Article at a Glance 12가지 혁신 통찰
1. 실체가 있는 새로운 것만이 혁신은 아니다.
2. 게임의 룰을 달리해 경쟁자에게 도전하라.
3. 불확실성을 확인하고 해결하는 데 집중하라.
4. 시장 개척만으로 성공이 보장되지 않는다.
5. 고객이 제품을 개발하게 하라.
6. 혁신은 관련 요소들을 새롭게 결합하는 프로세스다.
7. 외부 혁신가와 협력할 때 택할 수 있는 옵션을 이해하라.
8. 지속적 혁신을 가능케 하는 시스템과 구조를 확립하라.
9. 아이디어를 발굴하는 사람과 이를 사업화하는 사람들을 서로 연결하라.
10. 신제품을 더 빨리, 더 저렴하게 개발하는 것도 혁신이다.
11. 고객 커뮤니티와 동행하라.
12. 창의적인 사람들의 반감을 사지 마라.
혁신은 경영에 있어 영원한 도전 과제다. MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)가 경영대학원의 최고 연구자부터 기업의 중진 임원, 그리고 컨설턴트까지 경영 전문가들이 혁신에 대해 밝힌 새로운 연구 내용과 통찰력을 수십 년간 전달해 온 것도 그런 이유에서다.
이 원고는 그렇게 구축된 지식 기반을 통해 작성됐다. 편집자들은 오늘날 독자들이 놓치고 있을 수도 있지만 여전히 폭넓은 분야에 적용할 수 있는 통찰력을 찾기 위해 MIT SMR의 기사 아카이브(archives)에서 혁신과 관련된 예전 기사들을 모두 샅샅이 살펴봤다. 그런 다음 기사들을 선별해서 혁신에 대한 12가지 주요 통찰력을 추출했다.
지금부터 그 내용을 독자들이 쉽게 훑어볼 수 있도록 섹션별로 하나씩 소개하겠다. 하지만 세부 내용이 궁금한 독자들을 위해 여기서 언급된 모든 기사를 MIT SMR 웹사이트에 모아뒀다.
http://sloanreview.mit.edu/tag/essential-innovation-insights를 참고하라.
혁신 통찰 1 실체가 있는 새로운 것만이 혁신은 아니다. 혁신은 새로운 가치에 관한 것이다.새로운 제품이나 기술을 개발해야만 혁신을 이루는 것은 아니다. 2006년 본지에 소개됐던 ‘기업이 혁신하는 12가지 방법(The 12 Different Ways for Companies to Innovate)’
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이란 글에서 필자인
모한비르 소니(Mohanbir Sawhney), 로버트 C. 올콧(Robert C. Wolcott), 이니고 아로니즈(Inigo Arroniz)는 경영인들에게 기업이 추진할 혁신의 유형을 더 폭넓은 시각으로 고민하라고 말한다. 필자들은 보통 동종 업계에 속한 회사들은 연구개발(R&D)이든, 프로세스 혁신이든, 브랜딩이든 다들 “동일한 차원에서 혁신을 꾀하는 경향이 있다”고 설명한다. 그들은 “기업이 너무 편협한 관점으로 혁신을 바라보면 기회를 제대로 감지하지 못하고 거시적 관점을 가진 경쟁사에 비해 취약해진다”고 지적한다. 세 사람은 스타벅스를 예로 든다. 처음에 스타벅스는 새로운 상품을 통해서가 아니라 새로운 고객 경험을 창출함으로써 혁신을 이룰 수 있었다. 여기서 새로운 경험이란 사람들이 집과 직장을 오가면서 들를 수 있는, 스타벅스의 용어를 빌리자면 ‘제3의 공간(third place)’을 말한다.
필자들은 사업 혁신이란 꼭 실체가 있는 새로운 것이 아닌 새로운 가치에 관한 것이며 다양한 형태로 구현된다고 강조한다. 그들은 ‘혁신 레이더(innovation radar)’라는 개념을 제시한다. 기업은 혁신 레이더를 통해 가치를 포착하는 방법부터 운영 프로세스는 물론 플랫폼에 이르기까지, 혁신을 꾀할 수 있는 12가지 영역을 검토할 수 있다. “어떤 회사가 그동안 간과됐던 혁신 영역을 발견하고 거기서 기회를 강구하면 그들은 경쟁의 기준을 바꾸면서 다른 회사들을 확실히 불리한 처지로 내몰 수 있다”는 게 필자들의 결론이다.
