혁신의 일상화로 세계적 창조기업 꿈꾸다

57호 (2010년 5월 Issue 2)



‘고생없이 자란 조직’
2008년 12월, 웅진씽크빅 최고경영자(CEO)로 취임한 최봉수 대표는 이처럼 직원들에게 충격적인 조직 진단을 내렸다. 1980년 설립된 웅진씽크빅은 2005년까지 무차입 경영을 할 정도로 안정적인 회사였다. 2005년엔 매출 5423억 원의 중견기업으로 성장했다. 그러나 이후 몇 년간 신규사업이 잇따라 실패해 부채 비율이 급속도로 높아졌다. 웅진씽크빅 단행본 부문 대표에서 총괄 대표 자리에 오른 최 대표는 위기의 근본 원인은 직원들의 위기불감증이라고 분석했다. 초기에 잘 잡은 비즈니스모델 덕분에 30년간 한 번도 강제적인 구조조정을 하지 않았던 회사의 ‘따뜻한’ 문화 속에서 직원들은 안주했다. 최 대표는 이후 혁신경영을 화두로 삼았다.
 
최 대표가 혁신경영을 강조하면서 벤치마킹 모델로 삼은 기업은 3M과 구글. 그는 웅진씽크빅이 지속적인 성장을 하려면 기존 전집과 방문 학습지 사업 외에 새로운 신성장 동력이 필요하며, 이를 위해서는 혁신적인 아이디어로 수익을 창출하는 창조기업을 만들어야 한다고 생각했다. ‘혁신의 일상화, 체질화를 통해 창조기업으로 거듭나자’라는 강력하면서도 명확한 비전 아래 최 대표가 이끄는 웅진씽크빅은 지난해 전사적으로 강도 높은 혁신 활동을 펼쳤다. 혁신 관련 최고 의사결정기구인 경영혁신위원회를 비롯해 대표이사 직속 조직인 이노오션 그룹을 신설하고 주관부서인 경영기획실 경영혁신팀을 강화했으며, 혁신통합시스템인 IIS(Innovation Information System)를 구축했다. 회사 구성원 개인, 팀, 본부 모두 같은 비전을 공유하면서 혁신활동을 펼친 결과는 놀랍다. 지난해 매출의 9.9%에 해당하는 820억 원, 영업이익의 21.3%인 183억 원을 혁신 활동을 통해 거뒀다. 지난해 영업이익률은 10.5%로 1994년 증시 상장 이후 가장 높았다. 눈에 보이는 실적 외에 일과 혁신을 구분짓지 않고 ‘일을 혁신적으로’ 하는 마인드가 조직 내에 전파된 게 더 큰 소득이다. 최 대표는 “직원들이 혁신 과제 수행을 하면서 회사의 새로운 성장동력을 발굴하고, 수익과 인프라 개선을 위한 톡톡 튀는 아이디어를 내면서 혁신을 스스로 즐기고 자랑하는 문화가 서서히 자리잡았다”며 “이 과정에서 핵심 인재를 발굴 및 육성할 수 있었던 것도 큰 성과”라고 말했다.
 
웅진씽크빅의 혁신경영이 경영 현장에 소문나면서 이를 벤치마킹하려는 기업들의 방문이 부쩍 늘었다. 지난해 7월, 웅진씽크빅 파주 사옥에 포스코 임직원 22명이 다녀간 데 이어, 올해 1월과 2월에는 하나카드와 SK C&C, 3월에는 한솔제지와 GS리테일 등 국내 유수 기업들이 방문했다. 기업 외에 경기도청, 서울시청 같은 지자체의 방문도 잇따랐다. 웅진씽크빅의 혁신 슬로건은 ‘Learn(배우자), Execute Fast(빨리 실행하자), Do Better(더 잘하자), Show off(자랑하자)’이다. 혁신활동을 공유하고 자랑함으로써 혁신에 대한 자부심을 느끼고 더 나아가 새로운 혁신문화로 발전시키자는 의미다. 1년 만에 조직에 혁신문화를 정착시키고, 혁신의 지속적 선순환 구조를 만드는 데 성공한 웅진씽크빅의 혁신경영 성공비결을 집중 분석했다.
 
혁신전담조직 이노오션의 활약
최 대표가 취임 이후 가장 먼저 한 일은 혁신 경영을 위한 조직 개편이었다. 그는 혁신을 전담하는 조직이 필요하다고 생각했다. 자신의 고유 업무와 혁신을 병행하면 직원들이 혁신에 소극적으로 임할 수 있다는 점을 감안, 전담 조직을 구성키로 한 것이다. 그의 아이디어로 탄생한 것이 혁신 전담 조직인 이노오션 그룹이다. 이노오션은 혁신을 뜻하는 단어 이노베이션(Innovation)에 새로운 시장을 뜻하는 블루오션(Blueocean)이 합쳐진 이름이다. 이노오션 그룹은 본사 조직 600명의 10%인 60명으로 구성됐다. 신사업을 발굴하고 다양한 혁신 활동을 수행해야 하기 때문에 역량을 인정받은 핵심 인재들을 선발했다. 이노오션 그룹은 현업에서 벗어나 1년간 창조적 상상력을 마음껏 발휘해 혁신 업무에만 몰입한다. 회사의 성장, 수익, 인프라의 영역을 총망라한 전사적인 혁신 프로젝트를 수행한다. 본인이 제안한 혁신 과제가 채택되면 그 과제의 제안자가 프로젝트 매니저가 된다. 이 과정에는 누구의 지시나 직급차별도 없다. 대리가 프로젝트 매니저가 될 수도 있고, 그 팀의 일원으로 과장, 차장, 부장이 될 수도 있다.
 
