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교세라의 아메바경영, 잘게 쪼게 독립성 주자 열정이 불탔다

185호 (2015년 9월 Issue 2)

Article at a Glance

 어떻게 하면 조직원들이 의욕에 불타서 일하게 할 수 있을까. 일본 교세라 사례가 참고가 될 듯하다. 이나모리 교세라 회장은 창립 초기부터 사원이 오너십을 갖고 일하게 할 수 있는 방법을 고민했다. 고민의 결과로 탄생한 게 바로아메바 경영이다. 아메바 경영은 거대한 조직을 작게 나눈 것으로 독립채산제로 볼 수 있다. 회사를 잘게 쪼개고 각각에게 독립적인 책임을 부여하는 것이 핵심이다. 이렇게 소규모로 조직을 쪼개면 보이지 않던 것들이 잘 보이는 장점이 있어 경영의 효과성이 높아진다. 교세라는 이 같은 아메바 경영으로 창사 이후 매년 10% 이상의 이익률을 기록하며 승승장구하고 있다.

 

‘어떻게 의욕을 불태우는가.’

보통 리더들은 의욕이 넘친다. 본인의 마음대로 조직을 운용할 수도 있고 조직원을 부릴 수 있기 때문이다. 그러나 조직 구성원들이 의욕에 불타오르게 하기란 어려운 일이다. 리더는 항상 조직원에게오너십을 갖고 일하라고 강조하지만 조직원은 오너가 아니기 때문에 일에 오너십을 갖기 어렵다. 그러나 회사가 발전하려면 경영자와 같은 마음으로 함께 일해줄 직원들이 필요하다. 직원들이 오너십을 갖고 의욕을 불태우게 하려면 어떻게 해야 할까.

 

일본 교세라의 이나모리 회장이 그 답을 주고 있다. 이나모리 회장은아메바 경영을 통해 직원들의 마음을 모았다. 1959년 이나모리를 비롯한 여덟 명의 기술자가 의기투합해 교세라를 창립했다. 당시에는 직원 28명의 작은 회사였다. 그러나 5년 만에 직원이 150명으로 늘어났다. 초창기에 회사에 합류한 직원들은 인원이 적었기 때문에 가족적인 분위기에서 열정적으로 일했지만 이후 합류한 직원들은 창립 멤버들에 비해 열정이 떨어졌다. 이런 상황에서 이나모리는 어떻게 하면 직원들이 열정을 가지고 개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있을까라고 고민했다. 그는 그 당시를 회상하며 이렇게 말했다.

 

“최고경영자인 나와 같은 마음을 가진 사원이 한 사람이라도 더 필요하다고 생각했다. 비유하자면 여러 량의 열차를 기관차 한 대가 앞에서 끌고 가는 것이 아니라 여러 대의 기관차가 더 달려 있는 셈이다. 그래서 경영자와 사원은 노사관계가 아니라 파트너 관계가 돼야 한다고 생각했다. 직원 모두가 경영자가 되도록 회사 조직을 작은 사업체로 분할해 직원들이 각자에게 주어진 분야의 경영자가 되게 했다.”

 

그 결과 나타난 것이 아메바 경영이다.

 

 

 

아메바 경영은 한마디로 소규모 조직, 즉 거대한 조직을 작게 나눈 것으로 독립채산제로 볼 수 있다. 작게 나눈 조직 하나하나가 환경변화에 적응해 자기증식을 해나가기 때문에 이나모리 회장은 여기에 아메바라는 이름을 붙였다. 그런데 우리나라의 많은 기업에서도 팀이나 부서 같은 작은 단위로 수익성을 평가하고 있지 않은가? 그러나 차이는 있다. 한국은 부서 간의 경쟁심을 작동원리로 성과를 유도한다. 반면 이나모리 회장의 아메바 경영이 다른 독립채산제와 구별되는 점은 단순한 경쟁원리가 아니라 독립채산제이기 이전에 독립책임제여야 한다는 점이다. 이나모리 회장은 각 아메바가 상대 조직을 배려하면서 정정당당하게 경쟁해야만 아메바 경영이 진정한 의미에서 성공하는 것이라 믿는다.

