‘파괴적 혁신이론’ 맹종은 위험 자칫, 경쟁자에게 시장만 넘겨줄 수도…

Article at a Glance

질문

파괴적 혁신 이론은 얼마나 널리 적용 가능한가?

연구를 통해 얻은 해답

- 파괴적 혁신 이론의 본질적인 타당성과 일반화 가능성은 학술 문헌에서 거의 검증되지 않았음

- 파괴적 이론이 제시한 대표 사례 중 많은 경우가 이 이론의 핵심 조건 및 예측에 잘 맞아 떨어지지 않음

- 파괴적 혁신 이론은 발생할지 모르는 일에 대해 경고의 역할을 할 수는 있지만 면밀하고 깊이 있는 분석을 대신할 수는 없음

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 가을 호에 실린 ‘How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?’을 번역한 것입니다.

혼란스럽고 요동치는 기업 경쟁의 장은 폭풍이 몰아치는 바다에 비견되곤 한다. 경제학자 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter)는 “창조적 파괴의 돌풍(gales of creative destruction)”이 주기적으로 산업들을 휩쓸고 지나가면서 약하고 시대에 뒤떨어진 회사들을 가라앉힌다고 언급했다.1 1 J.A. Schumpeter, “Capitalism, Socialism, and Democracy”(London: Routledge, 2003, first published in 1942 by Harper Perennial); J.A. Schumpeter, “The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle” (New Brunswick, New Jersey: Transaction Publishers, 1934). P.S. Harris, “None of Us Is as Good as All of Us: How McDonald’s Prospers by Embracing Inclusion and Diversity” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2009). 닫기  1990년대 중반에는 매우 탄탄한 기업들까지도 위협할 정도로 변화의 바람이 특히나 강해 보였다. 여기에서 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)이 등장한다. 크리스텐슨은 하버드 경영대학원 교수로 혁신과 성장에 대해 오늘날 세계적인 전문가로 꼽힌다. 1997년 저서 <혁신 기업의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)>에서 크리스텐슨은 경영이 잘 이뤄지고 평판이 좋던 회사들이 실패하는 이유를 제시했다.2 2C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (New York: HarperCollins, 2003, first published in 1997 by Harvard Business Review Press). 닫기 그는 훌륭한 경영자들이 기업의 성공에 필요한 바로 그 일들, 즉 고객의 목소리를 듣고, 그 사업에 투자를 하고, 고유한 역량을 발전시키는 등의 일들을 해내다 보면 ‘파괴적(disruptive)’ 혁신을 가진 경쟁자들을 간과하게 되기 때문에 딜레마에 처하게 된다고 주장했다.3 3Ibid. 닫기

크리스텐슨의 ‘파괴적 혁신 이론’은 기업계에서 대대적인 관심을 끌었다. 지속적으로 영향력이 있는 경영서들을 다룬 기사에서 <이코노미스트(The Economist)>는 파괴적 혁신 이론이 “현대 경영 이론이 제시한 개념 중 가장 영향력 있는 축에 꼽힌다”고 봤다.4 4“Aiming High,” June 30, 2011, www.economist.com. 닫기 다른 논평가들도 파괴적 혁신 이론이 너무나 널리 받아들여져서 이론의 예측력은 거의 의심되지 않고 있다고 언급했다.5 5 J. Lepore, “The Disruption Machine: What the Gospel of Innovation Gets Wrong,” New Yorker, June 23, 2014; A. Saunders, “Is Disruptive Innovation Dead?” September 29, 2014, www.managementtoday.co.uk. 닫기 이 이론은 기업계를 훨씬 넘어서까지도 영향을 미쳤다. 크리스텐슨과 동료들은 빈곤, 의료 접근성 부족, 문맹, 실업과 같은 사회문제를 다룰 때도 ‘파괴’를 개념적 틀로 활용할 수 있다고 제안했다.6 6C.M. Christensen, J.H. Grossman, and J. Hwang, “How to Heal the Health Care System,” Forbes, October 31, 2008, 81-85; C.M. Christensen and D. van Bever, “The Capitalist’s Dilemma,” Harvard Business Review 92, no. 6 (June 2014): 60-68; S.L. Hart and C.M. Christensen, “The Great Leap: Driving Innovation From the Base of the Pyramid,” MIT Sloan Management Review 44, no. 1 (fall 2002): 51-56; C.M. Christensen, M.B. Horn, and C.W. Johnson, “Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns” (New York: McGraw-Hill, 2008). 닫기 파괴적 혁신 이론(혹은 그것의 변종들)이 너무나 많은 영역에서 사용된 나머지 크리스텐슨 자신도 이 이론이 적용되는 몇몇 방식에 불편함을 내비친 바 있다. <하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)> 편집장과의 인터뷰에서 그는 이렇게 말했다. “’파괴’라는 단어가 영어에서 이렇게나 많은 의미를 함축하고 있어서 사람들이 자유자재로 이 개념을 불러와 왜곡하고 그게 무엇이든지 자신이 원래 원했던 것을 정당화하는 데 사용될 수 있으리라고는 … 결코 생각하지 못했다.”7 7“Clay Christensen on the Recent Debate Surrounding His Theory of Disruptive Innovation,” 아디 이그나티우스(Adi Ignatius)의 인터뷰. June 27, 2014, www.youtube.com. 닫기 그렇다면 파괴적 혁신 이론을 제대로 사용하는 방법은 무엇일까? 이 이론의 핵심 요소는 무엇이며 얼마나 예측력이 있을까? 우리는 파괴적 혁신 이론을 더 면밀히 살펴봄으로써 이러한 점들을 알아보고자 했다.