①신속한 조직 개편 이노오션 그룹은 최 대표가 취임한 지 채 한 달이 되지 않은 2009년 1월 6 발족됐다. 현업에서 벗어나 혁신 업무만 한다는 말에 웅진씽크빅의 많은 직원들은 이를 ‘고도화된 구조조정’으로 받아들였다. 조직 내에 구조조정의 일환이라는 소문이 돌자 이노오션 그룹에 배정받은 일부 직원들은 사표를 내기도 했다. 최 대표는 “절대로 구조조정이 아니다”라며 다독거렸지만 임직원들의 동요는 쉽게 가라앉지 않았다. 그럼에도 최 대표는 이노오션 그룹의 발족을 밀어붙였다. 핵심 인재를 내놓으려고 하지 않는 본부 이기주의를 타파하기 위해 본부별로 할당 인원을 정해놓고 조건에 맞는 직원을 이노오션 그룹에 보내도록 독려했다. 이 과정에서 CEO의 지시로 혁신 업무를 총괄하는 경영기획실이 자발적으로 우수 직원들을 이노오션 그룹으로 배치했다. 최 대표는 “조직원간에 불필요한 오해를 없애고, 혁신 경영을 하겠다는 강력한 의지를 나타내기 위해서라도 신속한 결정과 실행이 필요했다”고 말했다.
 
②투명한 프로세스 이노오션 그룹의 멤버들은 3개월간 각각 2개의 혁신 과제를 수행한다. 한 가지 과제는 수익 및 인프라와 관련된 내용으로 답이 있다. 또 다른 과제는 신성장 과제로 당장 솔루션을 제안하기에 부담스러운 과제다. 웅진씽크빅은 이노오션 그룹 멤버들에게 3개월간 2개의 과제를 동시에 진행하도록 하고 있다. 답이 있는 과제를 수행하도록 하는 이유는 작은 성공을 통해 추진 에너지를 확보하도록 하기 위해서다. 3개월이란 기간을 정해놓은 것도 건전한 긴장을 유지하면서 과제에 몰입하길 기대해서다. 이렇게 3개월간 운영한 프로젝트는 매 분기 말에 열리는 이노오션 그룹 성과 발표회를 통해 평가받는다. 이 자리에는 각 사업본부의 본부장, 팀장들이 바이어로 참여한다. 이노오션 그룹 멤버들이 과제 발표를 마친 후 사회자가 “이 과제를 어느 본부에서 사겠습니까?”라고 물으면 각 사업본부에서 손을 들어 과제를 산다. 채택된 과제 중에 기존 조직에서 할 수 있는 일은 그 조직으로 과제를 이관하고, 새로운 조직을 꾸려 진행해야 하는 경우엔 새 조직이 만들어진다.
 
이노오션 그룹을 통한 대표적인 성과가 ‘웅진 에듀프리 하나카드’다. 교육전문 캐시백 카드인 웅진 에듀프리 하나카드는 하나카드와 연계해 고객에게 제품 할인혜택을 준다. 1기 이노오션 그룹 멤버였던 김민우 과장은 신규회원 확보과 비용절감을 목표로 교육전문 마일리지 서비스를 만들어보자고 제안했다. 김 과장은 이에 대한 구체적인 솔루션으로 신용카드 제휴 서비스를 고안해냈다. 김 과장의 아이디어는 가능성을 인정받아 바로 실행과정에 들어갔다. 카드 서비스 출시를 위해 ‘통합 마케팅 추진팀’이라는 새로운 팀이 만들어졌다. 김 과장은 해당 팀의 팀장으로 자리를 옮겨 3명의 팀원을 모집해 실행에 돌입했다. 그 팀은 지난해 8월 10일 에듀프리 카드를 출시했고 출시 한 달 만에 카드 신청자가 3만 명을 넘으며 돌풍을 일으켰다. 출시 6개월이 지난 올해 2월 기준 약 150억 원의 매출을 올리고 있다. 기존 고객의 전집 구매율이 늘고 학습지 휴회 비율이 감소하는 등 고객 로열티 증가 효과도 나타났다. 출범 이후 1년간 이노오션 그룹은 웅진 에듀프리 하나카드 외에 디지털 콘텐츠를 중심으로 하는 중등교육사업단 발족, SCM(Supply Chain Management) 추진팀 출범 등 모두 62개의 혁신 과제를 수행했다.
창조적 아이디어가 아무리 많아도 이를 평가하고, 필요한 조치를 취하고, 실행에 요구되는 위험을 감수하며 사업을 추진할 프로세스가 없으면 의미가 없다. 웅진씽크빅의 이노오션 그룹의 성공 배경엔 투명하면서도 체계적인 프로세스가 있다는 분석이 많다. CEO를 비롯해 각 사업본부의 본부장, 팀장들이 모두 모이는 이노오션 그룹의 성과 발표회는 아이디어 선정 과정의 투명성을 유지하면서도 각 부서간, 사업부간 협업을 촉진시키는 효과도 있는 셈이다.
 
③CEO의 전폭적인 지지 최 대표는 이노오션 그룹을 발족시키면서 전폭적인 지지를 하겠다는 약속을 공식적으로 밝혔다. 우선 대표이사의 직속 조직이라는 점을 분명히 하기 위해 이노오션 그룹의 사무실 위치를 대표이사 집무실 바로 옆으로 옮겼다. 취임 이후 600여 명의 직원 중 이노오션 멤버들 이름부터 외웠다. 또 한 달에 한 번 이노오션 그룹 멤버들과 회식 자리를 하겠다는 약속을 지금까지 꾸준히 지키고 있다. 전문교육 프로그램도 이노오션 그룹 멤버들에게 최우선적으로 제공했다.
 
