제도로 보기는 어렵다. 보통 장기 인센티브는 일정 기간 이상 근무하거나 장기 성과 목표를 달성해야 받을 수 있지만 이번 제도는 이미 발생한 사업 성과를 기준으로 계산한 성과급을 주식으로 지급하는 방식에 가깝다. 즉 성과급의 재원은 이익공유제에서 가져오고 지급 수단만 주식으로 바꾼 형태라고 볼 수 있다. 물론 자사주 지급이 항상 현금보다 좋은 것은 아니다. 주가가 오르면 이익이 커질 수 있지만 반대로 주가가 하락하면 보상의 가치도 줄어든다. 또 매각 제한이 있으면 당장 현금처럼 사용할 수 없다. 따라서 자사주 지급형 성과급은 얼마나 지급할 것인가뿐 아니라 언제 팔 수 있는지, 세금은 어떻게 되는지, 주가 하락 위험은 누가 부담하는지까지 함께 설명하고 설계할 필요가 있다.
이 지점에서 ‘특별경영성과급’이라는 명칭은 제도의 성격을 충분히 드러내지 못한다는 아쉬움이 있다. ‘특별’이라는 표현은 일회성 보너스처럼 들리고 ‘성과급’이라는 표현은 자사주 지급, 매각 제한, 장기 가치 연동이라는 설계 특징을 충분히 설명하지 못한다. 보상 설계 관점에서 이 제도는 단순한 특별 보너스라기보다 자사주 지급형 성과 공유 또는 성과공유형 주식 보상에 가깝다. 명칭이 중요한 이유는 구성원이 이 제도를 어떻게 이해하느냐에 따라 수용성이 달라질 수 있기 때문이다. 이를 단순한 일회성 격려금으로 인식하는지, 공식적인 이익공유제로 받아들이는지 혹은 이익공유제에 주식 지급 방식과 일부 이연 효과를 결합한 보상 제도로 이해하는지에 따라 제도의 의미와 기대 수준이 달라질 수 있다.왜 한국에서 profit sharing은 더 민감한가 한국 기업에서 이익공유제가 민감하게 받아들여지는 이유는 단순히 문화적 특성 때문만이 아니다. 보상 체계와 조직 운영 방식, 구성원의 기대가 복합적으로 작용한 결과다. 첫째, 성과급을 변동급보다 임금의 일부로 인식하는 경향이 강하다. 한국 기업은 오랫동안 직급과 근속 중심의 보상 체계를 운영해 왔다. 성과급이 확대됐음에도 반복적으로 지급되면 구성원은 이를 성과에 따라 달라지는 보상이라기보다 매년 당연히 받는 임금 항목으로 받아들이기 쉽다. 따라서 성과 악화로 성과급이 줄어들면 제도 원리에 따른 조정보다 임금 삭감으로 인식되는 경우가 많다.
둘째, 사업부 간 성과 격차는 커졌지만 공통 자산의 기여는 잘 보이지 않는다. 반도체, AI, 플랫폼 사업처럼 특정 사업부가 회사 이익의 상당 부분을 창출하는 경우 사업부별 성과급은 책임경영을 강화할 수 있다. 그러나 브랜드, 연구개발(R&D), 생산 인프라, 영업망, 본사 지원 기능 등 전사 차원의 기여는 손익계산서에 명확히 드러나지 않는다. 이 때문에 성과가 집중된 사업부는 “우리가 만든 성과”라고 생각하고, 다른 구성원은 “함께 만든 성과”라고 생각하면서 공정성 논란이 발생한다.
셋째, 성과급의 기준은 제시되지만 그 기준이 충분히 설명되지 않는 경우가 많다. 구성원들이 궁금해하는 것은 공식 자체가 아니라 왜 그 기준을 선택했는지에 대한 이유다. 왜 특정 이익 지표를 사용했는지, 왜 특정 사업부가 대상인지, 왜 현금이 아니라 주식으로 지급하는지에 대한 설명이 부족하면 제도에 대한 신뢰도 함께 약해진다.
넷째, 서로 다른 목적의 보상 제도가 하나의 ‘성과급’이라는 이름 아래 혼용되는 경우가 많다. 개인 성과 보상, 집단 성과급, 직무 기반 보상, 핵심 인재 장기 보상은 목적과 작동 원리가 다르다. 이를 구분하지 않으면 서로 다른 기준이 충돌하면서 공정성 논란도 반복될 수밖에 없다.
