DBR Case Study: 다이소의 균일가 상품 전략

납품가 10원 깎으려 6개월 기다려... 1000원짜리 제품 팔아 매출 1조 도전!

131호 (2013년 6월 Issue 2)

 

 

 

 

 

편집자주       

※ 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 임채범(고려대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 

 

㈜다이소아성산업 박정부 회장(69) 1997 5월 서울 강동구 천호동에 10평 크기의 ‘1000원 숍을 냈다. 첫 다이소 매장이었다. 당시 가게 이름은아스코이븐프라자였고 제품의 가격대는 500, 1000, 1500, 2000원의 4가지였다. 박 회장은 제품 기획과 물류 관리 등 바쁜 하루 일정을 끝내고 나면 저녁 때 매장을 찾곤 했다. 하루는 매장에 들어서려고 하는데 연인인 듯한 남녀가 매장 앞에서 옥신각신 다투는 것이 보였다. 여자는 구경하고 가자고 하는데 남자가 “1000원짜리만 파는 데를 창피하게 왜 가하면서 여자의 팔을 잡아 끌었다. 결국 남자 손에 이끌려 가게로부터 멀어지는 여성을 보면서 박 회장은 씁쓸한 미소를 지을 수밖에 없었다.

 

요즘의 상황은 사뭇 다르다. 박 회장은 최근 매장을 둘러보다가 우연히 한 고객의 휴대전화 대화를 듣게 됐다. “나 다이소 왔거든. 지금 쇼핑 중이니까 조금 이따가 다이소에서 만나자. , 커피숍 말고 다이소로 와.” 격세지감이 아닐 수 없다. 1호점 개장 이후 16년 만에 전국에 900개 가까운 다이소 매장(2013 6월 초 현재 890여 개)이 생겼다. 이제 다이소는 싸구려 상품을 파는 곳이 아니다. 25000여 개에 이르는 다양하고 싼 제품을 둘러볼 수 있는 쇼핑의 즐거움을 주는 곳으로 변모했을 뿐 아니라 만남의 장소 역할도 하고 있다.

 

다이소의 최대 강점은 다양한 상품을 싸게 선보인다는 점이다. 전형적인 박리다매다. 이러한 강점은 탁월한 상품개발 능력에서 나왔다. 상품개발 능력은 일본 다이소에 납품을 하며 쌓은 노하우 덕분에 키울 수 있었다. 하지만 단순히 상품 개발만 뛰어났다면 고속성장을 하기는 쉽지 않았을 것이다. 다이소는 다양한 상품을 가지런하게 진열한 깨끗하고 밝은 매장 전략을 내세우며 고객을 매장으로 불러들였다.

 

일본 시장에서 살아남은 노하우

회사 이름에서 알 수 있듯이 다이소는 일본과 관련이 있다. 일본 다이소는 100엔숍의 대명사로 일본 내 2500여 개의 체인망을 구축, 시장의 70%를 장악한 유통업체이며 100엔숍을 백화점, 양판점, 편의점에 이은 일본 제4의 유통채널로 업그레이드한 업체다. 이런 일본 다이소에 연 15000∼18000만 달러어치의 상품을 공급하는 기업이 한국 다이소의 모기업인 ㈜한일맨파워다. 한일맨파워는 일본 다이소산업의 최대 납품 업체로 연간 수출 물량이 수량 기준으로 5억 개에 이른다. 매일 20피트짜리 컨테이너를 39개씩 실어 나르는 수준이다.

 

박 회장은 대학 졸업 후 15년 동안 서울 구로공단에서 전구, 형광등을 만드는 풍우실업에서 일했다. 공장장으로 있을 당시 회사에 위장 취업자를 중심으로 노조가 결성되면서 오너와의 갈등이 깊어져 1988 40대에 회사를 나왔다. 이후 국내 기업 임직원의 일본 연수와 세미나를 지원하는 한일맨파워를 설립했다. 일본과 사업을 계속하던 중 히로시마에 본사를 둔 일본 다이소산업을 알게 됐고 한일맨파워가 일본 다이소산업에 생활용품을 독점 공급하게 되면서 박 회장은 균일가 사업에 눈을 돌리게 됐다.