최 대표는 이노오션그룹 멤버들에게 “1년간 회사에서 꿈을 꾸고 모험하는 기회를 준다고 생각하라”며 “기존 사업 조직 안에서는 낼 수 없는 아이디어와 새로운 사업 영역을 제시하는 것이 이노오션 그룹의 임무”라고 강조했다. 예를 들어 기존 사업 담당자는 매출액이 떨어질 위험을 감수하고 취약부문인 초등 고학력 시장을 공략할 이유가 없지만, 혁신 전담 부서인 이노오션 그룹은 현업에서 벗어나 있기 때문에 자유롭게 초등 고학력 시장 공략법을 제시할 수 있다. 최 대표는 2009년부터 2011년까지 3년간 본사 인력 중 30%인 200여명 가량이 이노오션 그룹을 거치면 조직 전체가 혁신의 일상화, 체질화를 통한 창조기업으로 거듭날 수 있을 것으로 기대하고 있다.
 
CEO의 각별한 애정과 전사적인 지원 노력으로 이노오션 멤버들의 경쟁력도 높아졌다는 평가다. 1년간 프로젝트 매니저로서 혁신 과제를 수행하면서 회사와 업계를 바라보는 시야가 컨설턴트 수준으로 향상되었기 때문이다. 최 대표는 “지난해 1분기 이노오션 그룹의 성과 발표와 4분기 성과발표회 때의 수준 차이가 엄청났다”며 “1분기 때는 시간도 제대로 맞추지 못했던 직원들의 프레젠테이션 능력이 놀라울 정도로 향상됐다”고 말했다. 실제로 이노오션 그룹 1기가 끝나고 멤버들이 현업으로 복귀하는 과정에서 각 본부에서는 이노오션 그룹 멤버들을 자기 부서로 영입하기 위해 치열한 경쟁을 벌였다.
 
혁신인프라 구축으로 혁신 지속성 가능
단순히 혁신 전담 부서를 만든다고 성공이 보장되는 것은 아니다. 혁신 전담 조직이 혁신을 이끄는 엔진 역할을 하는 동시에 전체 조직 내에 혁신이 속속들이 파고들어야 한다. 혁신 활동이 중단없이 지속되고, 속도를 내기 위해서는 혁신 인프라가 구축돼야 한다. 일반적으로 혁신을 목표로 내건 기업은 많아도 실제 혁신 경영에 성공한 기업이 드문 이유는 내부 직원들의 좋은 아이디어를 수집, 선별, 보완, 상용화, 구현시킬 프로세스를 개발하지 못해서다. 웅진씽크빅은 이를 방지하기 위해 전 직원이 혁신 활동에 참여할 수 있도록 전사적 시스템을 마련했다.
 
①혁신촉진자, CA와 FT 의 도입 웅진씽크빅은 비상설 혁신 최고 의사 결정기구인 ‘경영혁신위원회’를 도입했다. 경영혁신위원회의 위원장은 CEO, 위원들은 경영진으로 혁신 방향 및 정책을 결정하고, 본부별로 진행되는 혁신과제의 수행결과를 평가한다. 혁신 관련 추진 조직 간의 이슈를 조정하기도 한다.경영혁신위원회의 도입으로 신속한 의사 결정과 조직간 시너지 창출이 가능해졌다는 평가다.
 
본부 별로 진행되는 혁신의 가속화를 위해 웅진씽크빅은 본부 및 사업단 별로 1명씩 혁신 전담 요원인 CA(Change Agent)를 배치했다. CA는 경영기획실 경영혁신팀 출신으로 각 본부 혁신과제가 제대로 추진되는지 모니터링하고, 이를 경영기획실 경영혁신팀에 보고한다. 경영혁신팀은 이를 경영혁신위원회에 보고하는 시스템이다. 지난해에는 9명의 CA, 올해는 7명의 CA가 활동 중이다. CA들은 혁신촉진자들로 조직에게 혁신의 중요성을 인식시키면서 본부별 혁신과제가 어떻게 추진되고 있는지 모니터링한다. CA들의 모니터링 결과는 경영혁신팀을 거쳐 CEO가 포함된 경영혁신위원회에 바로 보고 되기 때문에 각 본부에서 혁신 과제에 대한 긴장감을 놓지 않게 하는 효과가 있다. CA와 함께 각 본부 구성원 중 한 명으로 혁신과제를 진행하는 FT(Facilitator)들도 있다. 이들은 본부 별로 혁신과제를 진행하는 혁신 전문가로 CA를 돕는다. 많은 구성원들이 회사의 혁신 경영 목표를 믿고 따른다 하더라도 자기도 모르는 사이에 과거의 방식으로 돌아가려고 할 수 있기 때문에 CA와 FT들은 각 본부의 혁신 흐름을 관찰하고, 성공 가능성이 보이는 혁신 프로젝트의 매니저들을 독려해나가면서 전사적인 혁신 분위기를 고취시킨다.
 
②혁신활동을 눈으로 확인하는 IIS웅진씽크빅은 혁신활동의 진행사항 점검과 소통의 활성화를 위해 혁신통합시스템인IIS(Innovation Information System)를 구축했다. IIS는 웹 기반 시스템으로 로그인을 하면 오늘의 혁신 일정, 혁신 성과 등 개인별, 조직별 혁신추진 현황을 한 눈에 볼 수 있다. 경영자, 관리자, 팀원간 혁신의 진행사항을 공유할 수 있는 공간인 셈이다.
 
