Article at a Glance
질문기업은 어떻게 하면 혁신에 대한 측정 방법을 개선할 수 있을까?
연구를 통해 얻은 해답- 세부 항목들을 측정하기보다는 혁신 프로세스를 전체적으로 살펴보라.
- 혁신의 척도를 변경했을 때 일어날 수 있는 정치적 영향력을 이해하라.
- 체계적 프로세스를 통해 현재 활용 중인 혁신 측정 방법을 평가하고 개선하라. 그리고 새로운 측정 방법을 개발하고 적용하라.
대다수 회사가 혁신을 경영의 최우선 과제로 삼는다. 많은 관리자가 애플이나 구글 같은 성공적인 혁신가들을 부러워하며 자신의 회사도 그들의 절반만큼이라도 혁신적인 조직이 되길 바란다. 관리자들은 혁신을 촉진하고 벤치마킹하기 위해 종종 정략적인 성과 지표들을 활용한다.
1
이런 지표 중 일부는 혁신을 신제품을 통해 창출한 매출처럼 활동의 ‘결과’나 ‘성과’로 측정한다. 또 다른 지표들은 현재 진행 중인 혁신 프로젝트의 숫자 등을 지표로 사용해 혁신을 하나의 ‘프로세스’로 측정한다. 이 밖에도 발굴한 아이디어의 수를 ‘투입 지표’로 관리하는 경우도 있고, 제품의 라인 확장에 투자된 비용 대비 획기적인 프로젝트에 투자된 비용의 비율처럼 ‘혁신 포트폴리오’를 살펴보는 회사도 있다.
필자들이 혁신 측정을 주제로 연구한 결과를 보면 기업 경영에서 부딪히는 주요 난제는 지표들을 확인하는 어려움이 아니라는 것을 알 수 있다. 선택할 수 있는 지표에는 부족함이 없기 때문이다. 그리고 완벽한 지표를 찾는 것은 대개 무익하므로 이 또한 목표가 돼서는 안 된다. 그보다 효과적인 혁신 측정의 핵심은 측정 활동을 통해 해결해야 할 조직의 문제를 이해하고, 그 과정에서 얻은 통찰력으로 조직의 니즈에 맞는 유용하고 실용적인 혁신 측정 프레임워크를 설계하고 이행하는 것이다.
이런 과정에서는 보통 올바른 답을 찾는 것보다 올바른 질문을 파악하는 것이 더 어렵다. 임원들은 기업이 혁신에 대한 어떤 도전에 직면해 있는지, 현재 어떻게 혁신을 측정하는지, 현재 사용하는 측정 방식이 혁신의 목표를 달성하려는 조직의 노력을 얼마나 촉진하거나 저해하는지 이해해야 한다. 관리자들이 이런 단계를 거쳐야만 조직이 혁신 활동을 측정할 때 흔히 저지르는 실수를 피할 수 있다.
가장 교묘한 실수 중 하나는 의미도 제대로 모르는 데이터에 너무 큰 가치를 두는 것이다. 모순된 지침을 제시하고 직원들로 하여금 잘못된 선택을 하게 만드는 너무 많은 척도로 인해 조직은 오히려 교착상태에 빠질 수 있다. 기업들이 거의 모든 활동에 대해 성과를 측정한다 할지라도 혁신을 측정하는 일은 절대 간단하지 않다.
관리자들은 일반적으로 적절한 척도를 선택하고 적용하는 데 매달린다. 이 글의 목표는 관리자들이 혁신을 어떻게 측정해야 할지 올바른 질문을 하고, 자신의 통찰력을 통해 효과적인 혁신 측정 체계를 개발할 수 있도록 도움을 주는 것이다. 필자들은 관리자들이 현재 활용하는 혁신 측정 방법에 변화가 필요한지, 만약 그렇다면 더 효과적인 혁신 측정을 위해 어떤 변화가 필요한지 파악하는 데 도움을 주는 실용적인 단계별 프레임워크를 개발했다. 이 프레임워크는 현재 혁신 활동을 체계적으로 측정하고 있지는 않지만 앞으로 도입하려는 기업들도 활용할 수 있다.