결국 한국 기업의 성과급 갈등은 성과주의가 지나쳐서 생긴 문제라기보다 성과급을 임금의 일부로 받아들이는 인식과 이를 성과에 따라 달라지는 변동급으로 설계하려는 제도 논리가 충돌하면서 발생하는 측면이 크다. 따라서 중요한 것은 성과급의 지급 규모뿐만 아니라, 무엇을 성과로 인정하고 어떤 원칙에 따라 나눌 것인지를 구성원이 이해하고 납득할 수 있도록 설명하는 일이다.
해외 사례가 보여주는 것 해외 사례가 주는 시사점은 특정 제도를 그대로 따라 하라는 데 있지 않다. 중요한 것은 각 기업이 성과가 창출되는 방식과 인재 시장, 조직문화에 맞춰 성과 공유의 범위와 보상 체계를 어떻게 설계했는가에 있다. 성과급에는 개인 성과급, 팀 보너스, 조직 성과급, 장기 인센티브, 주식 보상 등 다양한 유형이 있으며 각각 추구하는 목적과 작동 방식이 다르다. 따라서 하나의 성과급 제도로 모든 보상 목적을 해결하려 해서는 안 된다. 실제로 많은 글로벌 기업은 단일 제도에 의존하기보다 개인 성과 보상, 조직 성과 공유, 장기 인센티브, 주식 보상 등을 목적에 맞게 조합해 운영하고 있다. 필자의 연구
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에서도 성과급 제도는 하나의 단일한 도구라기보다 여러 보상 장치의 포트폴리오로 운영된다는 점을 확인한 바 있다.
세계 최대 파운드리 기업으로 삼성전자의 최대 경쟁사이기도 한 TSMC 사례는 성과 공유와 핵심 인재 보상이 서로 다른 목적을 가진 제도임을 보여준다. 삼성전자 DS부문의 특별경영성과급이 사업부 성과를 구성원과 공유하는 집단 성과급의 성격을 갖는다면 TSMC는 조직 성과를 공유하는 제도와 핵심 인재를 유지하기 위한 보상 제도를 명확히 구분해 운영한다.
우선 TSMC는 분기 경영 성과 보너스(Business Performance Bonus)와 이익공유제를 통해 회사의 성과를 전 직원과 공유한다. 분기 경영 성과 보너스는 개인 성과급이라기보다 회사 경영 성과를 기반으로 지급되는 조직 성과급에 가깝다. 2025년 실적을 기준으로 TSMC 이사회가 승인한 분기 경영 성과 보너스와 이익공유금 규모는 총 2061억 대만달러로 이는 순이익의 약 12%에 해당한다.4
즉 TSMC의 성과 공유는 일부 임직원만을 위한 특별 보상이 아니라 회사 성과를 구성원들과 공유하는 공식적인 제도로 운영되고 있다. 동시에 TSMC는 핵심 임원과 전략적으로 중요한 기술 인재를 대상으로 선지급형 양도제한조건부주식(RSA, Restricted Stock Awards)5
을 별도로 제공한다. RSA는 회사 성과와 직급, 개인 성과를 반영해 부여되며 일정 기간에 걸쳐 권리가 확정되는 구조를 갖는다. 임원은 상대적 주주수익률과 ESG 성과를, 비임원 핵심 인재는 매출 성장률, 매출총이익률, 자기자본이익률(ROE) 등 회사 성과 지표를 기준으로 평가받는다. 이러한 구조는 조직이 함께 창출한 성과를 나누는 성과 공유와 미래 경쟁력을 좌우하는 핵심 인재를 확보·유지하기 위한 장기 보상이 서로 다른 목적을 가진 제도임을 보여준다. 따라서 TSMC의 사례를 “모든 구성원에게 동일하게 줄 것인가, 핵심 인재에게 더 줄 것인가”라는 단순한 선택의 문제로 이해해서는 안 된다. TSMC는 조직 성과는 폭넓게 공유하면서도 전략적으로 중요한 직무와 인재에 대해서는 별도의 보상 체계를 운영하고 있다. 한국 기업이 여기서 얻어야 할 교훈 역시 핵심 인재에게 무조건 더 많은 보상을 주라는 것이 아니다. 중요한 것은 집단 성과급과 직무·핵심 인재 보상이 서로 다른 목적을 가진 제도임을 인정하고 이를 구분해 설계하는 것이다.