IIS 중 특징적인 부분은 혁신 소통(칭찬, 격려) 코너이다. 혁신 과제를 잘 수행하는 조직이나 개인에게는 칭찬하기 버튼을, 지연되고 있으면 격려하기 버튼을 누를 수 있다. 여기엔 직속 상사를 건너뛰어 바로 CEO에게 보낼 수 있는 프로세스도 마련되어 있다. 루 거스너가 IBM의 CEO로 취임했을 때 가장 먼저 취한 조치가 누구든지 아이디어나 제안이 있으면 자신에게 직접 e메일을 보낼 수 있도록 한 것이었다. 웅진씽크빅의 조직원들 역시 IIS를 통해 자신이나 주변 동료의 혁신 성과가 뛰어나다고 판단되면 CEO에게 바로 내용을 보내 자랑할 수 있다. 직속 상사를 건너뛰어 아이디어를 제안할 수 있도록 한 것은 직속 상사들은 여러 가지 이유로 팀원들이 내놓은 아이디어에 거부감을 느낄 수 있기 때문이다. 자신의 팀원이 아이디어 제안자로 프로젝트 멤버로 선발되어 나가는 것을 꺼린다거나, 팀원들 의견에 자신에 대한 비난이 숨겨져 있다고 생각할 수도 있다. 혹은 정략적 계획이나 선입관을 갖고 아이디어를 막으려 할 수도 있기 때문에 이런 장치를 마련했다.
 
③’지우잡’으로 혁신 활동 강화 웅진씽크빅은 ‘지우잡’을 통해 실제로 혁신 활동을 할 수 있도록 시간을 주고 있다. 지우잡은 ‘지우다’와 ‘일(Job)’을 합한 말로, 업무 달성에 집중할 수 있도록 낭비, 중복, 불필요한 활동을 개선하고 업무 프로세스를 효율화하는 과정을 뜻한다. 창조업무의 시간을 확보하기 위해 가치 없는 업무를 덜어내라는 취지에서 하고 있다. 업무 혁신 활동 강화와 업무 효율화라는 두 가지 측면에서 효과가 있다는 분석이다. 지난해 전사적인 지우잡을 실시한 결과 연간 8270시간에 해당하는 업무량이 줄어들었다. 지우잡의 세부 운영안은 다음과 같다. 우선 개인별로 상세한 업무 활동 현황을 적은 뒤 고객 관점에서 ‘중요도’를 평가한다. 각 활동에 소요되는 시간(월 기준)과 비중(%)을 적은 뒤 부가가치가 낮은 일은 축소 및 제거하고, 가치가 있다고 판단되면 활동을 강화한다. 웅진씽크빅은 지우잡이 실질적인 효과를 내도록 실제 지우잡 활동을 통해 개선한 내역을 작성해서 제출토록 했다. 개인 지우잡뿐 아니라 팀지우잡으로도 확대해 팀별로 핵심 업무를 정의하고 창조업무 실행계획을 세운 후, 팀 업무분석 및 개선방향을 도출한 뒤 지우잡 대상 업무를 선정하게 한다.
 
최근엔 보이지 않는 곳의 낭비를 함께 찾고 혁신문화를 선도하자는 취지로 ‘5S 연구회’를 발족했다. 본부별로 선정된 10명이 활동하고 있다. 5S는 정리(SEIRI), 정돈(SEITON), 청소(SEISO), 청결(SEIKEKU), 습관화(SITUKE)를 뜻한다. 5S연구회 1기 ‘고쳐드림팀’은 지난해 10월에 파주사옥 문서고, 11월 법원리 물류센터, 12월 조직 공통 공간에서 소모품 사용과 공간 활용에 대한 낭비 요소를 제거하는 활동을 벌여 약 2억5000만 원의 비용을 절감했다. 올해는 10억 원 절감을 목표로 하고 있다.
 
혁신과 업무 경계 허무는 혁신 3종세트
웅진씽크빅은 전사적인 혁신 문화를 위해 혁신과 업무의 경계가 사라지는 혁신의 일상화를 추구하고 있다. 이를 위해 누구나 쉽게 접근하고 시행할 수 있는 ‘즉실천’ 혁신활동을 진행 중이다. 즉실천 혁신활동의 일환으로 사내 제안제도인 ‘상상오션’을 시행 중이다. 혁신 전문가들은 창의적인 조직을 만들고 싶다면 직원들에게 웃음과 재미를 선사하라고 조언한다. 웅진씽크빅은 혁신이 조직원들의 혈관을 타고 흐르게 하기 위해 상상오션 제도 외에 올해부터 이노홀릭(창조연구활동), 브라보(글로벌 체험제도), 이노밸리(사내벤처제도) 같은 새로운 혁신 활동을 시작했다.
 