 

그렇다면 아메바 경영은 실제로는 어떻게 운영되는지를 한번 살펴보도록 하자.

 

첫째, 소규모 조직으로 분할해 경영한다. 왜 소규모로 분할해야 하는가? 잘 보이기 때문이다. 명확히 보이기 때문이다. 경영의 목적을 단순하게 이익이라고 가정한다면 ‘P= R-C’, 이익 = 수익-비용으로 산정되며 이익을 올리기 위해서는 영업부서에서 수익을 높이든가, 생산부서에서 비용을 줄이면 된다. 이나모리 회장은사업경영이라고 하는 것은 매출을 늘리고 경비를 줄이는 것으로 단지 그것만 이해하면 된다. 복잡한 것은 아무것도 없다라고 주장한다.

 

이런 주장을 바탕으로 교세라의 아메바 경영에서는 수익과 비용 두 가지 모두를 하나의 아메바 단위에서 처리하도록 함으로써 경영의 효과성을 높이고 있다. 그런데 작으면 작을수록 더 명확히 수익과 비용이 보인다. 조직이 커지면 그만큼 비효율을 발견하기도 어려워지는데 조직을 소규모로 나누는 것이 각 조직의 실적을 파악·관리하기에 용이해진다. 그래서 아메바 경영에서는 회사 전체를 최대 20명 이하의 소규모 조직으로 분할해 운영하고 있다.

 

이런 소규모 조직은 동시에 사원의 입장에서도 경영자 마인드를 지니고 행동하게 만든다. 자신의 행동의 결과와 성과가 극명하게 보이기 때문에 사원으로서 회사에서 일하는 것이 아니라 자신이 조직을 운영한다는 마인드를 가지고 개개인의 능력을 보다 잘 발휘할 수 있는 조직이 된다.

 

 

이렇게 되면 아메바의 멤버 전원이 어떻게 하면 비용을 절감하고 이익을 올릴 수 있을까를 고민하게 된다. , ‘상사로부터의 지시만을 실행하는 것이 아니라 3개월 후, 1년 후에 자신의 부서를 어떤 모습으로 만들고 싶은지, 작은 공장의 사장이 됐다는 사명감으로 생각한다는 것이다. 아메바 경영은 다른 회사에서라면 눈에 띄지도 않을 만한 말단 사원들에게도 기업가로서의 활약 무대를 제공한다.

 

실제로 각각 아메바끼리의 내부 거래도 모두 파악돼 마치 외부 기업과의 거래처럼 처리되고 있으며 감가상각비도 포함되는 등 회사 경영에 가까운 업무 형태가 이뤄지고 있다. 아메바의 멤버는 경리 전문가 외에는 경영의 아마추어지만 이와 같이 알기 쉬운 지표를 확립함으로써 사원들의 공감을 얻어내 각자 스스로 고민하는 것이 가능해진다.

 

둘째, 시간당 채산으로 실적을 측정하는 것이 핵심이다. 잘게 나눠진 아메바는 시간당 채산성에 의해 평가를 받으므로 각 아메바는 매출 증가와 비용 절감을 위해 노력하고 있다. 예를 들어, 교세라에서 제조 부문과 영업 부문의 시간당 채산을 계산하는 방식은 다음과 같다.

 

 

그렇다면 이를 바탕으로 시간당 채산을 올리는 방법에는 3가지가 있다. ‘시간당 채산 = (총 생산 - 경비) ÷ 총 노동시간이므로 생산량을 늘리든가, 경비를 내리든가, 시간을 줄이든가 해야 한다.

 

이나모리 회장은 여기서도 간단한 해법을 제시한다. 생산량을 늘리기 위해서는 주문을 받으면 된다. 경비를 내리기 위해서는 낭비를 줄이면 된다. 시간을 줄이기 위해서는 작업을 효율화하면 된다. 이렇게 시간당 채산관리 방식은 발상이 대단히 단순하고, 포인트가 명확하기 때문에 누구나 이해할 수 있고 구사할 수 있게 된다. 또 하나, 시간당 채산을 운용할 때 꼭 명심해야 하는 것은무슨 일이 있더라도 절대로 생산성은 떨어뜨리면 안 된다는 것이다.

