MIT Sloan Management Review

익명으로 혁신 의견 내보세요. 조직 내부의 잠재력이 깨어난다

234호 (2017년 10월 Issue 1)

  

Article at a Glance

질문

기업은 어떻게 조직 내 크라우드소싱 활동을 통해 최고의 성과를 얻을 수 있을까?

 

연구를 통해 얻은 해답

- 직원들이 익명으로 크라우드

소싱 활동에 참여할 수 있게 하라.

- 회사 전문가들이 자신의 영향력을 지나치게 행사하지 못하도록 조치를 취하라.

- 협업을 촉진하는 플랫폼과 프로세스를 활용하라.


편집자주

 
이 글은 2017년 여름 호에 실린 ‘Developing Innovative Solutions Through Internal Crowdsourcing’을 번역한 것입니다. 

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많은 조직들이 일상적인 문제들에 대해 더 나은 솔루션을 찾으려 할 때 직원들에게 개인 경험을 살려 새로운 아이디어를 개발하고 혁신 과정에 더 적극적으로 참여하라고 독려한다. 당면한 이슈가 채용 절차를 개선하는 것이든, 어떤 제품이나 서비스를 출시할지 결정하는 것이든, 혹은 조직의 예측 능력을 높이는 것이든, AT&T나 구글, 도이치텔레콤 등 많은 기업들은 내부 크라우드소싱이라는 방법에 눈을 돌렸다.1




소비자와 공급업체, 이 밖에도 참여를 원하는 사람이라면 누구에게나 아이디어를 요청하는 외부 크라우드소싱은 그동안 폭넓게 연구돼 왔지만2 내부 직원들의 아이디어와 전문성을 활용하는 내부 크라우드소싱에 대해서는 우리의 이해가 상대적으로 부족했다. 내부 크라우드소싱은 직원들로 하여금 다른 지역에서 일하는 동료들과 활발히 접촉하면서 경영진에게 새로운 아이디어와 방향성을 제안할 수 있는 계기가 된다. 대기업의 경우에는 전문성과 지식을 가진 집단들이 여러 지역에 흩어져 있는 경우가 많으므로 필자들은 조직 내부의 인지적 다양성을 활용하는 것이야말로 혁신을 위한 새롭고 풍부한 원천을 찾을 수 있는 기회라는 점을 발견했다. 내부 크라우드소싱은 특히 기업이 젊은 직원이나 일선에서 일하는 직원들을 혁신 활동에 참여시킬 수 있는 효과적인 방법이다.3


본 연구는 4년에 걸쳐 수행됐으며 여러 기업들이 사업상 직면하는 문제들에 대한 새로운 솔루션을 발견하기 위해 일선 직원들을 포함해 내부 크라우드를 어떤 식으로 활용했는지 탐색했다. 필자들은 이미 실행 중인 조직의 내부 크라우드소싱 활동들을 관찰했고, 이를 주관했던 임원들을 인터뷰했으며, 활동에 참여했던 직원들을 대상으로 설문조사를 실시했다. 또 필자들은 여러 기업들이 내부 크라우드소싱 행사를 기획하고 실행하는 과정에도 직접 참여했다. (‘연구내용’ 참고.) 본 기사에서는 내부 크라우드소싱의 장점과 함께 이를 성공적으로 수행하는 과정에서 만날 수 있는 장애물, 그리고 이런 장애물들을 극복할 수 있도록 크라우드소싱 활동을 기획하는 방법들에 대해 살펴볼 것이다.



내부 크라우드소싱의 장점

 
외부 크라우드소싱을 활용하는 회사들은 여러 문제에 대처해야 한다.4 먼저 외부 크라우드에 속하는 이들은 대부분 그 회사나 시장 상황을 잘 모르기 때문에 이런 사람들이 제안한 아이디어의 대다수는 실행에 옮기기가 쉽지 않다. 외부 크라우드소싱을 통해 얻은 고객의 목소리는 그들이 겪고 있는 불편함과 니즈를 설명하는 데는 뛰어나지만 그들이 그런 불편함을 해결하는 데도 뛰어난 능력을 발휘한다는 보장은 없다. 실제로 그들의 제안서를 보면 회사에 없거나 확보할 여력이 없는 전략적 자산을 필요로 하는 경우가 많다. 더군다나 외부 크라우드소싱에서 나온 솔루션은 이미 누군가가 소유하고 있는 지적 자산 문제에 얽힐 수도 있다.5

 