①상상오션 제안 급증 비결은 재미 2008년 사내 개인 제안 제도인 ‘상상오션’의 총 제안수는 1만450건, 실행 건수는 1355건으로 600여명의 구성원 수를 감안하면 1인당 2건이 조금 넘는 초라한 실적이다. 지난해 전사적으로 강도높은 혁신 활동을 펼친 결과 상상오션의 총 제안수는 2만9323건, 실행 건수는 2만1066건으로 전년보다 15배나 늘었다. 이는 단순한 제안 등록이 아닌 실행 중심의 혁신활동으로 발전했다는 것을 뜻한다. 1년 만에 눈에 띄게 개인 제안이 급증한 이유는 무엇일까? 2008년엔 상상오션을 통해 가장 우수한 제안을 한 직원에게 700만 원의 포상금을 주는 등 금전적인 인센티브를 제공했다. 하지만 지난해는 포상금을 5만 원짜리 상품권으로 대폭 감소하는 대신 아바타 옷 입히기, 조직간 매칭 배틀, 상상콤비 등 조직간, 개인간 격차 해소를 위해 매달 다양한 이벤트를 실시해 즐기는 문화를 만드는 데 주력했다. 소수의 개인에게 많은 돈을 줬던 2008년의 인센티브 제도에 대해서는 ‘그들만의 잔치’라는 내부 비판도 있었다. 이 같은 분위기 때문에 오히려 조직원들이 자유롭게 제안을 하지 않았던 측면이 있었다. 이러한 점을 감안해 지난해부터는 모두 함께 즐겁게 하자라는 분위기를 조성했고, IIS를 통해 자랑할 만한 제안이 있으면 바로 CEO에게 보낼 수 있는 프로세스를 구축함으로써 조직원들의 참여를 높였다. 웅진씽크빅 공미선 경영혁신팀장은 “바람직한 제안 프로그램은 큰 보상을 하기보다는 신속하게 평가해 결과를 보여주고, 좋은 아이디어를 인정하고, 누구에게나 열려있어야 한다”며 “이러한 특성에 맞춰 상상오션 제도의 운영 방식을 바꾸니 참여율이 급등했다”고 말했다.
②이노홀릭, 활동하는 창의 조직 웅진씽크빅의 모든 직원들은 매주 수요일 오후가 되면 놀 준비를 한다. 보드 게임을 하거나애니메이션을 보거나 스마트폰을 갖고 논다. 아예 평소 보고 싶었던 전시회를 찾아 밖으로 나가기도 한다. 그렇게 놀면서 상상하고 토론하며 연구한다. 웅진씽크빅은 올해 2월 10일부터 업무시간 중 직원들의 창의적 아이디어 활동을 보장하는 혁신 프로그램 ‘이노홀릭(Inno-Holic)’을 가동했다. 이노홀릭은 전 임직원들이 자신의 업무를 제외한 모든 것에 대해 자유롭게 체험하고 연구하는 개인 혁신 활동이다. 매주 수요일 오후 4시부터 6까지 전 직원들은 이노홀릭 활동을 한다. 최봉수 대표는 “직원들이 자유롭고 창조적으로 사고할수록 직원들 스스로가 회사의 변화와 혁신을 이끈다고 믿어서 이 프로그램을 도입했다”고 말했다.
 
이노홀릭은 ‘콩(Cong)’이란 단위 조직으로 운영된다. Cong은 ‘Creative Or-ganization’에 현재 진행형을 의미하는 ‘ing’를 덧붙여 줄인 말로 ‘활동하는 창의 조직’이라는 뜻을 함축하고 있다. 콩(Cong)은 가급적 다른 소속 팀의 직원들과 구성하는 것을 원칙으로 하고 있다. 서로 다른 전문성과 시각을 가진 사람들이 모일 때 다양한 아이디어가 넘칠 수 있다는 취지에서다. 연구의 주제와 범위는 자유이지만 단 한 가지 조건이 현재 본인이 맡고 있는 업무를 제외한 주제 안에서 선택해야 한다. 업무와 연관할 경우 놀이가 아닌 일로 다가갈 수 있기 때문에 이런 조건을 달았다.
 
③브라보, 파격적인 글로벌 체험 프로그램 웅진씽크빅은 올해 3월부터 파격적인 글로벌 체험 프로그램 브라보(BRAV O) 제도를 도입했다. 브라보는 ‘Broad Network(다양한 관계와 관심사)’ ‘Rai-se Sensitive(지속적 성장에 민감)’ ‘Adaptable(새로운 것에 대한 적응력)’ ‘Voice(적극적 의사 표현)’ ‘Oriented to fun(즐거움을 중시)’의 약자로 해외체험을 통한 글로벌 인재를 양성한다는 프로그램의 별칭이다. 선발된 직원들은 최대 30일간 본인이 제출한 여행계획에 따라 자율적으로 여행을 떠난다. 해외 체류 비용 일체는 회사에서 지원한다. 지난 3월 브라보 사내 공모를 진행한 결과 알래스카 고래 촬영, 시베리아 횡단 열차 여행 등 총 40여 명이 도전적인 아이디어들을 제출했다. 이 중 남아프리카 여행을 계획한 사업지원팀의 박주성 과장, 일본 테마파크 여행을 지원한 교문교육팀 박은혜 사원이 첫 주인공들이 됐다. 웅진씽크빅은 앞으로 사내 공모를 통해 분기당 3명씩 선발할 계획이다. 올해는 사내벤처제도인 ‘이노밸리(Inno-Valley)’ 1호를 선보일 계획이다. 아이디어만 신선하다면 사업에 필요한 자금과 조직을 지원해주는 신규사업개발제도이다.
 
높은 교육시간, 혁신경영 가능케 한 원동력
웅진씽크빅은 교육 기업답게 직원 대상 교육 프로그램이 체계적이고 이수해야 할 교육 시간이 많은 것으로도 유명하다. 웅진씽크빅의 교육은 기본교육과 리더십교육, 직무교육, 조직개발교육, 핵심인재교육, 자기계발 테마교육으로 구성되어 있다. 교육이수학점제를 통해 직원들은 연간 100학점을 기준으로 매년 80% 이상의 학점을 의무적으로 이수해야 한다.
 
특히 지난해부터 펼치고 있는 혁신경영을 위해 임직원의 혁신 교육을 더욱 강화하고 있다. 외부 전문기관과 연계해 기초과정, 중급과정, 고급과정 등 단계별로 나눠 교육을 시행하고 있다. 세부적인 교육 내용은 기초과정의 경우 논리적 문서작성법, 중급과정은 프로세스 혁신, 변화관리(CAP), 커뮤니케이션 스킬, PT 기법, 고급 과정은 프로젝트 매니지먼트 과정, 사내강사 양성과정 등의 온·오프라인 교육으로 구성되어 있다. 이러한 체계적이면서도 강도 높은 교육이야말로 웅진씽크빅이 짧은 시간 안에 혁신경영을 자리잡게 한 원동력이라고 보는 전문가들도 많다.
 