 

하지만 일본 다이소와의 사업은 쉽지 않았다. 일본 다이소의 야노 히로다케(矢野博丈) 회장은 매우 까다로운 사람으로 100엔짜리 제품이라도 품질이 떨어지면 눈앞에서 가차없이 집어 던지곤 했다. 많은 업체들이 납품을 시도했지만 야노 회장의 높은 기준을 통과하지 못해 거래가 끊겼다. 납기가 조금이라도 늦으면 아예 납품 기회조차 갖지 못했다. 박 회장은 일본 다이소에 납품을 하기 위해 싸고 좋은 제품을 찾아 직접 전 세계를 발로 뛰었다. 남들은 싼 제품을 찾기 위해 중국으로만 향할 때 박 회장은 해당 제품을 가장 잘 만드는 국가를 찾아 20곳이 넘는 나라를 돌아다녔다. 해외 각국은 저마다 강점이 있는 상품들을 갖고 있다. 예를 들면 인도는 면제품과 스테인리스의 품질이 우수하고, 터키에는 유리제품이, 포르투갈은 도기제품, 브라질은 접시 등에 경쟁력이 있다. 박 회장은 이러한 상품을 찾아 다니면서 상품을 개발하고 업체 유지를 위한 관리를 통해 지속적으로 상품을 공급을 받고 있다.

 

이런 노력 덕분에 한일맨파워는 일본 다이소 해외 물량의 3분의 1을 공급할 정도로 성장했다. 박 회장은이걸 상품이라고 가져 왔냐는 질책부터 시작해 주문 안 할 것 같아서 일어나 나오려 할 때 가격 깎기, 마음에 안 들면 나중에 트집잡아 클레임 걸기 등 일본 업체들의 까다로운 기준을 넘기며 살아남는 법을 배웠다. 결국은 제대로 된 상품밖에 기댈 것이 없었다. 박 회장은 일본으로 수출하는 품목 중 한국에서도 잘 팔릴 것 같은 상품을 따로 한국 다이소 매장에 진열 하고 시행착오를 겪으며 한국 시장에도 적응했다. 그리고 일본에서 보고 배운 것을 토대로 점포를 늘려나가기 시작했다.

 

그러나 일본 다이소와의 관계는 동전의 양면과도 같았다. 일본 다이소는 박 회장의 능력을 높이 사 한일맨파워가 일본 내에서는 다이소와 독점적으로 거래하기를 원했다. 워낙 물량이 많아 박 회장도 마다할 이유가 없었다. 그러나 시간이 지나면서 박 회장은 언제 거래를 끊어버릴지 모르는 까다로운 일본 다이소와의 관계에 불안감을 느끼기 시작했다. 박 회장은 한국에 균일가 매장(당시 이름은 아스코이븐프라자)을 확장해 나가고 있었는데 일본 다이소에 신뢰 관계 지속을 위한 지분 투자 요청을 했다. 일본 다이소는 2001년 투자를 통해 34.6%의 한국 다이소 지분을 갖게 됐고 한국 내 기업명은 아성산업에서 다이소아성산업으로 바뀌었다. 이후 일본 다이소와 한국 다이소 사이에 배당이나 로열티, 인적 교류는 전혀 없었다. 오히려 일본 다이소에서 매년 20∼30% 고속성장을 하고 있는 한국 다이소를 견제하기 시작했다. 한국 다이소가 물류나 매장 수준에서 일본 다이소보다 15년가량 앞서 있다는 평가도 나왔다. 이러한 일본 다이소와의 관계는 지금까지는 문제가 될 것이 없었다. 하지만 지난해 한일 관계가 냉랭해진 이후에는 리스크 관리가 필요하다는 지적도 나온다. 박 회장은다이소아성산업은 일본 지분이 있기는 하지만 한국 기업이며 일본 다이소는 독도를 일본 땅이라고 주장하는 일부 일본 기업들과는 아무런 관련이 없다고 말했다.