보통 내부 크라우드는 외부 크라우드에 비해 다양성은 떨어지지만(그래서 새로운 아이디어를 내기가 근본적으로 쉽지 않지만) 회사에 대해 밀도 있는 지식을 갖고 있다. 이런 특성 때문에 회사는 이들의 아이디어를 더 잘, 그리고 더 빠르게 실행에 옮길 수 있다. 직원들, 특히 일선 현장에서 일하는 직원들은 회사의 상황과 현재 자산을 감안해서 어떤 유형의 변화가 실현 가능한지에 대해 구체적인 지식을 갖고 있는 경우가 많다. 이들은 특정 니즈를 충족시키는 부분적 해법이나 부차적 솔루션 형태로 아이디어를 내는 경우가 많고, 그래서 내부 크라우드소싱을 통해 도출된 솔루션들은 시장에서 빠른 영향력을 발휘할 수 있다. 게다가 아이디어를 낸 주체가 외부인이 아닌 내부 직원이므로 복잡한 지적 자산 분쟁에도 덜 얽히는 경향이 있다. (그림 1)

 

내부 크라우드소싱 행사는 직원들에게 자신의 아이디어를 표현하는 기회를 선사한다. 회사는 이런 행사를 기획함으로써 회사가 직원들의 지식에 가치를 느끼고 그들의 지식에 의존하고 있다는 중요한 메시지를 전할 수 있다. 또한 직원들은 자신의 견해를 공유하고 내부 협업을 가능하게 하는 이런 메커니즘을 통해 자신도 회사의 혁신 활동에 동참하고 있으며 그런 자격을 부여받았다고 느낀다. 조사 결과에 따르면 협력적 환경에서 일하는 직원들은 회사의 혁신 프로세스에 대해 더 큰 만족감을 느끼는 경향이 있다.6 그리고 이런 만족감은 직원들의 사기를 진작시키고 이직률을 낮춘다.7

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성공적 내부 크라우드소싱을 가로막는 장애물

 
회사는 내부 크라우드소싱을 통해 상당한 결실을 맺을 수 있지만 그 잠재력을 완전히 실현하는 과정에서 걸림돌을 만나는 경우도 많다. 필자들은 본 연구를 수행하면서 내부 크라우드소싱에 참여하고, 협력하고, 실행하는 과정에서 발생할 수 있는 다음과 같은 7가지 장애물들을 확인했다.

 

1. 기업들은 직원들에게 대담하고 창의적으로 생각하라고 자극하기보다는 기존 프로세스를 점진적으로 조정하거나 기존 제품 및 서비스를 개선하는 데 집중하라고 요청하는 경우가 많다. 이런 경우에 많은 직원들은 내부 크라우드소싱을 진행하는 목적이 과연 무엇인지, 또 지속적 품질개선(continuous quality improvement)이나 업무 재설계(business process reengineering) 등 회사에서 추진하는 다른 사업들과는 뭐가 다른 건지 혼란을 느끼게 된다.

 

2. 많은 직원들은 자신이 담당하는 기존 업무 때문에 크라우드소싱에 참여할 시간이 없다고 느낀다.

 

3. 관리자들과 내부 전문가들이 크라우드소싱 팀의 일원으로서 자신의 직급이나 위치를 내세우면 직원들은 참여를 꺼리게 된다. 이런 역학 관계로 인해 혁신 솔루션을 도출해 낼 만한 지식을 갖춘 직원들이나 크라우드에서 남들과 함께 솔루션을 개발하려 했던 직원들이 프로젝트에서 빠져나갈 수 있다.

 

4. 대부분의 회사들이 경쟁적 프로세스 형태로 내부 크라우드소싱 행사를 운영한다. 다른 직원들과 협업을 통해 솔루션을 개발하라고 독려하기보다 개인이 제출한 아이디어를 평가해서 보상을 내리는 회사들이 있다.

 

5. 때로는 기술 플랫폼 자체가 직원들이 함께 협력해서 솔루션을 개발하도록 유도하기보다 개인적으로 아이디어를 제안하도록 만든다.

 

6. 크라우드소싱 행사가 끝난 다음에 직원들은 그 아이디어들이 어떻게 됐는지 충분한 정보를 공유받지 못한다.

 

7. 피드백 부족과 더불어 솔루션 아이디어를 제안한 직원들에게 실제 솔루션을 개발할 수 있는 기회가 늘 부여되는 것도 아니다.

 

 
장애물 제거하기

 
필자들은 위에서 설명한 장애물들을 극복하기 위해 기업 임원들이 내부 크라우드소싱을 보다 효과적으로 추진할 수 있는 7가지 단계를 발전시켰다. 처음 4단계는 크라우드소싱 행사를 개최하기 이전이나 개최하는 동안에 고려해야 하고 나머지 3단계는 행사가 시작된 이후에 적용된다.