성공 요인 분석
웅진씽크빅의 조직 문화가 바뀔 수 있었던 요인은 작은 업무부터 혁신을 추진했고, 고유의 운영 모델을 개발했으며, 혁신 친화적 기업문화를 조성했기 때문이다.
 
①작은 업무로부터 큰 업무로의 혁신의 단계적 적용 일반적으로 혁신은 매우 중요하고 큰 변화와 관련된 것으로 여겨진다. 하지만 웅진씽크빅 혁신활동의 첫 번째 성공요인은 내 주변의 작은 업무에서부터 혁신을 적용하여 이를 점차적으로 큰 업무로 확대 적용하는 단계적 방법을 구사했다는 점이다. 개인의 혁신 활동에서 팀 혁신 활동으로, 단순한 혁신 매뉴얼에서 정치한 혁신 인프라 구축으로, 웅진씽크빅에서의 혁신 활동은 ‘혁신’이라는 큰 주제하에서 작은 단위의 새로운 시도와 실패 교정 (Trial and error) 의 단계를 거쳐 지속적인 효과를 추구하는 모델과 유사하다.
 
이러한 혁신의 단계적 적용 방법은 몇 가지 관점에서 매우 탁월한 효과를 가진다. 첫째, 혁신의 준비도가 낮은 기업에서 급격한 혁신의 적용은 오히려 부작용을 초래하는 경우가 많다. 소위 말하는 ‘Innovation readiness’가 없는 상태에서 밀어붙이기식 추진은 구성원의 반발만을 초래한다. 둘째, 작은 업무일수록 혁신의 개념을 쉽게 적용할 수 있으며, 실행의 스피드를 높일 수 있다. 관리 가능한 작은 단위부터 혁신을 적용함으로써, 실패에 대한 부작용을 최소화할 수 있고 짧은 시간에 다수의 성공 사례를 만들어 낼 수 있다. 셋째, 지속적인 자가발전을 통해 혁신의 모멘텀 유지가 용이하다. 작은 지류가 모여 큰 강물을 만들어 내듯 작은 혁신 활동이 모여 새로운 큰 개념의 혁신활동으로 이어지는 사례가 많다.
 
②웅진씽크빅 고유의 운영 모델 개발 이노오션(혁신전담조직), CA(혁신전담요원), 상상오션(혁신제안제도), IIS(혁신시스템) 등 현재 웅진씽크빅에서 운영하고 있는 각종 제도와 인프라는 사실 새로운 개념이 아니다. 오히려 많은 국내외 기업에서 유사한 개념의 혁신 제도와 인프라를 운영하고 있다고 보는 편이 타당하다. 그렇다면 왜 많은 기업들에서 실패한 유사 제도와 인프라가 웅진씽크빅에서는 성공적으로 정착되었을까? 이는 일반적인 혁신 활동을 웅진씽크빅의 특수한 상황에 맞게 재해석하여 웅진씽크빅만의 고유한 운영 모델을 개발한 데서 그 이유를 찾아볼 수 있다.
 
비근한 예를 하나 살펴보자. 이노오션 조직에서는 혁신업무 성과를 보고하는 분기별 성과발표회가 긴장감이 가장 고조되는 순간이다. 이는 공개 경매를 통해 자신이 소속된 이노오션 조직의 혁신 활동이 선택받지 못할 때, 개인의 분기 고과점수가 허공으로 날아가게 됨을 의미하기 때문이다. 즉, 개인성과 평가에 있어 철저한 시장경제 원리를 접목하여 수요가 있는 혁신 활동을 전개하도록 유도하고 있다.
 
혁신관련 시스템에서도 웅진씽크빅만의 독창적 특징을 찾아볼 수 있다. 많은 기업에서는 혁신시스템이 단순한 정보공유 지원을 위한 주변시스템이라고 한다면, 웅진씽크빅의 IIS는 혁신활동을 총체적으로 관리하는 하나의 중앙통제시스템으로 자리잡고 있다. 혁신과제의 등록, 일정관리, 스케줄 지연에 대한 조기경보장치, 지원 요청 및 격려에 이르기까지 혁신과 관련한 모든 것을 책임지는 총체적인 시스템으로 진화시키고 있다.
③‘신기’ 및 ‘즉실천’의 기업문화 “머리로 이해된다고 마음으로 동의하는 것은 아니며, 마음으로 동의한다고 몸으로 행동하는 것은 아니며, 몸으로 행동한다고 지속적으로 효과가 유지되는 것은 아니다.” 이 말은 지속적인 실천과 내재화가 혁신에 이르는 왕도임을 가르치는, 그러나 동시에 혁신의 어려움을 가장 적절하게 표현하는 말이 아닐까 싶다. 웅진씽크빅의 성공적인 혁신 활동의 이면에는 ‘신기’와 ‘즉실천’이라는 기업문화가 자리잡고 있다. 이 두 가지 기업문화는 혁신과 찰떡궁합을 선보이며, 혁신DNA의 내재화를 성공적으로 이끌고 있다.
 