혁신 통찰 2 다른 게임을 전개함으로써 경쟁자에게도전하라.기술적 파괴가 시장을 뒤엎을 수 있는 방법은 맞지만 유일한 방법은 아니다. 런던경영대학원의 콘스탄티노스 마르키데스(Constantinos Markides)는 일부 기업들의 경우에는 그 비밀이 게임의 규칙을 바꾸는 데 있다고 주장한다.
마르키데스는 1997년 논문인 ‘전략적 혁신(Strategic Innovation)’
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을 위한 연구를 수행하면서 획기적인 기술적 혁신 없이도 업계에서 선도 기업들을 공격하는 데 성공한 30여 개 기업을 조사했다. 마르키데스가 성공 사례에서 찾은 공통점은 공격자가 게임의 규칙을 바꿨다는 점이었다. 그는 이를 ‘전략적 혁신’이라 부른다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공사는 거점 도시를 중심으로 비행기를 운항하는 기존의 허브 앤 스포크(hub-and-spoke) 방식 대신 소수의 도시들을 대상으로 출발지와 도착지를 한 번에 연결하는 포인트 투 포인트(point-to-point) 방식을 택함으로써 항공 산업이 따라왔던 규칙을 바꿨다. 그는 기사에서 “전략적 혁신은 한 회사가 업계의 포지셔닝 지도에서 어떤 간극을 발견하고 이를 메웠을 때, 그리고 그 간극이 대중 시장 규모로 성장했을 때 일어난다”고 밝혔다.
마르키데스는 3가지 기본 질문(당신의 고객은 누구인가? 그들에게 어떤 상품, 혹은 서비스를 제공해야 할까? 그 상품이나 서비스를 어떻게 제공해야 할까?)을 통해 전략적 혁신의 방향을 가늠하는 방법론을 제시한다. 그의 설명에 따르면, 업계에서 통용되던 게임의 규칙을 바꾸기 위해서는 사업의 본질을 재규정하거나, 고객을 재규정하거나, 고객에게 제공하는 상품이나 서비스를 재규정하거나, 사업 방식을 재규정하거나, 전략적 사고 프로세스를 다른 지점(이를테면 조직의 고유 역량 등)에서 시작할 수 있다.
물론 전략적 혁신을 위한 새로운 아이디어를 얻었다고 무조건 성공이 보장되지는 않는다. “새로운 아이디어를 확보하는 것이 중요하다는 점은 재차 강조할 만한 가치가 있지만 시장에서 성공하는 것은 또 다른 일이기 때문이다”라고 마르키데스는 말했다.
혁신 통찰 3 혁신 프로젝트에 내재된 불확실성을 확인하고 해결하는 데 집중하라.획기적 혁신 프로젝트에는 필연적으로 고도의 불확실성이 따른다. 이는 마크 P. 라이스(Mark P. Rice), 지나 콜라렐리 오코너(Gina Colarelli O’Connor), 로널드 피에란토치(Ronald Pierantozzi)가 2008년 기사인 ‘프로젝트의 불확실성에 대응하는 학습 계획(Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty)’
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에서 다룬 주제다. 필자들은 획기적인 혁신 프로젝트를 수행할 때 체계적으로 정립된 계획을 따르기보다 해결해야 할 불확실성들을 먼저 파악하고 그에 대한 우선순위를 정하는 데 초점을 맞추라고 제안한다.
필자들은 GE와 IBM 등 10개의 기술 집약적인 기업들이 추진한 대규모 혁신 프로젝트들을 7년간 연구함으로써 불확실성을 학습의 기회로 바꾸는 체계를 마련했다. 그들은 향후 시장의 형태가 확정되지 않았거나 어떤 애플리케이션이 시장을 장악할지 모르는 불확실한 혁신 프로젝트의 경우 단계별 달성 목표를 파악하는 접근방식은 최선이 아닐 수 있다는 결론을 내렸다. 세 필자는 기사에서 이렇게 말한다. “그런 시나리오는 반드시 해결해야 할 불확실성 요인들을 파악한 후 우선순위를 정하고, 그 요인들을 탐색하는 대안적 방법들을 정하고, 발생한 비용 대비 누적 학습 효과를 계속 측정하는 접근법이 더 타당하고 유용하다.”
라이스, 오코너, 피에란토치는 프로젝트팀들이 기술, 시장, 조직, 자원이라는 4가지 유형의 불확실성을 탐색할 수 있도록 기업은 소위 ‘학습계획’을 개발해야 한다고 제시한다. 그들은 이렇게 말한다. “관리자들은 학습계획을 이행하는 과정에서 지식의 차이를 발견하고, 이미 알려진 사실들을 기록하고, 어떤 불확실성이 가장 중요한지 우선순위를 정하고, 각 불확실성 뒤에 숨겨진 현실에 대한 여러 가정을 제시하고, 그 가정들을 실험한 후 가능한 빠르고 경제적으로 불확실성을 해결하는 방법을 찾을 수 있다.”