 

 

 

 

 

 

다양한 상품 개발에 집중

다이소의 가격 파괴 비결은 상품개발에만 집중한 덕분이다. 생산은 100% 아웃소싱하고 있다. 국내 생산 업체 및 중국, 동남아, 중동, 유럽 등 전 세계 28개 국가 2000여 개 협력사로부터 신상품을 공수해온다. 이 때문에 박 회장은 1년 중 절반의 시간을 외국서 보낸다. 연평균 20번의 해외 출장을 다니고 일본과 중국에는 매월 1회 이상 10일 이상 머문다. 400여 회 출장에 150만 마일리지를 쌓으며 지구를 60바퀴 정도 돌았다. 그는판매가가 1000원인 상품 하나하나가 경쟁력을 갖추려면, 또 이 상품들을 하나씩 팔아서 단돈 1원의 이익이라도 남기려면 얼마나 많은 손이 가는지 모른다고 말했다.

 

그가 지금까지 개발해온 제품은 주방용품, 사무용품, 문구팬시, 인테리어, 액세서리, 화장품 등 가짓수만 무려 4만여 종에 이른다. 다이소의 상품개발을 요약한다면 오너의 상품개발에 대한 열정과 200여 명의 상품개발 조직, 그리고 일본 시장에 납품한 상품개발 노하우가 복합적으로 작용한 결과다. 이 덕분에 다이소는 매월 600여 가지의 상품을 개발해 균일가에 내놓으면서도 품질을 유지하고 있다. 다이소 상품개발의 힘은 기획력, 제품다양성, 그리고 균일가 고집의 산물이다.

 

1) 기획력: 다이소에서는 30여 명의 디자이너가 시장조사와 상품분석을 통해 매달 신상품을 기획, 공급하고 있다. 박 회장은 아직도 각종 전시회에 참석하고 새로운 협력업체를 방문하기 위한 출장을 다닌다. 그리고 수많은 상품을 하나도 빠짐없이 꼼꼼히 확인하고 결재한 뒤에 시장에 내놓는다.

 

대부분의 상품개발은 전 세계에서 열리는 각종 전시회(상하이, 홍콩, 프랑크푸르트 등)에서 발품을 팔아 진행된다. 협력업체에서 상품을 들고 와 개발이 진행되는 경우는 상대적으로 적다. 전시회에 가면 박 회장과 상품개발팀 직원들이 전시회장을 다니며 상품을 보고, 업체와 상담하고, 샘플을 취합한다. 저녁에는 호텔에서 그날 상담한 상품에 대해 토론하고 늦게 잠자리에 드는 일정이 반복된다. 전시회가 끝나면 관심 있는 상품에 대해서는 생산 공장을 확인하고, 생산역량을 파악하며, 수집된 샘플은 국내에 들고 와서 하나하나 다시 살펴본다. 그리고 가격을 낮출 수 있는 가능한 모든 방법이 동원된다. 내구성이 줄어들지 않는 선에서 재질을 바꾸기도 하고 컵의 손잡이가 필요 없는 디자인이라면 과감히 손잡이를 없애 단가를 낮춘다. 디자인팀에서는 패키지디자인을 만들어보고 하자가 없다고 판단되면 비로소 발주를 한다.

 

2) 제품 다양성: 다이소에서 파는 칫솔의 종류는 70가지에 이른다. 수세미는 100가지, 면봉만 40가지다. 다이소에 가면 웬만해서는 찾는 종류의 물건이 없는 경우가 없을 정도로 다양한 상품이 있다. 이는 자세하고 명확한 상품 분류를 통해 가능하다. 예를 들면 욕실용품 - 구강용품 - 칫솔과 같이 분류가 되고 칫솔은 일반 칫솔과 치실, 치간 칫솔로 또 나뉜다. 이는 국내 고령화 추세를 감안한 분류이기도 하다. 칫솔은 1회용에 가까운 1000원에 7개짜리 상품부터 한 개에 1000원인 칫솔까지 다양한 종류가 있다. 여기에 색상까지 감안하면 금방 70가지가 나온다는 설명이다.

