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DBR 101호를 읽고-김민회

103호 (2012년 4월 Issue 2)

 

 


제조부터 IT와 회계, 인재채용까지 많은 직장인들이 ‘Make or Buy’라는 선택의 기로에 선다. Make/Buy엔 전략적 선택이 무척 중요하다. 하지만 그러기보다 손쉬운 결정에 의존할 때가 많은 게 사실이다. ‘무조건 해봐(Make)’ ‘내가 할 수 없는 일이잖아(Buy)’라는 생각 탓이다.

 

이번 스페셜 리포트는 아웃소싱에만 의존하거나 특별한 전략 없이 인소싱해 온 직장인에게 보내는 유익한 경고의 메시지를 담았다고 평가한다. 필자는 이번 호가 언급한 실패 사례를 통해 현재 내 회사의 현황과 핵심역량, 전략에 맞춘 Make/Buy 판단을 내리는 것이 매우 중요하다는 사실을 다시 깨달았다.

 

특히 박진규 교수가 소개한 Pseudo-Make 전략이 흥미롭다. 애플이나 나이키처럼 파트너 회사에 주도권을 전적으로 넘겨주지 않고 관련 지식을 꾸준히 축적해 자사의 통제권을 유지하는 이 전략이야말로 Make/Buy의 훌륭한 대안이 아닌가 싶다. 이어지는 원승영 대표의 글은 실무를 중시하는 필자에게 더없이 유익했다. 그가 제시한 IT 아웃소싱의 4단계 프로세스에는 실무 노하우가 고스란히 녹아 있어 필자를 잘 아는 멘토로부터 코칭을 받는 기분이 들 정도였다.

 

체계적인 설명이 돋보인 이번 호지만 편집상 아쉬움이 있다. 논문 같은 개념 분석에 이어 현장의 목소리가 나오는 것은 자칫 흥미를 떨어뜨릴 수 있다. 현장에서 공유할 만한 얘깃거리를 먼저 전달하고 경영학적인 분석은 뒤로 배치해도 좋았을 것이다.

 

책상에 쌓여가는 DBR을 볼 때마다 뿌듯함을 느낀다. 단순한 매거진이 아니라 기업 경영을 고민하는 수준 높은 지식 콘텐츠를 접한다는 자부심 때문이다. <하버드비즈니스리뷰(HBR)>가 그렇듯 DBR 역시 소규모 토론자료로 활용되고 호기심이 생길 때 가장 먼저 찾을 수 있는 실용서가 돼 주길 바란다.

 

 


김민회

DBR 3기 독자패널(삼성카드)

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