필자들의 프레임워크는 혁신 측정에 관한 문헌과 필자들이 수행한 연구를 기반으로 개발됐다. 이들의 연구에는 기업 관리자들을 대상으로 한 설문조사와 더불어 혁신에 중점을 두는 글로벌 기업 3곳(각각 소비재, 광산, 기계제조 분야 기업)에 대한 사례연구가 포함됐다. (‘연구내용’ 참고.) 필자들은 연구를 통해 혁신을 측정하는 과정에서 흔히 경험하는 실수, 이슈, 도전과제를 확인했다. 그리고 이런 통찰력을 가지고 프레임워크를 발전시켰다. 그런 다음, 50여 개 기업에서 일하는 관리자들을 대상으로 실시한 인터뷰 및 워크숍을 통해 프레임워크를 검증했다.
DBR mini box
연구 내용
본 연구는 3년 이상 진행됐다. 필자들은 혁신 프로세스의 어떤 측면들을 측정할 것인지에 초점을 맞추는 대신 거기서 더 나아가 회사의 기존 혁신 측정 방식에 변화가 필요하지는 않은지, 그리고 혁신을 더 효과적으로 측정하기 위해서는 어떤 변화가 필요한지 이해하려는 분명한 태도를 취했다.
먼저 필자들은 주관식 질문들로 구성된 설문지(질문에 대해 관리자들에게 단문으로 의견을 요청하는 형태)를 21개 회사에서 근무하는 45명의 관리자들에게 배포했다. 설문 참여자들은 모두 혁신 측정 업무 관련자였다. 이 밖에도 필자들은 연구를 위해 혁신 관리와 측정에 전문화된 컨설팅 회사 한 곳과 3건의 전문가 인터뷰를 수행했다. 조사에서 얻은 정보를 바탕으로 혁신 측정과 그와 관련된 실수, 도전과제, 이슈들을 파악했다.
두 번째로 필자들은 소비재, 광산, 기계제조 산업에 속한 대기업 3곳과 긴밀히 협력했다. 이들 기업에서는 인터뷰와 회사 문서, 회의, 워크숍 등을 통해 데이터를 수집했다. 수집 데이터를 가지고 각 회사에서 수행되는 혁신 측정 방법을 종합적으로 분석했다. 세 회사가 각기 다른 분야에서 활발한 사업을 벌이고 있었지만 그들의 측정 방식에서 공통점을 발견할 수 있었다. 필자들은 처음 두 단계에서 수집한 데이터를 가지고 논문과 프로세스 모델의 초안을 개발했다.
세 번째로는 그때까지 드러난 사실들을 가지고 피드백 인터뷰를 실시했다. 인터뷰 참여자들은 필자들이 갖고 있는 일반적인 해석과 결론이 합당하다는 사실을 증명해 줬고, 그들이 개발한 프레임워크를 더 구체적으로 입증하고 조정할 수 있는 추가적인 통찰력을 제공했다.
마지막으로 필자들은 5번의 워크숍을 진행했다. 여기에는 50여 개 조직에 속한 관리자 80명 이상이 참가했다. 필자들은 워크숍에서 혁신 측정과 관련된 함정들과 프로세스 모델을 제시했고, 참석자들에게 그에 대한 피드백과 검증을 요청했다. 워크숍을 통해 필자들은 자신들이 발견한 사실들이 폭넓은 산업 분야에 속한 다양한 기업들에 적절하다는 사실을 확신했다.
|
3가지 일반적인 함정연구에 참여한 기업 대부분은 혁신 활동들을 측정한다고 응답했다. 하지만 그런 노력에도 불구하고 보통 기대했던 결과를 얻지 못한다고 토로했다. 그 근본 원인은 필자들의 초기 분석에서 명확히 밝혀졌다. 그중 하나로 많은 기업이 정량적인 척도들을 활용했지만 정성적인 척도들(직원들의 기량, 주력 사업 이외의 분야를 탐구할 수 있는 자유 등)은 간과하고 있었다. 측정하기에 더 편리하다는 인식에서 장기적 척도보다 단기적 척도를 지나치게 강조하는 것도 원인에 속했다. 하지만 근본적인 원인 중에는 분명히 드러나지 않는 것도 있었다.