기존 관행에서의 탈피로 해석되는 혁신은 사람에 따라 ‘고통스러운 활동’ ‘마지못해 하는 의무적인 활동’ ‘피하고 싶은 활동’으로 인식되기도 한다. 웅진씽크빅의 ‘신기’문화는 혁신 활동 전개에 있어서도 고통보다는 재미와 즐거움의 요소를 도입하고, 의무보다는 자발적 참여를 유도하여 혁신의 지속성을 배가시키고 있다. 혁신사례 공유에 있어서 일방적인 단방향성 전달보다는 다양한 재미적 요소를 결합하여 전체 구성원이 참여하는 축제의 장(이노페스티벌)으로 승화시킨 것이 대표적인 사례이다. 또 대표이사나 고위 임원의 아바타를 이용하여 전사의 주요한 혁신과제에 대한 진척 사항을 공지함으로써 구성원의 몰입도 제고 및 본부간 선의의 경쟁을 유도시키고 있는 것도 좋은 사례이다.
 
‘즉실천’이라는 기업문화는 혁신에 필요한 변화의 스피드를 최고 수준으로 유지하는 웅진씽크빅만의 장점이라고 할 수 있다. 특히, 최근 디지털 사회에서 신속한 실행력이 가지는 중요성은 그 어느 때보다 크다고 할 수 있다. 올리버 와이만의 조사에 따르면 유사한 혁신적인 비즈니스 모델에도 불구하고 시장 선점기업은 후발 기업보다 2∼3배의 시장 점유율을 차지하는 것으로 드러났다. ‘즉실천’의 기업문화는 불필요한 지연을 방지하고 효과의 즉시성을 보장함으로써 구성원에게 혁신 효과의 실체를 인식시키는 중요한 역할을 담당하였다.
 
도전 과제
혁신 성공 사례의 지속 창출 웅진씽크빅의 혁신활동은 현재까지 성공적으로 전개되어 왔지만 사실 혁신 활동에는 최종 종착점이 없다. 끊임없는 노력을 통해 혁신을 지속하는 것이 최종 목표다. 비록 혁신의 방식은 조금씩 다르나, 구글, P&G, GE, 애플 같은 해외 유수 기업들의 공통 속성은 지치지 않는 혁신 노력과 함께 위대한 회사로의 성장을 위한 갈망이라고 볼 수 있다.
 
웅진씽크빅의 혁신경영에 있어 향후 관전 포인트는 웅진씽크빅이 ‘지속적으로 혁신의 성공 사례를 어떻게 만들어 나갈 것인가?’와 ‘강도 높은 혁신에 노출되는 구성원들의 혁신 몰입도 저하를 어떻게 극복할 것인가?’이다. 일반적으로 혁신의 제1단계에서는 혁신에 대한 구성원들의 열망과 기존 관행에 내재되어 있는 많은 이슈들로 개선에 대한 아이디어가 쉽게 제안되고, 혁신의 성공 사례 또한 어렵지 않게 목격된다. 혁신의 단계가 제2단계로 전이될 때 많은 기업들은 선순환 고리에서 벗어나 악순환 고리를 타게 된다. 혁신 노력이 오래 지속될수록, 강도가 높을수록, 구성원들은 혁신에 대한 피로감을 조금씩 느끼면서, 동시에 혁신에 대한 아이디어도 점차 고갈되어 간다. 이런 상황에서 회사가 혁신 활동에 대한 투입 요소 관리 (e.g. 혁신 아이디어 제안 건수)에 집착할 때, 구성원들은 가치 수준이 낮은 혁신 아이디어를 양산하게 되고 혁신을 위한 혁신활동을 전개할 수도 있다. 이러한 사례가 몇 번 반복되고 나면 구성원들은 다시 예전의 정체되어 있는 회사를 기억해 내며 변화에 대한 회의감을 갖게 된다. 결국 ‘내 이럴 줄 알았지!” “처음에는 혁신을 부르짖었지만 결국에는 똑같아” 라는 부정적인 인식이 조직에 전파되고, 혁신은 실패로 끝나게 된다.
 
웅진씽크빅이 혁신의 선도 기업으로 지속적으로 발전하기 위해서는 혁신의 성공 사례를 계속 창출시키고 구성원의 혁신 몰입도를 효율적으로 관리하여 혁신에 대한 모멘텀을 유지시키는 것이 가장 중요한 도전 과제라 할 수 있다.
 

 
 
뽀로로 더 성장하려면 김유영 기자 abc@donga.com

“한복을 입은 뽀로로, 서부의 총잡이 에디, 기모노를 입은 페티, 플라멩고 춤을 추는 루피가 등장하는 애니메이션을 만들어 세계 시장에서 브랜드 이미지를 강화하는 게 어떨까요.”
 
유아용 애니메이션 ‘뽀롱뽀롱 뽀로로’에 등장하는 토종 캐릭터 뽀로로의 성장 전략과 관련해 독자들의 아이디어 제안이 이어졌다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 56호의 ‘마케팅 날개 달고 세계로 날아간 뽀로로’에서 DBR는 ‘독자와 함께하는 Open Question’을 통해 ‘뽀로로의 한국 내 라이선스 사업 매출 증가를 위해 어떤 전략을 수립해 실행해야 할까요?’와 ‘뽀로로의 해외 라이선스 매출 증가를 위해 어떤 노력을 기울여야 할까요?’라는 질문을 던졌다. 이에 대한 독자들의 제안 일부를 소개한다.
 
▶한복 입은 뽀로로, 서부의 총잡이 에디로 글로벌 공략해야
전통 의상을 뽀로로의 마케팅에 활용하자는 의견이 나왔다. 뽀로로의 글로벌화와 관련해 브랜드 이미지가 시급하다는 지적도 있다. 정경신 씨는 “뽀로로 등의 캐릭터가 수출 공략 대상국의 전통의상을 입고 등장한 홍보용 애니메이션을 제작해 브랜드에 대한 몰입도를 높이자”고 말했다. 이영선 씨도 “공항 면세점에서 한복을 입은 바비인형을 보고 감탄을 연발한 외국인을 봤다”며 “뽀로로도 이런 전략을 택해 공략 대상 소비자를 외국인으로 넓히는 동시에 국가 브랜드 이미지도 높여야 한다”고 제안했다.
 