 

면봉을 보자. 면봉은 소재별, 개수별, 케이스 재질별로 우선 분류할 수 있다. 케이스는 플라스틱 백에 들었는지, 열기 편한 원터치인지, 투명 재질이어서 안이 보이는지에 따라서 달라진다. 여기에 팁의 모양이 뾰족한지, 둥근지, 면봉 스틱의 재질이 종이인지, 플라스틱인지 등에 따라 모두 다른 종류의 상품이 된다. 이런 모든 제품의 가격은 1000원 또는 2000원이다.

 

색상으로 다양성을 추구하기도 한다. 드라이버와 같은 공구는 대부분 손잡이 부분이 검정색이거나 빨간색인데 하늘색이나 노란색을 시도하기도 하고 매장 고객의 90%가 여성이라는 점을 감안해 손잡이가 핑크색인 공구도 있다.

 

세탁망은 최근 재미를 본 상품이다. 빨래감을 넣어 세탁하는 망의 종류가 다이소에는 80종에 이른다. 처음 세탁망을 선보였을 때 그다지 잘 팔리는 상품은 아니었다. 그러다가 약 6개월이 지나면서부터 고객들에게 인지가 됐고 다이소에서는 관련 상품을 늘려나갔다. 이제는 속옷 전용, 바지 전용 등 다양한 세탁망 제품이 팔린다. 다이소 이제세 부사장은고객들에게 최대한의 선택권을 주기 위해 다양한 상품을 내놓으려 노력한다다이소의 상품 다양성은 하늘에서 떨어지듯 갑자기 생기는 것이 아니라 꾸준히 고민하고 시행착오를 겪으면서 천천히 늘어가는 것이라고 말했다.

 

3) 균일가 고집: 500, 1000, 1500, 2000원 등 가격이 정해져 있는 균일가 판매사업은 원가에 이윤을 붙여 가격을 결정하는 일반적인 사업과 기본 구조가 다르다. 어떤 제품을 1000원을 받으면 손해가 난다고 1100원을 받을 수가 없기 때문이다. 어떻게든 손해를 보지 않고 1000원에 팔든가 조금 고급스럽게 만들어 1500원을 받아야 한다. 그나마도 이제는 1500원짜리는 되도록 없애려고 한다. 그래서 다이소는 박리다매가 전략이지만 판매가맹점 수익(30%)과 물류비용을 빼고 최소한 1%의 수익이라도 내려면 1000원짜리의 물품의 구매 단가가 500원을 넘어서면 안 된다. 이를 위해서는 상품을 기획하고 납품업체로부터 소싱해 소비자에게 판매하는 중간자로서 소비자와 업체 모두에게신뢰를 쌓는 것이 중요하다. 다이소는 오랜 기간 신뢰를 쌓아온 납품업체들과 협력하며 지난 20년간 제품을 소싱해온 노하우를 통해 어려움을 극복하고 있다. 500만 원 납품으로 시작해 5억 원까지 납품하고 있는 협력업체도 있다.

 

사실 가격이 500∼5000원인 제품만 파는 것은 확고한 신념이 없이는 불가능하다. 다이소와 경쟁을 하는 균일가 매장을 가보면 1000원짜리 위주라고 광고를 하지만 1만 원이 넘는 제품부터 10만 원대 전자제품도 팔고 있다. 다이소의 이익률을 보면 균일가를 지키는 것이 얼마나 어려운 일인지 알 수 있다. 이익률이 1%가 채 안 되기 때문이다. 이익률 1% 1억 원어치를 팔면 100만 원이 남는 수준이다. 다이소가 단가 10원에 목숨을 거는 이유다. 다이소는 가격 경쟁력을 확보 위해 다음과 같은 전략을 사용한다.