2
그 결과 측정 활동들은 의도치 않고 예상치 못한, 혹은 불쾌하거나 부정적인 효과를 낳았다. 이런 부작용은 극복하기도 쉽지 않고 피하기도 어려웠다.
3
필자들은 연구를 통해 혁신을 측정하는 과정에서 피해야 할 세 가지 중요한 함정을 발견했다. 바로 (1) 혁신 측정의 잠재력을 과대평가하거나 과소평가하기 (2) 전체가 아닌 부분들을 측정하기 (3) 혁신 측정의 정치적 힘 간과하기다.
함정 1혁신 측정의 잠재력을 과대평가하거나 과소평가하기. 필자들이 연구했던 회사 중 일부는 혁신을 너무 구체적인 방식으로 측정하고 있었다. 이런 회사들은 일단 측정되는 활동들은 관리될 수 있다고 여겼다. 반면에 혁신 활동을 측정하면 본질적으로 생산성과 창의성, 참신함을 저해한다는 판단에서 실질적으로 어떤 혁신 활동도 측정하지 않는 회사들도 있었다. 전자에 속하는 회사들은 혁신 측정이 가져올 수 있는 효과를 과대평가했고, 후자는 과소평가했다고 볼 수 있다.
관리자들은 혁신을 종합적으로 측정함으로써 혁신에 대한 투입과 프로세스 및 성과를 추적하고 관리할 수 있다. 그러나 모든 항목을 지나치게 자세히 측정하면 오히려 혁신의 성과에 해가 될 수 있다. “셀 수 있다고 해서 다 중요한 것은 아니고, 중요하다고 해서 다 셀 수 있는 것은 아니다”라는 명언도 있지 않은가?
혁신 측정의 잠재력을 과대평가한 회사 중에는 100여 개 국가에서 사업을 벌이는 글로벌 소비재 기업도 포함돼 있었다. 이 회사는 경영 능력을 개선하고 자원 배치를 최적화하기 위해 아주 다양한 혁신 척도들을 활용하고 있었다. 그러나 회사가 선택한 척도들은 급진적인 혁신을 위축시켰고 측정 과정에서 정보의 과잉 생산, 과중한 관리, 의사결정의 지연을 초래했다. 필자들의 연구가 막바지에 이를 무렵, 회사의 경영진은 자신들이 잘못된 길을 선택했다는 것을 깨달았고 회사의 혁신 측정 방식을 수정하기 시작했다.
연구에 포함된 또 다른 기업은 광산 업계에서 글로벌 톱5 자리를 줄곧 지켜온 곳으로 혁신 측정의 가치를 조직적으로 과소평가하고 있었다. 회사 경영진은 혁신을 측정하는 데 굉장히 회의적이었고, 결과적으로 관련 활동들을 전혀 측정하지 않았다. 이로 인해 혁신 활동들을 추적하고 관리하는 것이 근본적으로 어려웠다. 이 회사도 필자들의 연구가 끝날 즈음에는 혁신 측정과 혁신 관련 활동들을 개편하는 작업에 돌입했다.
함정 2전체가 아닌 부분들을 측정하기. 본 연구에 포함된 기업들 중에는 경영진의 관심이 혁신 프로세스의 개별 요소들에 집중돼 있는 경우가 많았다. 임원들은 혁신에 대한 투입, 활동, 성과에 대한 종합적인 시각을 형성하지 못하거나 전체적인 혁신 포트폴리오 관점에서 생각하지 못하고 개별 프로젝트 위주로 초점을 맞추곤 했다.
일례로, 앞서 언급한 광산 회사는 비슷한 프로젝트들을 동시에 실행하는 실수를 종종 저질렀다. 이 때문에 관리자들은 가장 중요한 이슈에 주력하지 못했다. 이는 또한 혁신 프로세스의 흐름에 방해가 됐고, 걸림돌을 만들었으며, 엔지니어와 관리자들 모두 점점 더 좌절감에 빠졌다. 게다가 혁신 자원을 효과적으로 할당하는 데도 악영향을 미쳤다. 한 관리자는 이렇게 말했다. “우리 회사에서는 새로운 혁신 프로젝트를 시작할 수 있는 권한이 누구에게 있는지, 프로젝트 포트폴리오에 대한 전체적인 책임은 누가 지는지 분명하지 않아요.”
닫기