미국 철강회사 뉴코어(Nucor)의 보상제도는 구성원이 사전에 정해진 성과 기준을 충족했을 때 , 그 결과가 보상으로 어떻게 이어지는지를 명확하게 인식할 수 있도록 설계된 대표적 사례다.
뉴코어의 생산직 보상은 기본급만으로 구성되지 않는다. 생산량과 품질, 작업 단위의 생산성에 연동된 성과급 비중이 매우 크다. 2000년 발간된 다트머스 경영대학원 사례 연구
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에 따르면 당시 뉴코어의 생산 인센티브 제도는 개인 실적이 아니라 작업 그룹 단위의 생산성과 품질을 기준으로 운영됐다. 품질 기준을 충족한 생산량이 목표치를 초과하면 보너스가 지급됐고, 설비가 가동되지 않으면 보너스도 지급되지 않았다. 생산관리자와 정비 인력 역시 같은 보너스 체계에 포함됐으며 성과급 규모는 기본급의 80~150%에 이를 정도로 컸다. 중요한 것은 성과급 규모가 아니라 성과 측정 단위와 보상 단위가 일치하도록 설계됐다는 점이다. 구성원들은 자신이 속한 작업 단위의 생산성과 품질이 보상에 직접 연결된다는 사실을 쉽게 이해할 수 있었고 따라서 성과급을 공정하게 받아들일 수 있었다.
물론 2000년에 발표된 사례 연구가 현재 뉴코어의 모든 보상 체계를 그대로 설명하는 것은 아니다. 그러나 최근 공시 자료를 보면 뉴코어는 여전히 회사 수익성에 연동된 이익 공유 및 퇴직저축제도
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를 운영하고 있다. 관련 비용은 2024년 2억9800만 달러, 2025년 2억5600만 달러에 달했다.
즉 뉴코어는 현장에서는 작업그룹이 직접 영향을 미칠 수 있는 생산성과 품질 개선 성과를 성과급과 연결하고 전사 차원에서는 회사 전체의 성과를 이익공유제를 통해 나누는 이중 구조를 운영하고 있는 셈이다. 이 사례가 주는 교훈은 분명하다. 성과급의 공정성은 단순히 얼마나 많이 지급하느냐에서 나오지 않는다. 구성원이 “내가 영향을 미칠 수 있는 성과가 실제 보상으로 연결된다”고 느낄 때 성과급은 운에 따른 배분이 아니라 납득 가능한 보상 제도로 작동한다.
회사 전체의 성과를 기준으로 성과급을 지급하는 대표적인 사례로는 델타항공(Delta Air Lines)을 들 수 있다. 항공사는 조종사, 정비사, 객실 승무원, 지상직, 운항 관리 인력 등 수많은 직군이 긴밀하게 협력해야 성과를 낼 수 있는 산업이다. 따라서 특정 개인이나 부서의 성과만으로 회사의 이익을 설명하기 어렵다. 이런 산업에서는 회사 전체가 만들어낸 성과를 기준으로 보상을 나누는 이익공유제가 상대적으로 설득력을 갖는다. 구성원들이 “회사의 성과는 모두가 함께 만든 결과”라고 느끼기 쉽기 때문이다. 실제로 델타항공은 오랫동안 회사 이익을 직원들과 공유하는 제도를 운영해 왔으며 2025년 실적을 바탕으로 직원들에게 총 13억 달러의 이익공유금을 지급할 예정이라고 밝혔다.
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한편 이익 공유가 반드시 현금으로만 이뤄지는 것은 아니다. 일부 국가는 직원들에게 주식을 지급하는 방식의 이익공유제도 운영하고 있다. 예를 들어 아일랜드의 승인 이익공유제도(APSS)는 기업이 성과 공유 차원에서 직원들에게 회사 주식을 지급할 수 있도록 지원한다. 이는 이익공유제가 현금 보상뿐 아니라 주식 지급 방식으로도 설계될 수 있음을 보여준다. 다만 주식형 성과 공유는 현금과 달리 주가 변동에 따른 위험이 있고 일정 기간 보유 의무나 세금 문제도 함께 고려해야 한다는 점에서 추가적인 설계가 필요하다.