 

1. 지속적으로 혁신에 집중하라. 단기적 개선을 위한 아이디어를 얻는 데 내부 크라우드소싱 행사를 이용하는 것도 그럴듯한 얘기로 들린다. 그러나 내부 크라우드소싱을 통해 최대 성과를 얻으려는 기업은 이런 충동을 자제하고 직원들로 하여금 장기적인 기회에 초점을 맞추도록 자극해야 한다. 예를 들어 필자들이 연구했던 회사 중 R&D 중심의 한 대기업에서는 직원들에게 2025년에 상용화 가능한 제품 및 서비스에 대한 아이디어를 제안해 달라고 요청했다. 이런 접근법은 직원들이 평소보다 더 광범위한 영역으로 생각을 넓히게 했다.

 

또한 상대적으로 제한 사항을 두지 않고 행사를 기획한 회사들도 있었다. 통신 인프라 제품 및 서비스를 공급하는 한 미국 회사는 직원들에게 일반적인 질문 하나를 던졌다. “우리 회사가 서비스 중심 기업에서 새로운 시장과 고객층을 충족시키는 기업으로 거듭날 수 있는 전략에는 어떤 것들이 있을까요?” 질문을 어떤 프레임으로 하느냐는 직원들이 내부 크라우드소싱 프로그램을 어떤 방식으로 접근해야 하는지 그 방향을 시사하면서 영향력을 미치는 중요한 요인이다.



창의성의 기초를 확립하는 또 다른 측면은 크라우드소싱에서 나온 솔루션들을 선별하고, 그중에서 최고를 선정하는 기준을 참여자들에게 공유하는 일이다. 이를테면 필자들이 연구했던 R&D 집약적인 회사에서는 평가 임원들이 다음과 같은 기준으로 우수 솔루션을 선정하겠다고 미리 밝혔다. 평가의 50%는 프로그램에 참여한 크라우드의 투표로, 30%는 아이디어의 참신함으로, 나머지 20%는 신규 사업을 창출할 수 있는 잠재력을 기준으로 최고 솔루션을 선정하는 것이 그들의 계획이었다. 홍콩에 있는 패션 및 유통 회사인 리앤드펑(Li & Fung Ltd.)은 내부 크라우드소싱에서 도출된 솔루션들을 (1) 고객의 미충족 니즈에 대한 부합 정도, (2) 고객이 느낄 기쁨, (3) 참신함, (4) 시장성, (5) 상용화 가능성, (6) 사업의 확장성이라는 6가지 기준으로 선별하겠다고 발표했다.

 

2. 내부 크라우드소싱 참가자들에게 여유 시간을 할애하라. 사람들이 외부 크라우드소싱 행사에 참가하는 주된 이유 중 하나는 그 경험을 즐기기 위해서다.8
하지만 외부 크라우드소싱과 비교해 내부 크라우드소싱이 갖는 큰 차이는 참여하는 직원들, 특히 일선에서 일하는 직원들에게는 이런 행사에 참여할 만한 여유 시간이 없다는 점이다. 한 보건관리 기업은 기존 업무 일정에 영향을 주지 않으면서 내부 직원들의 참여를 이끌어내는 현명한 방법을 찾아냈다. 회사는 팀장들에게 확정된 내부 크라우드소싱 행사 일정을 고지한 다음 팀원들이 크라우드소싱 활동에 시간을 할애할 수 있는 요일을 정해 달라고 요청했다. 이런 식으로 일정이 확정되자 팀장들은 직원들에게 내부 크라우드소싱 행사에 적극적으로 참여하라고 권했다. 본 연구 결과, 직원들이 내부 크라우드소싱 활동에 참여할 수 있도록 여유 시간을 할애하는 것은 행사를 성공적으로 이끄는 데 핵심적인 역할을 했다. 특히 이런 접근법은 직원들이 다른 동료들과 함께 새로운 솔루션을 찾아 나가는 데 효과적이었다. 내부 크라우드소싱이 제대로만 진행된다면 아이디어 도출뿐 아니라 직원들의 학습에도 도움이 된다.