 

①납품가격은 다이소가 제시: 기존 일반 유통 업체는 생산업체로부터 납품가를 제시받고 가격을 수락하지만 다이소는 납품가격을 먼저 제시하고 생산업체의 가격 수락을 유도한다. 한번은 다이소가 플라스틱 바구니를 구매하는데 10원 때문에 6개월 동안 진전이 없었던 적도 있었다. 다이소 측은 구매 단가를 10원 깎기 위해 6개월 동안 꿈쩍도 하지 않았다. 결국 협력업체가 손을 들었고 해당 제품은 베스트셀러가 됐다.

 

②한 번에 대량을 현금으로 구매: 판매 가격이 워낙 싸기 때문에 납품가 조정은 쉽지 않다. 이때 다이소는 한 번에 충분한 물량을 현금으로 구매함으로써 가격 인하를 유도한다. 납품가가 낮아도 대량으로 공급하기 때문에 생산업체도 이익을 낼 수 있도록 한 것이다. 또 많은 제품은 잘 팔리는 계절이 따로 있다. 따라서 물건이 잘 안 팔리는 시기 즉, 공장 가동률이 낮아질 때 다이소 납품 제품을 생산하게 하는 등 생산업체와 유동적으로 연계해 납품가를 조절한다.

③리디자인(Redesign): 우선 포장을 최소화한다. 그리고 디자인을 최대한 단순화한다. 마지막으로 제품의 재질을 변경한다. 가령 플라스틱 쓰레기통을 제작할 때 ABS플라스틱 대신 PP플라스틱을 이용해 원가를 절감하는 식이다. 이러한 방식으로 화려한 디자인은 최대한 단순하게, 원자재는 비슷하지만 싼 것으로 변경하며 제품의 가격을 유지한다.

 

④물류 프로세스의 효율성: 전국에 다이소 매장은 현재 890여 개이며 일 평균 배송 제품은 14000여 개에 이른다. 또한 매월 신제품 출시되고 있어 물류의 효율성은 이익률과 직결된다. 다이소는 물류시스템에 400억 원 이상 투자해 물류창고 회전율을 극대화하고 있다. 7000평의 물류창고를 최대한 활용, 운송비 절감을 가능하게 했다. 지난해에는 1000억 원을 투자해 연면적 10만 ㎡( 32000, 지하2·지상7)의 자동화 물류센터를 지었다. 효율적인 물류시스템은 궁극적으로 제품의 가격 유지에 도움이 된다.

 

 

 

 

 

 

밝고 쾌적한 매장

국내나 해외 대부분의 균일가 매장에 가보면 창고 같은 느낌이 든다. 1000, 2000원짜리를 팔면서 디스플레이에 신경을 쓰는 건 상식적으로도 비합리적이다. 그러나 다이소는 매장 조명을 밝게 하고 고객 동선을 확보하기 위해 신경을 쓴다. 무작정 상품을 쌓아서 상품만 보이게 하지 않고 진열대의 높이를 사람 키보다 약간 낮게 만들어서 고객의 시야를 확보해준다. 상품군별로 분류해서 고객이 이해하기 쉽게 진열하고 야외용 위생용품이나 파티용품 등은 따로 표시를 해준다. 박 회장은비록 1000, 2000원짜리 물건을 사더라도 쇼핑 공간만큼은 쾌적하게 해야 하고 다양한 고객의 니즈에 맞춰서 봄이 되면 봄 색깔로 밝고 화사하게 꾸미며 상품도 무작정 진열하기보다는 표현을 잘해서 고객들이 금방 이해할 수 있도록 하는 것이 중요하다고 말했다. 이렇게 하지 않으면 25000여 가지 상품들을 모두 고객들에게 보여주지 못하기 때문이다.

 

이런 다이소의 전략은 고객들에게 쇼핑의 즐거움을 선사했다. 고객들은 필요한 물건만 사서 나가지 않고 다양한 볼거리를 보며 체류 시간을 늘렸다. 한 번 올 고객을 두 번, 세 번 방문하게 만들었고 부담 없는 가격으로 지갑을 열게 했다. 이러한 다이소의 매장 전략은 최근 일본 다이소에서도 관심을 갖고 벤치마킹을 하고 있다.