필자들은 기업이 택한 접근방법을 효과적으로 이행할 수 있도록 몇 가지 유용한 지침을 전한다. 프로젝트팀이 결과를 검토하고 가정들을 명확히 세우고 추진할 새로운 실험들을 확인하려면 프로세스를 선형적으로 접근하기보다 다중 패스, 또는 ‘학습 루프(learning loops)’를 활용해야 한다. 이 접근법에서 필자들이 특히 강조하는 사항은 매우 불확실한 프로젝트를 수행해본 사람들에게 프로젝트 관리를 맡기라는 것이다. 그런 경험이 없는 사람들이 프로젝트를 관리하면 유망한 프로젝트가 너무 일찍 사라지는 위험이 따를 수 있다.
혁신 통찰 4 시장을 개척하는 것으로는 성공이 보장되지 않는다는 사실을 기억하라.스타트업을 운영하는 창업자든, 대기업 경영인이든, 비즈니스에서 가장 오래 지속된 원칙 중 하나는 시장에 처음 진출하는 것이 유리하다는 말이다. 제럴드 텔리스(Gerald J. Tellis)와 피터 골더(Peter N. Golder)는 1996년에 ‘시장개척자가 먼저 망한다? 지속적으로 시장을 선도하는 참된 비결(First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership)’
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이라는 글을 본지에 게재했다. 이들의 연구는 시장에 가장 먼저 진출한 기업에 대한 사례가 데이터의 본질에 의해 과장되고 왜곡될 수 있다(실제로 종종 그렇다)는 사실을 보여준다. 필자들은 시장을 개척한 기업들이 경쟁우위를 얻는다고 주장하는 이전 연구들은 생존해 있는 개척자들만 조사했기 때문이라고 지적한다.
텔리스와 골더는 50개 소비재 품목의 역사를 조사했는데 그 결과 시장을 개척한 기업들은 실패할 확률이 47%에 달한다는 사실을 발견했다. 특히 시장 개척자(market pioneer)의 위치는 그들이 초기 선도자(early leader)라 부르는 기업들보다 시장점유율 측면에서 더 불리했다. 초기 선도자란 개척 기업보다 늦게 시장에 진출했지만 시장이 성장하는 초기에 리더 자리에 오른 회사들을 말한다. 필자들은 초기 선도자들이 개척자보다 실패율은 더 낮은 반면 시장점유율은 훨씬 더 높은 경향이 있다고 밝혔다.필자들의 연구를 보면 초기 선도자들이 개척자들보다 5개 항목에서 더 뛰어나다는 것을 알 수 있다. 먼저 초기 선도자들은 제품을 가지고 ‘대중 시장을 공략하려는 비전’을 갖고 있었고, 어려움 속에서도 사업을 고집스럽게 밀고 나갔으며, 조직의 자원을 비전에 맞춰 활용했고, 자사의 다른 상품에 위협이 될지라도(혹은 자기 잠식의 가능성이 있을지라도) 과감한 혁신을 추구했으며, 회사의 자산을 효과적으로 활용했다. 가령 일회용 기저귀 시장을 보면 프록터앤드갬블(P&G)이 1961년에 팸퍼스(Pampers)를 출시하기 수십 년 전부터 시장에서 좋은 평가를 받고 있던 척스(Chux)라는 제품이 있었다. 그러나 P&G는 회사의 기술적, 재무적 자원을 활용해 대중 시장에서 팸퍼스의 입지를 구축할 수 있었다. 비슷한 사례는 또 있다. 미국에서는 밀러 라이트(Miller Lite)가 1970년대에 출시되기 전에 이미 여러 라이트 맥주들이 판매되고 있었다. 당시 밀러의 모기업은 밀러 라이트의 시장점유율을 높이기 위해 대대적인 광고 캠페인을 감행했다. 반면 라이트 맥주의 개척자 중 하나였던 개블링거(Gablinger’s)는 그러지 않았다.
개척자보다 후발주자가 되는 편이 낫다는 게 두 연구자의 결론은 아니다. 이들이 전하는 핵심은 시장에 일등으로 진출했든 아니든, 5가지 리더십 요인에 집중하는 것이 기업의 장기적 성공에 더 큰 영향을 미친다는 것이다. “첫 번째가 된다고 자동으로 혜택을 누릴 수는 없다. 다만 기회가 생길 뿐이다.”
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