 

3. 익명으로 참가하게 하라. 내부 크라우드소싱에 참여한 사람이 조직 내 위치나 직급을 내세우면 진행이 어려워질 수 있다. 이런 경우에 일부 직원들은 문제를 해결할 자신의 아이디어를 자유롭게 선보이고 홍보하기보다 조직 내 자신의 공식적인 자리를 보전해야 한다는 부담을 느낄 수 있기 때문이다. 내부 크라우드소싱 참가자들은 조직 내 연공서열이나 역할과 상관없이 자신의 지식을 편안한 마음으로 공유할 수 있어야 한다. 이런 자유로운 분위기를 조성하는 방법 중 하나가 익명성을 어느 정도 부여하는 것이다. 필자들이 연구했던 회사 중 여러 곳에서는 직원들이 익명으로 아이디어를 제안하게 했다. 자신이 속한 부서를 옹호해야 한다는 압박 속에서는 아이디어를 혼자만의 것으로 남겨뒀을 수도 있지만 익명성이 보장되면 자유롭게 표현할 수 있기 때문이다. 심리적으로 안전한 환경을 제공하면 직원들의 참여와 협력 수준이 훨씬 높아지고 그 결과 혁신 아이디어가 더 효과적으로 도출될 수 있다.9 리앤드펑에서는 내부 크라우드소싱 대회를 통해 확보한 솔루션의 거의 90%가 실무자급 직원들에게서 나왔으며 약 30%의 솔루션은 인사나 IT, 재무 같은 지원 부서 직원들에게서 제안됐다.

 

내부 크라우드소싱 대회에 실명으로만 참여할 수 있는 직원들은 자신이 너무 노출된다는 부담을 느낄 수 있고 이런 경향은 특히 조직에서 관련 분야의 전문가로 여겨지는 사람들이 더 많이 느낀다. 하지만 익명성을 보장하면 자신의 아이디어가 ‘어떻게 보일지’ 걱정하지 않아도 된다. 그 결과 참여 직원들은 학습과 공유된 지식을 통합하는 데 온전히 집중할 수 있다.


 



4. 회사 전문가들이 자신의 영향력을 지나치게 행사하지 않도록 조치를 취하라. 회사 내 전문가들은 아이디어 개발 과정에서 자신의 지식으로 팀을 휘두르려는 경향이 있는데, 이는 활동에 피해를 준다. 전문가의 의견은 대개 가치가 있지만 전문가가 속한 크라우드 안에서 자신의 아이디어를 표현하는 데 익숙하지 않은 다른 직원들을 주눅 들게 할 수 있다.


내부 크라우드소싱 작업에서 혁신적인 결과를 얻기 위해서는 다양한 시각의 사람들이 그 과정에 참여할 수 있도록 그 문을 개방해야 한다. 앞서 언급했던 R&D 집약적인 회사에서는 내부 크라우드소싱 행사를 담당했던 관리자들이 처음부터 R&D 직원들의 참여를 금지했다. 그러다 참가자들이 아이디어 개발 과정에서 발생한 의문들에 대해 연구 증거를 확인하고 싶어하자 이전 입장을 바꿔 R&D 전문가들에게 의견을 청했다.

 
반면에 미국의 한 제조회사는 내부 전문가를 크라우드소싱에 참여시킴으로써 큰 혜택을 얻을 수 있다고 판단했다. 그래서 회사는 내부 전문가들에게 크라우드의 아이디어 논의 자리에 참석해 중재자 역할을 맡아 달라고 요청했다. 그래서 전문가들은 크라우드가 조금 더 다른 방식으로 생각함으로써 새로운 솔루션을 발견할 수 있도록 자극하는 질문들을 던졌다. 그중에는 다음과 같은 질문들이 포함돼 있었다. 그 아이디어가 새로운 방식으로 확장될 수 있는 방법은 없을까? 그 아이디어를 또 다른 아이디어와 결합할 수는 없을까? 그 솔루션을 이미 시중에 출시된 제품들과 다르게 차별화할 수 있는 방법은 없을까? 그 제품을 또 다른 타깃 고객들의 니즈에 맞게 조정할 수는 없을까?
 

양쪽 접근법 모두 이점이 있다. 내부 전문가를 참여시킬 것인지에 대한 판단에는 장점과 단점이 모두 결부된다. 회사는 내부 전문가들이 보통 자신의 아이디어를 부각시키려 한다는 점을 인식해야 한다. 반면 일반 참가자들은 자신이 제안한 아이디어도 그 가치가 높이 인정될 것이라는 점을 알아야 한다. 따라서 회사의 전문가를 내부 크라우드소싱 행사에 참여시킬 때에는 그들이 중재자로서 어떻게 하면 일반 참가자들을 더 자극하고 격려할 수 있는지의 관점에서 접근하도록 교육해야 한다.