 

최근 다이소는 과거의 전형적인 매장 평수에서 벗어나 다이소의 다양한 제품을 선보이기 위해 100평 이상의 대형 숍을 주로 개설하고 있다. 본사에서 직접 운영하는 직영점과 프랜차이즈 형태의 가맹점으로 구분된다. 하지만 강남이나 명동 등 임대료가 비싼 지역 진출은 쉽지 않은 상황이다. 임대료로 매출의 대부분이 나가기 때문이다.

 

다이소는 트렌드를 반영해 상품 디스플레이를 하려고 노력한다. 요즘 주목하고 있는 분야는 DIY와 애완동물, 캠핑, 파티용품이다. 예를 들면 예전에는 밸런타인데이에 품질이 좋은 초콜릿을 구입해 선물했다면 요즘에는 직접 만든 초콜릿을 선물하는 사람들이 많아졌다. 다이소에서는 자신이 원하는 모양의 초콜릿에 메시지를 담아 선물할 수 있게 해주는 DIY 상품도 판매하고 있다. 다이소는 또 제품을 구입하려는 고객의 연령, 취향, 소비패턴 등을 파악하는 것에 중점을 두고 있다. 고객이 직접 만져봐야 할 제품 포장에는 창을 뚫어두고 트렌드에 맞도록 패키지를 지속적으로 리뉴얼하고 있다. 또 친환경 에코 프랜들리(Eco Friendly) 소비 트렌드를 위해 제품 포장을 최소화하고 리사이클이 가능한 소재도 사용한다.

 

 

앞으로의 과제

다이소의 2013년 매출 목표는 1조 원이다. 지난해 완공한 경기 용인시 남사면 허브 물류센터가 완벽하게 돌아가면 최근의 성장 추세로 볼 때 불가능한 수치는 아니다. 그러나 새 물류센터에 투자한 1000억 원은 다이소로서는 적지 않은 금액이다. 물류 시스템을 더욱 효율적으로 운영해 낮은 이익률을 지금보다 높여야 한다. 대규모 투자에 따른 위험을 효과적으로 관리할 수 있는 체계적인 리스크 관리도 필수적이다.

 

유통의 본류는 온라인으로 옮겨가고 있다. 하지만 다이소는 오프라인 매장 위주로 확장 정책을 펴왔다. 이 과정에서 축적한 노하우를 통해 고객을 확보했지만 효율성 측면에서 온라인 채널의 잠재력도 무시하기 어렵다. 다이소는 현재 가지고 있는 최대 강점인 싸고 다양한 상품개발 능력을 온라인 채널에서도 활용할 수 있는 방안을 강구해야 한다.

 

일본 다이소와의 관계도 예의주시해야 한다. 박 회장이 중국 시장에 Hasco라는 이름으로 진출하자 일본 다이소가 곧바로 따라 진출한 만큼 앞으로 해외시장에서 일본 다이소와의 경쟁 양상이 펼쳐질 수 있다. 일본 극우 세력의 득세에 따라 한국과 일본과의 관계도 급변하고 있다. 현재까지는 사업 파트너로서 관계가 유지돼왔지만 상황 변화에 따라 관계를 재설정해야 할 필요성이 제기될 수 있는 만큼 다양한 시나리오를 수립하고 대책을 마련해야 한다.

 

다이소의 최대 베스트셀러 상품은 종이컵이다. 종이컵 90개를 1000원에 판다. 10년 전이랑 가격이 똑같다. 이 가격은 고객과의 약속이라고 생각해 올리지도 못하고 있다. 400개가 들어 있는 1000원짜리 면봉도 베스트셀러 중 하나다. 둘 다 이익을 남기기 무척 힘든 상품들이다. 이 부사장은 가격 대비 가치가 높은 상품에 소비자들이 몰리는 현상과 관련, “그만큼 고객들이 똑똑하다는 증거라고 말했다. 상품개발팀이 고생해서 조금이라도 더 싸게 내놓은 상품을 고객들이 알아볼 때 다이소는 가격에 관해 더 정직해질 수밖에 없다.

 

 

 

김선우 기자 sublime@donga.com

 

 

 

 

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