이 연구에서 우리가 알게 된 첫 번째 사실은 파괴적 혁신 이론이 널리 퍼졌고 호소력이 컸음에도 불구하고 본질적인 [이론적] 타당성이 학술 문헌에서 검증된 적은 거의 없었다는 점이다. 이 이론의 핵심을 담고 있는 크리스텐슨의 최초 연구는 주로 1970년대와 1980년대의 하드디스크 드라이브 업계에 기반한 것이었다.8 8 C.M. Christensen and J.L. Bower, “Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms,” Strategic Management Journal 17, no. 3 (March 1996): 197-218. 닫기 그 후 크리스텐슨은 동료 심사 학술지에 이 업계에 대한 논문을 몇 편 게재했고9 9C.M. Christensen, “The Rigid Disk-Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence,” Business History Review 67, no. 4 (winter 1993): 531-588; Christensen and Bower, “Customer Power”; and C.M. Christensen, F.F. Suarez, and J.M. Utterback, “Strategies for Survival in Fast-Changing Industries,” Management Science 44, no. 12, part 2 (December 1998): S207-S220. 닫기 다른 학자들도 폴라로이드(Polaroid Corp.), 스미스 코로나(Smith Corona), 디스크 드라이브 업계 등을 사례로 다룬 논문들을 게재했다.10 10M. Tripsas and G. Gavetti, “Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence From Digital Imaging,” Strategic Management Journal 21, no. 10-11 (October-November 2000): 1147-1161; E. Danneels, “Trying To Become a Different Type of Company: Dynamic Capability at Smith Corona,” Strategic Management Journal 32, no. 1 (January 2011): 1-31; D.G. McKendrick, R.F. Doner, and S. Haggard, “From Silicon Valley to Singapore: Location and Competitive Advantage in the Hard Disk Drive Industry” (Stanford, California: Stanford University Press, 2000). 닫기 하지만 이 이론에 대해 양적 지표에 의한 검증은 거의 이뤄지지 않았다.11 11E. Danneels, “Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda,” Journal of Product Innovation Management 21, no. 4 (July 2004): 246-258. 닫기 또 게재된 논문들도 이론을 확증하는 근거를 제시하지는 못했고, 오히려 크리스텐슨이 묘사한 것 같은 완전한 파괴는 드물며, 대부분의 경영자들이 파괴적일 가능성이 있는 위협에 효과적으로 대응하고 있음을 시사했다.12 12McKendrick, Doner, and Haggard, “From Silicon Valley”; A.A. King and C.L. Tucci, “Incumbent Entry Into New Market Niches: The Role of Experience and Managerial Choice in the Creation of Dynamic Capabilities,” Management Science 48, no. 2 (February 2002): 171-186; G.J. Tellis, “Disruptive Technology or Visionary Leadership?” Journal of Product Innovation Management 23, no. 1 (January 2006): 34-38; A. Sood and G.J. Tellis, “Technological Evolution and Radical Innovation,” Journal of Marketing 69, no. 3 (July 2005): 152-168. 닫기 크리스텐슨은 자신의 이론을 옹호하면서, 수치로 입증할 수 있는 근거가 부족한 것은 통계 분석에 사용되는 지표가 정교하지 못하기 때문이라고 언급했다.13 13C.M. Christensen, “The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption,” Journal of Product Innovation Management 23, no. 1 (January 2006): 39-55. 닫기 그는 더 섬세하고 정교한 사례 분석들을 보면 선도적인 회사들이 실패하는 현상이 계속해서, 그리고 수많은 산업에서 발생하는 이유에 대해 파괴적 혁신 이론이 설명력을 갖고 있음을 알 수 있다고 주장했다.