5. 내부 크라우드소싱에 협업 프로세스를 활용하라. 내부 크라우드가 갖고 있는 창의성의 잠재력을 일깨우는 비밀 중 하나는 단지 우승 아이디어를 내는 것만이 목표는 아니라는 점을 인식하는 것이다. 직원들이 내부 크라우드소싱 활동을 통해 새로운 지식을 공유하고, 동료로부터 배우고, 새로운 솔루션에 활용 가능한 지식을 제공하는 시스템을 구축하는 것도 목표가 될 수 있다.

 

필자들은 내부 크라우드소싱 혁신 대회에서 협업을 장려하기 위해 기업들이 2단계 프로세스 중 하나 혹은 두 단계 모두를 사용하고 있다는 것을 알 수 있었다. 먼저 회사는 직원들에게 혁신 기회와 관련된 지식을 공유해 달라고 요청했다. 이때 강조되는 것은 폭넓은 직원들의 참여다. 즉 사람들에게 사실이나 사례, 상충 요소, 심지어는 대담하고 무모한 아이디어도 주저 없이 공유하게 했다. 두 번째로 회사는 직원들에게 그 지식을 바탕으로 포괄적 솔루션을 개발해 달라고 요청했다. 연구에 포함된 기업들 대다수는 두 번째 접근 방법에 크게 의존하고 있었다.

 

하지만 일부 회사들은 하이브리드 방식이 유용하다는 것을 발견했다. 이는 다단계 접근법으로, 초기 단계에는 내부 크라우드가 다듬어지지 않은 아이디어들을 기술 플랫폼에 공유한다. 그런 다음, 후반 단계에는 참여자들이 팀을 구성해 가장 잠재력이 큰 아이디어를 찾아 종합적인 솔루션으로 발전시켜 나간다. 예를 들어 리앤드펑은 전 세계 직원들에게 각자가 가진 아이디어를 웹 기반 플랫폼에 제출하라고 요청했다. 그런 다음, 임원들과 내부 전문가들로 구성된 팀이 이미 정한 기준들을 바탕으로 가장 뛰어난 아이디어들을 선정했다. 직원들에게도 제안 아이디어 중에서 가장 뛰어난 8개에 투표할 수 있는 기회가 주어졌다. 마지막 단계에는 아이디어 제안자와 개선 과정에 참여한 사람들로 구성된 각 팀이 내부 크라우드소싱 대회를 주관한 간부들 앞에서 자신들의 솔루션을 발표하는 시간을 가졌다. 이를 통해 선정된 세 팀은 자신들의 솔루션을 또 한 번 보완한 다음에 본사로 가서 각 분야의 임원들로 구성된 위원회 앞에서 솔루션을 다시 한번 발표했다.

 

다단계 프로세스를 활용하는 회사들은 직원들이 크라우드소싱 활동의 목표를 지지하고 프로세스를 따르는 데 가치를 느낄 수 있도록 인센티브를 제공해야 한다. 하지만 이런 보상이 완성도가 높은 아이디어를 제안한 사람들에게만 주어진다면 오히려 역효과를 낳을 수 있다. 단지 인센티브를 목적으로 설익은 아이디어를 제출하는 사람도 있겠지만 아직 완성도가 떨어지는 아이디어(하지만 조언과 노력을 통해 잠재적으로 중대한 아이디어로 발전될 여지가 있는)를 가진 사람들은 특별한 보상이 없는 한 자신의 생각을 잘 공유하지 않을 것이다. 반면 아이디어의 완성도를 높이는 데 크게 기여한 사람들에게만 인센티브를 주면 종합적 솔루션 개발에 기초가 된 초기 아이디어를 낸 사람은 보상에서 제외될 수 있다. 이런 연유로 본 연구에 포함된 기업들 대부분은 내부 크라우드소싱 활동이 진행되는 동안에 다양한 형태의 인센티브를 지속적으로 제공했다. 일례로 산업재를 생산하는 한 대기업은 최고의 아이디어를 제시한 개인과 협력자들 모두에게 간소한 보상(50달러짜리 기프트 카드)을 했다. 최고 협력자들의 경우에는 그들이 제안한 신규 아이디어, 타인의 아이디어에 제시한 의견이나 개선 활동에 공헌한 정도, 여러 아이디어를 더 견고한 솔루션으로 결합하는 과정에 참여한 정도에 따라 부여된 포인트를 합산한 점수로 결정됐다. 다른 사람의 아이디어에 투표를 했을 경우에도 포인트가 주어졌다.