한국 기업을 위한 성과급 설계 팁 한국 기업이 현재 가장 논란이 되고 있는 이익공유제를 비롯해 성과급 체계 전반을 공정하게 설계하려면 다섯 가지 원칙이 필요하다.
첫째, 성과급 산식보다 성과 창출 구조를 먼저 진단해야 한다. 이 성과는 개인 역량의 결과인가, 팀 협업의 결과인가, 사업부 전략의 결과인가 아니면 전사 브랜드와 공통 인프라의 결과인가. 이러한 질문에 답하지 않은 채 산식부터 만들면 성과급 갈등은 반복될 수밖에 없다.
둘째, 성과 측정 단위, 재원 조성 단위, 배분 단위를 정렬해야 한다. 성과는 전사적 협업으로 만들어졌는데 재원은 특정 사업부 이익으로 계산되고, 배분은 그 사업부 구성원에게만 돌아간다면 다른 구성원은 공정성을 의심하게 된다. 반대로 사업부별 책임경영을 강조하면서 보상은 전사 평균으로 묶으면 고성과 사업부는 무임승차를 문제 삼을 수 있다.
셋째, 공통 자산의 기여를 설계상 고려해야 한다. 사업부별 이익공유제가 공정하게 작동하려면 사업부 손익만 기계적으로 보아서는 안 된다. 전사 브랜드, R&D 플랫폼, 생산, 품질 인프라, 영업망, 구매력, 데이터와 기술 플랫폼, 본사 지원 기능, 과거 투자와 축적된 지식은 특정 사업부의 성과에 중요한 영향을 미칠 수 있다. 물론 이러한 공통 자산의 기여를 정확히 계량화하는 것은 쉽지 않다. 그러나 이를 전혀 고려하지 않은 채 사업부 손익만을 성과급 기준으로 삼으면 성과의 귀속을 둘러싼 공정성 논란이 커질 수 있다.
넷째, 성과급의 유형을 목적에 맞게 조합해야 한다. 하나의 성과급 제도로 모든 목적을 달성할 수는 없다. 개인 성과급, 집단 성과급, 직무·역할 기반 보상, 핵심 인재 장기 보상은 서로 대체 관계가 아니다. 즉각적 보상감을 높이고 싶다면 현금형 성과급이 적합하다. 인재 유지를 강화하고 싶다면 이연형 보상이 필요하다. 직원과 회사의 장기 가치를 연결하고 싶다면 주식 또는 주식 연계 보상이 의미가 있다. 중요한 것은 제도를 많이 두는 것이 아니라 각 제도의 목적을 분명히 하고 서로 충돌하지 않도록 성과 보상 체계를 설계하는 것이다.
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다섯째, 산식의 정교함보다 설명 가능성을 높여야 한다. 구성원이 납득해야 할 질문은 세 가지다. 왜 이 성과를 기준으로 삼는가. 왜 이 단위로 나누는가. 왜 이 차이가 공정한 차이인가. 성과급 제도는 복잡한 산식만으로 수용되지 않는다. 구성원이 이해해야 하는 것은 숫자 그 자체가 아니라 그 숫자가 만들어진 원칙이다. 성과급 갈등은 돈을 적게 받아서만 생기지 않는다. 차이의 이유를 납득하지 못할 때 폭발한다.
집단 성과급의 목적은 이미 만들어진 성과를 나누는 데만 있지 않다. 구성원이 자신이 속한 조직의 성과와 미래 가치에 함께 기여하고 있다는 인식을 갖게 하고, 그 인식이 협업과 몰입, 더 높은 성과 창출로 이어지도록 만드는 데 있다. 결국 성과급의 공정성은 모두에게 똑같이 나눠주는 데서 나오지 않는다. 성과가 어떻게 만들어졌고, 왜 이런 방식으로 배분되는지를 구성원이 이해하고 납득할 수 있을 때 비로소 확보된다. 기업이 성과 창출 구조와 보상 구조를 일관되게 연결하고 차등의 이유뿐 아니라 공유의 의미까지 설명할 수 있다면 성과급은 갈등의 원인이 아니라 공동의 성취를 확인하고 미래 성장을 위한 동력을 만드는 제도가 될 수 있다.
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