이 주장에 착안해서 우리는 파괴적 혁신 이론을 잘 적용하는 방법을 알아보기 위해 크리스텐슨과 공저자 마이클 E. 레이너(Michael E. Raynor)가 제시한 파괴의 사례 77개의 역사를 깊이 있게 살펴보기로 했다.14 14Christensen, “Innovator’s Dilemma”; C.M. Christensen and M.E. Raynor, “The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth” (Boston: Harvard Business School Press, 2003). 닫기 각 상황의 맥락에 대한 섬세한 이해를 놓치지 않으면서 수많은 사례들을 파악하기 위해 우리는 <혁신 기업의 딜레마>와 <성장과 혁신(The Innovator’s Solution)>에서 크리스텐슨과 레이너가 논의한 77개의 사례15 15Christensen, “Innovator’s Dilemma”; Christensen and Raynor, “Innovator’s Solution.” 닫기 각각에 대해 1명 이상의 전문가를 대상으로 설문 조사와 면접 조사를 진행했다. (표 1) 선입견 없는 답변을 듣기 위해 모든 응답자에게 익명을 보장했다. (‘연구 내용’ 참조.)

전문가들의 답변을 통해 우리는 또 한 가지 사실을 알 수 있었다. 파괴적 혁신 이론의 대표적 사례 중 많은 것이 이 이론의 네 가지 핵심 조건 및 예측에 잘 맞아 떨어지지 않는다는 점이었다. 네 가지 모두에 잘 부합하는 사례는 소수(세일즈포스닷컴(Salesforce.com), 인튜이트(Intuit)의 퀵북(QuickBook), 아마존닷컴(Amazon.com) 등이 일으킨 혁신들)에 불과했다. 77개 사례 중 다수는 [파괴적 혁신 이론이 제시하지 않은] 다른 요인들이 있었거나 예측되지 않은 결과를 보였다. 유산 비용(legacy cost), 수많은 경쟁자의 진입이 일으키는 영향, 규모의 경제에서의 변화, 사회적 여건의 변화 등이 큰 영향을 미친 사례들이 그런 경우다.또한 이 연구를 통해 우리는 파괴적 혁신 이론 중에서 일반적으로 적용할 수 있는 요소가 무엇인지, 폭풍의 시기에 경영자들이 기업을 이끌어 갈 수 있는 다른 방법들은 무엇인지에 대해서도 시사점을 얻을 수 있었다.