 

많은 참가자들이 혁신 활동에 완전히 참여하기에는 시간이 부족하다는 점도 발견됐다. 직원들은 플랫폼에 로그인한 후 간단하게 참여할 수 있는 혁신 활동에만 참여한 후 다시 나가는 경향이 있었다. 또한 참가자마다 내부 크라우드소싱 플랫폼에 반응하는 방식이 다르다는 점도 알 수 있었다. 어떤 사람들은 결과 중심의 인센티브에 반응했고, 또 다른 사람들은 프로세스 중심 인센티브에 반응했다. 회사가 내부 크라우드소싱 프로세스를 어떻게 구성했는지와 상관없이 임원들은 프로세스와 인센티브가 사람들을 움직이게 한다는 점을 기억해야 한다.

 

6. 공동 개발과 솔루션의 진화를 촉진하는 플랫폼 설계하기. 크라우드소싱 플랫폼은 지금도 많다. 역설적인 점은 기업들의 내부 크라우드소싱 활동에 도움을 주고자 만들어진 기술 플랫폼들이 도리어 걸림돌이 될 수 있다는 것이다. 많은 경우에 이런 플랫폼들은 개인이 자신의 아이디어를 제출하기는 쉽지만 아이디어를 가진 개인이 다른 참가자들과 연결되기에는 어렵게 만들어져 있다. 다른 사람들이 어떤 아이디어를 제출했는지 볼 수 없다는 점은 협업에 장애가 될 수 있다. 다른 사람의 지식을 엿볼 수 있는 플랫폼의 경우에도 그 상호작용의 폭은 제한돼 있다(예를 들면, 다른 아이디어에 댓글을 달거나 투표를 하는 정도). 좀 더 혁신적인 솔루션을 지원하는 내부 크라우드소싱 플랫폼들은 다단계 프로세스를 염두에 둔 구조를 갖는다. 이런 플랫폼에서는 크라우드가 정보(다른 회사, 혹은 다른 산업에서는 비슷한 문제를 어떻게 해결했는지 등)를 공유할 수 있고, 그런 정보를 통해 창조적인 솔루션을 개발할 수 있다. 특히 창의력을 육성하는 내부 크라우드소싱에는 다음과 같은 3가지 특징이 있다고 필자들은 주장한다. (1) 다양한 분야의 지식을 보유한 크라우드 사이의 지식 공유(단지 아이디어가 아니라), (2) 크라우드가 솔루션을 함께 발전시킬 수 있는 기회, (3) 아이디어를 개선하는 데 크라우드의 피드백이 미치는 영향을 말한다.

 

이런 3가지 특징을 감안한 상태에서 필자들은 기업이 내부 크라우드소싱 대회에서 혁신 역량을 촉진하기 위해 어떤 식으로 기술 플랫폼을 활용하는지 연구했다. 가장 대중적인 플랫폼은 온라인 포럼과 아이디어 제안 시스템이다. 혁신을 책임지는 임원들은 기업의 혁신 활동에 개인을 참여시키는 방법을 강구할 때 쉽게 이런 플랫폼을 활용하려 한다. 하지만 이런 플랫폼들은 집단이 함께 협력해서 솔루션을 개발하는 프로세스를 적극적으로 지원하지 않는다. 그보다 개인이 자신의 아이디어를 게시한 후 다른 사람들이 사이트에 와서 그 아이디어를 개선, 보완하게끔 한다. 물론 아이디어는 게시된 이후에 개선될 수 있지만 문제는 이런 플랫폼들이 크라우드가 혁신 기회를 증대할 수 있는 지식을 서로 공유하도록 설계돼 있지 않다는 점이다. 온라인 포럼에서도 크라우드가 개별 지식을 공유하고 결합하기는 쉽지 않다. 어떤 아이디어들은 처음 제안됐을 때부터 혁신의 잠재력이 보이기도 하지만 보통의 경우 기업은 크라우드소싱 행사에 포함된 과정을 전부 거친 다음에 혁신의 잠재력이 있는 요소들을 따로 수집하고, 그런 아이디어를 통해 포괄적 솔루션을 개발할 때까지 기다려야 한다. 크라우드소싱 행사가 끝난 다음에 진행되는 프로세스도 상당히 힘든 작업이 될 수 있다. 특히 크라우드를 통해 잠재적으로 혁신을 일으킬 수 있는 아이디어가 수천 개쯤 나왔다면 더욱 그렇다. 시간이라는 제약 요소와 더불어 임원들은 회사의 기존 자산 및 역량과 결합했을 때 시너지를 발휘할 수 있는 솔루션을 선호하기 때문에 크라우드가 제안한 아이디어를 선별하고 서로 결합하는 임무를 맡은 임원들은 최상에 못 미치는 솔루션에 안착하기 쉽다.