대기업 과장인 최형식 씨는 “세계적인 아동보호 기구와 연계해 공익 마케팅을 펼쳐 국제적인 브랜드 이미지를 높이자”고 제안했다. 컨설턴트인 김용무 씨는 현지 메이저 방송사의 황금 시간대에는 방송 콘텐츠를 무료 제공하는 대신 현지 캐릭터 상품 등에 따른 라이선스 수익을 높이는 방식이 어떻겠느냐”고 말했다.
 
▶잠재력 높은 패션 가미한 토들러 의류 시장 진출
잠재력이 높은 유아용 의류 시장에 진출하는 방안을 고려하자는 의견도 나왔다. 의류업체에 종사하는 엄정환 씨는 “올해 국내 유아 의류 시장 규모는 2조 원에 이른다”며 “뽀로로도 단품 라이선스로 소비자에게 접근하기보다 세분화된 의류 브랜드로 시장을 뚫어야 한다”고 설명했다. 일례로 ‘블루독’이라는 토들러 브랜드가 ‘블루독 베이비’라는 세부 브랜드를 출시했다. 다만 해피랜드나 압소바, 쇼콜라 등 기존 유아용 의류 브랜드와 달리 뽀로로는 패션이라는 요소를 가미한 브랜드 포지셔닝을 통해 차별화했으면 한다고 그는 설명했다. 백화점 아동 의류 및 완구 상품 매장을 관리한다는 독자(아이디 rara23)도 “뽀로로 캐릭터를 아동복 상품화하고 아동 의류 브랜드를 런칭하면 매출에 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.
 
▶소비자 라이프 사이클 맞춘 장수 캐릭터로
뽀로로의 주 소비자인 유아가 성장했을 때에도 라이선스 상품을 접할 수 있게 라이선스 상품의 종류를 다양화 해서 저변을 더욱 넓혀야 한다는 제안도 이어졌다. 김현진 씨는 “스쿨 라이선스를 발급해 애니메이션에서 과학을 좋아하는 에디 캐릭터를 적극 활용한 과학 카페를 여는 등 각 캐릭터에 맞는 오프라인 공간을 마련해야 한다”고 말했다. 김기홍 씨는 “뽀로로가 천안함 사건 희생자를 그리면서 경례를 하는 장면 등을 홈페이지에 띄우는 방법으로 현실적인 이슈를 다루면서 뽀로로의 이미지를 각인시키는 대중화 전략을 고려해보자”고 말했다.
 
정겨운 씨는 “어렸을 때 키티를 좋아했던 사람이 커서도 키티 캐릭터 상품을 사는 것처럼 뽀로로도 학생층을 공략해 MP3 플레이어, 전자 사전 등을, 성인을 겨냥해 자동차 액세서리, 신용카드 등을 대상으로 각각 라이선스를 제휴하는 게 어떻겠느냐”고 말했다.
▶가격 합리적으로 낮춘 선물용 한정판 DVD 내놓자
가격을 합리적으로 조정해야 한다는 의견도 나왔다. 김희석 씨는 “뽀로로 DVD 한 편에 2만 원 정도로 판매되고 있는데, 이는 최신 영화인 아바타 DVD가 2만1500원에 판매되는 점을 감안하면 다소 높다”고 말했다. 9900원 정도면 부담스럽지 않은 가격이며, 시즌1,2,3 이외에 영어 버전의 DVD까지 포함해 10여 장을 전집 형태로 10만 원 정도에 출시하면 잘 팔릴 것이라고 말했다. 특히 소장용, 선물용으로 1000세트 한정 판매 등의 이벤트를 펼쳐 정품 구매를 유도할 수 있다는 설명이다.
 
환경기술 엔지니어인 성일경 씨는 “뽀로로 친구들을 대상으로 한 창작 의류 입히기 대회를 열자”고 제안했다. 캔버스 운동화 업체인 스프리스는 흰색(무색) 캔버스화를 주고 디자인 대회를 열어 우수 제안을 실제 상품에 이용했다고 말했다. 이밖에 “상시 브랜드 전시관을 만들어 브랜드 접점을 더 늘려야 한다(김호용), “미래 엄마가 될 20대 여성을 공략하자(pridot15)” “교보문고 등 대형 학용품 매장에 뽀로로 상품 전용 코너를 만들자(김수미)” “게임강국인만큼 뽀로로 게임을 만들자(백승협)” 등의 의견도 이어졌다.
 
김종세 아이코닉스 이사
고견을 보내주셔서 대단히 감사합니다. 일부 전략은 실행 가능성이 높기 때문에 부서별로 독자들의 제안을 심층 검토 중입니다. 장기적 관점에서 캐릭터를 관리하기 위해 뽀로로는 여러 정부 기관의 홍보 대사로 활동하고 있습니다. 유치원이나 놀이방 등으로의 사업 확장은 단기적으로는 수익 창출이 가능하겠지만, 아직은 교육 역량이 부족해 매우 신중하게 접근하려 합니다. 다만 온라인 게임은 NHN와 공동으로 교육을 가미한 게임을 개발 중입니다. 또 다양한 상품군이 출시됐는데도 라이선스 업체가 각기 달라 시장에서 한꺼번에 노출되기 힘들기 때문에 뽀로로 전문 온라인 쇼핑몰을 운영 중이며, 오프라인 유통사업도 고려하고 있습니다. 불법 다운로드를 줄이기 위한 가격 인하 방안에 대해서는 유통사, 제작사들과 협의해 개선안을 도출하겠습니다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기