DBR Mini Box

연구 내용

우리는 크리스텐슨과 레이너가 제시한 파괴적 혁신의 77개 사례에 대해 79명의 전문가를 대상으로 설문 조사와 면접 조사를 실시했다. 적합한 전문가를 찾기 위해 학술 저널을 살펴보고 업계 협회에 문의하고 출판사, 저자, 학술 도서 사서 등에게도 조언을 구했다. 총 138명을 접촉했으며 82명이 연구에 참여 의사를 밝혔다. 그중 79명이 특정 사례에 대해 한 개 이상의 설문에 참여했다. 참여한 응답자 중 58%는 학계에 종사하고 있었고 18%는 (학계에 종사하지는 않지만) 관련 산업의 역사에 대해 책을 낸 적이 있는 저자였다. 10%는 해당 업계의 금융 애널리스트, 14%는 해당 업계 종사자였다. 학계에 종사하고 있는 응답자 중에서는 63%가 경영대학원의 학자였고, 46%는 2015년 <블룸버그 비즈니스위크(Bloomberg Businessweek)> 순위 20위 이내 경영대학원의 학자였다. 다양한 사례에 걸쳐 일관성을 확보하고 객관성을 유지하기 위해 우리는 파괴적 혁신 이론의 네 가지 핵심 요소를 검증할 수 있는 설문 문항을 만들었다. 네 가지 핵심 요인은 다음과 같다. 존속적 혁신을 가지고 있는 기존 기업들이 존재한다; 기존 기업들은 고객의 필요를 오버슈트(overshoot)한다; 기존 기업들은 대응을 할 수 있는 역량을 보유하고 있다; 기존 기업들은 파괴의 영향으로 곤경에 처하게

된다.i i구체적으로 우리의 설문은 전문가들에게 다음을 질문했다. 닫기

선입견이 작용하는 것을 피하기 위해 처음에는 응답자들에게 이 서베이가 ‘산업의 이행(industry transition)’에 대한 연구라고 설명했다. 일부 전문가(11%)는 서면으로 답했으며 대부분은 전화(85%)와 대면(4%)을 선호했다. 육성으로 진행된 서베이에서는 응답이 끝나면 응답자들에게 우리의 진짜 연구 주제를 알려 주고 각자의 케이스가 파괴적 혁신 이론에 부합하는지에 대해 열린 토론을 했다. 육성 인터뷰에 참여한 사람의 87%가 대화 내용을 녹음하는 데 동의했다.

파트A) [파괴적 혁신의 이름]이 등장하기 전을 생각해 보십시오.

(예를 들어, OOOO년[기준년]의 [파괴적 혁신의 사례])

(1) 그 이전에 [산업 이름]에서 비중 있는 시장점유율을 가지고 있던 기업이 있었습니까? (가령, 5% 이상)

(2) [파괴적 혁신의 이름]이 등장하기 이전에 [산업 이름]에서 성능을 개선시키고 있는 기업이 있었습니까?

(3) 그 개선 속도가 대부분의 고객이 흡수할 수 있는 것보다 빨랐습니까? (가령, 어떤 사람들은 워드 프로세서 소프트웨어가 대부분의 소비자들이 배울 수 있는 속도보다 빠르게 기능들을 추가했다고 말합니다)

(4) [파괴적 혁신의 이름]이 등장하기 전[산업 이름]에 더 단순하고 비용이 낮지만 현재는 고객이 아닌 고객에게 수익성 있게 어필할 수 있는 제품을 만들 능력이 있는 기업이 있었습니까?

파트B) 이제는 [산업 이름]에서 더 오랜 기존 기업들이 [파괴적 혁신 이름]이 등장하는 것에 어떻게 반응했는지를 생각해 보십시오. (가령, [파괴적 혁신의 사례])

(1) 법적인 혹은 계약상의 장벽이 기존 기업들이 [파괴적 혁신 이름]을 개발하거나 받아들이는 것을 가로 막았습니까?

(2) [산업 이름]에서 선도적인 기업들이 [파괴적 혁신 이름]의 결과로 곤경에 처했습니까?

해석:A1이나 A2에 대해 “그렇다”고 대답했으면 존속적 혁신의 궤적에 있는 기업들이 존재한다고 간주함. A3에 “그렇다”고 답했으면 오버슈트(overshoot)가 발생했다고 봄. A4에 대해 “그렇다”고 답했고 B1에서 법적인 장벽이 없었다면, 기존 기업이 대응할 역량이 있었다고 간주함. B2에 “그렇다”고 답했으면 기존 기업이 파괴됐다고 간주함.

주:전화 인터뷰였을 경우에는 “곤경에 처했습니까(floundered)”라는 것의 의미가 상당한 시장점유율을 잃는 것으로 해석될 수 있다는 점을 설명했다. 동일한 사례에 대해 복수의 전문가가 말한 답이 불일치할 경우엔 파괴적 혁신 이론에 우호적인 방향으로 해석했고 파괴적 혁신 이론의 요소와 부합하는 부분이 입증된 것으로 봤다.