 

많은 기업들이 아이디어 제안 시스템과 온라인 포럼을 활용하지만 크라우드의 적극적인 참여를 자극하고 내부 크라우드를 통해 더 혁신적인 솔루션을 찾아내기 위해 공동 창조(co-creation) 플랫폼을 활용하는 회사들도 있었다. 이런 플랫폼들은 아이디어 게시, 의견 달기, 아이디어 선별 같은 기초 활동을 뛰어넘는 활동들을 적극적으로 지원한다. 공동 창조 플랫폼을 활용할 경우 보통 첫 단계에서는 사람들에게 다양하고 풍부한 개인 경험을 바탕으로 자신의 지식을 공유하도록 권한다. 그 지식에는 (1) 혁신 기회와 관련된 사실과 업무 관행, (2) 다른 기업들이 비슷한 기회를 공략한 방법, (3) 기존에 나온 아이디어 중 다른 사람들이 추가로 발전시킬 만한 것, (4) 서로 상충되는 요인들을 혁신을 위한 절충이 아니라 기회로서 접근할 수 있는 방법 및 통찰 같은 것들이 포함된다. 그리고 두 번째 단계에서는 참여자들로 하여금 수집된 지식을 바탕으로 논리적으로 타당한 솔루션을 발전시키게 한다.

 

7. 크라우드소싱 이후에 이행될 계획을 투명하게 전하라. 일단 내부 크라우드소싱 행사에 참여한 직원들은 그 결과를 알고 싶어 한다. 어떤 아이디어가 후속 개발을 위해 선정됐고 그 근거는 무엇이었나? 선정된 솔루션의 완성도를 높이는 과정에 자신들도 참여하게 될까? 회사는 크라우드소싱에서 나온 제안들을 이후 어떻게 처리할지에 대한 절차를 개발해야 한다. 일례로 앞서 언급한 보건관리 회사에서는 경영진이 내부 크라우드소싱 행사가 끝나고 1주일 후에 각 솔루션을 검토한 세부 의견을 보내겠다고 약속했다. 이후 프로젝트팀은 모든 참가자들에게 우승자를 알리는 동시에 프로젝트팀이 향후 그 아이디어를 어떻게 계속 발전시킬 것인지를 설명하는 e메일을 보냈다.

 

참가자들은 자신이 제출한 아이디어가 어떤 평가를 받았는지 궁금해하기 마련이다. 무엇보다 그 솔루션에 대한 ‘소유권’이 앞으로 누구에게 있는지에 민감하다. 필자들은 여러 사례를 통해 크라우드소싱 참가자들이 자신의 솔루션에 대한 원형 제품 개발, 테스트, 그리고 상품화 과정에 참여하길 원한다는 것을 알 수 있었다. 다국적 대기업에 속하는 한 소프트웨어 회사는 내부 크라우드소싱 행사에서 우승한 팀(초기 아이디어 제안자와 협력자들 모두)을 제품 개발 과정에도 참여하게 함으로써 직원들의 이런 궁금증에 답했다.

 

기업은 아이디어가 선정되지 않은 직원들의 관심을 유지하기 위해 개방성과 공정성이라는 조직 문화를 확립해야 한다. 이전에 아이디어를 냈던 직원들에게도 다시 한번 솔루션 개발에 참여할 수 있는 기회를 부여하는 방법은 이런 문화에 일조할 수 있다. 이를테면 한 통신회사에서는 첫 번째 이벤트에서 솔루션이 선정되지 않은 직원들에게 그들의 아이디어가 다시 한번 검토될 수 있는 기회를 제공했다. 내부 크라우드소싱 활동을 담당하는 고위임원은 이를 직원들의 참여를 높이고 공정한 조직 문화를 증명하는 방법으로 여겼다.

 

공정성을 증명하기 위해서는 솔루션을 제출했지만 선정되지 않은 직원들에게 아주 상세한 피드백을 주는 방법도 있다. 대부분의 기업들이 우승한 솔루션을 제출한 팀만 치하하고, 우승 솔루션을 선정한 기준이나 프로세스를 명확히 제시하지 않거나, 우승하지 않은 직원들에게 충분한 시간을 갖고 그 내용을 설명해 주지 않는다. 하지만 이런 노력을 기울이면 향후 또 다른 혁신 활동에 직원들의 참여를 이끌어내고 더 좋은 솔루션을 개발하는 데 큰 성과를 만들어 낼 수 있다. 만약 조직이 지속적으로 변화하는 주요 메커니즘으로 내부 크라우드소싱을 활용하고자 한다면 경영진은 피드백을 주는 데 적극적이고 신중한 태도를 가져야 한다.