 

이렇게 관리의 수단으로서는 돈이 가장 알기 쉽고 영향력이 있다. 모든 것을 금액으로 나타냄으로써 리더는 자신과 자신이 경영하는 아메바의 회사 전체에 대한 공헌도를 평가할 수 있고 아메바를 경영하고 있다는 자각이 강해진다.

 

‘시간당 채산은 비행기의 계기판이다. 이 지표에 의해 최고경영자는 기업 내외의 정보를 적시에 파악해 적절한 의사결정을 할 수 있다. 그리고 현장의 원가를 알고 있다는 것이 현장 직원들로 하여금 결과에 대한 책임을 강하게 인식하게 한다.

 

셋째, 모든 조직 구성원과 숫자를 공유하는 것이다. 이나모리 회장은 경영자 의식을 갖게 하기 위해서는경영 숫자를 공유하는 것이 필요하다고 주장한다. 그래서 아메바 경영에서는 부문별 독립 채산의 손익계산서를 만들어 전 사원에게 공개한다. 부문별로 채산을 만들 경우 각각의 부문과 지점의 매출이나 매출 총이익, 경비, 이익을 리더와 지점장뿐만 아니라 가능하다면 아르바이트생들에게까지 설명해야 한다.

 

경영자 의식을 가진 인재를 기르기 위해서는 숫자가 필요하다. 철학만으로는 경영할 수 없다. 숫자의 뒷받침이 없다면 경영이 되지 않기 때문이다. 여기에서 말하는 숫자란 이른바 손익계산서를 가리키지만 손익계산서라 할지라도 독립 채산의 부문별 숫자여야 한다. 그 숫자와 철학으로 경영해야 한다.

 

그런데 왜 숫자를 공개해야 하는가? 경영 실태를 모른 채 책임을 가지라고 말하는 것은 소용없기 때문이다. 또 경영 실태를 직원 모두에게 공개하는투명 경영은 전 직원이 회사에 책임을 갖게 하기 위함이다. 이는 직원으로 하여금 자신이 사장을 위해 일하는 것이 아니라자신을 믿고 맡겼으므로 그 책임을 다하자라는 자각을 갖게 하는 초석이다.

 

 

이나모리 회장이 JAL을 회생시킬 때도 기존 임원들의 반대에도 불구하고 모든 정보를 공유했다. 그러기에 기장들이 일회용 컵을 버리고 머그잔을 들고 다니기 시작했고 결국 JAL은 회생했다.

 

아메바 경영의 결과는 어떨까? 교세라의 성과를 보면 1969년도에는 42%라는 이익률 기록, 그 이외의 해에는 낮아도 10% 이상의 이익률 기록, 보통은 20% 전후의 수익률을 기록하고 있다. 또 일본에서 대형 도산이 잇따르던 1997년도에도 교세라는 13.4%의 매출액 경상이익률을 확보했다. 결과적으로 창립 이후 지금까지 단 한번도 적자를 기록한 적이 없다. 그 힘은 팀 하나하나가 독립된 생명력을 갖고 경영을 해나갈 수 있게 하는 아메바 경영에서 비롯된 것이다. 이제는 독립돼 운영되는 하나하나의 세포가 모여 하나의 생명체를 이루듯 개개의 팀이 독립 채산으로 움직여 거대한 조직을 이루는 아메바 경영을 연구해야 할 때다. 급격하게 변하는 환경과 수익률의 저하 속에 과연 우리나라의 기업의 각 부문들은 아메바처럼 생명력을 가지고 있는지 자문해볼 필요가 있다

 

서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com

 

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 서울대에서 경영학 박사 학위를, 성균관대에서 철학박사 학위를 받았다. 전략과 인사 전문 컨설팅 회사인 자의누리경영연구원(CenterworldCorp.) 대표이면서 최고경영자(CEO)를 위한 경영 서평 사이트(www.CWPC.org)를 운영하고 있다.

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