 

일반적으로 장애물은 내부 크라우드소싱을 진행하는 과정의 다양한 시점에 등장할 수 있으므로 크라우드소싱 활동은 직원들의 수준 높은 참여를 이끌어낼 수 있도록 적극적으로 관리돼야 한다. 하지만 그런 투자에는 그만큼 가치가 있을 것이다. 보다 폭넓은 직원들의 참여에서 오는 잠재적 혜택은 상당히 크다. 일례로 전자상거래 솔루션을 개발하는 한 회사의 선임 관리자는 이렇게 말했다. “열흘간 진행된 크라우드소싱 대회에서 직원들이 신규 솔루션을 100개 이상 제안했습니다.” 게다가 리앤드펑 같은 회사는 내부 크라우드소싱 행사에 대한 직원들의 참여 수준이 다른 협업 방법(가상 팀, 브렌인스토밍, 혁신 워크숍 등)보다 훨씬 더 높고 큰 성과를 낸다고 증언했다. 극복해야 할 장애물도 있지만 내부 크라우드소싱 활동은 회사가 갖고 있는 혁신 잠재력을 일깨우는 데 유용할 수 있다. 

 

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

 
아빈드 말호트라·앤 마흐작·랄레 케세비·션 루람

아빈드 말호트라(Arvind Malhotra)는 노스캐롤라이나대 키넌-플래글러경영대학원(Kenan-Flagler Business School)에서 창업교육 분야의 H. 앨런 앤드루(H. Allen Andrew) 교수이자 전략 및 기업가정신 교수로 재직 중이다. 앤 마흐작(Ann Majchrzak)은 로스앤젤레스에 있는 서던캘리포니아대(USC) 마샬경영대학원(Marshall School of Business)의 경영학부 부학과장이자 데이터 과학 및 오퍼레이션 분야의 교수다. 랄레 케세비(Lâle Kesebi)는 리앤드펑(Li & Fund Ltd.)의 최고커뮤니케이션책임자(CCO)이자 전략 관계 부문의 부문장이다. 션 루람(Sean Looram)은 리앤드펑의 부사장이다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/58423에 접속해 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.

 

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연구내용

본 기사는 내부 크라우드소싱 방법을 활용했던 기업들과 함께 다양한 방법론으로 4년간 진행했던 연구 프로젝트 결과를 근거로 집필됐다. 필자들은 연구의 일부로 3개의 대기업(각각 보건관리, 이동통신, 소매유통에 속한

3개 기업)에서 그들의 활동에 대한 심층 분석에 들어갔고 조직에서 내부 크라우드소싱 활동을 관할하는 임원들과 인터뷰를 진행했다. 그중 보건관리 기업에서는 최고의료책임자(Chief Medical Officer)가 현장에서 일하는 직원들을 참여시키는 방법으로 내부 크라우드소싱 프로세스를 관리하고 있었다. 그곳에서는 필자 중 두 명이 프로세스에 대한 지침을 준 후 내부 크라우드소싱 활동이 수행되는 과정을 감독했다. 통신회사의 경우에는 필자들이 내부 크라우드소싱 활동을 책임지는 고위임원들과 함께 직접 활동을 관리해 나갔다. 또 패션 및 유통 기업인 리앤드펑은 내부 크라우드소싱 행사를 기획했던 내부 프로세스와 거기서 도출된 아이디어 및 자료들을 필자들이 자유롭게 살펴볼 수 있도록 접근 권한을 줬다.


이와 별개로 필자들은 크라우드소싱 관련 플랫폼들에 대한 정보도 수집했다. 또한 한 산학혁신센터를 통해 파악한 7개 기업들이 내부 크라우드소싱 대회에서 어떤 식으로 인센티브 체계를 기획하는지 관련 정보도 확보했다. 이들 기업에는 유통 회사, 스칸디나비아반도에 있는 통신사, 통신 인프라 제품을 제공하는 미국 회사, 데이터 저장 및 분석 회사, 그래픽 디자인 소프트웨어 회사, 산업재 회사, 그리고 전자상거래 플랫폼 회사가 포함돼 있었다. 이들 기업에서는 최고혁신책임자나 최고경영자가 필자들의 주요 파트너 역할을 해 줬다. 





 

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기