만족·공감·헌신·충성·성과 직원관여도를 측정하면 혁신이 온다

 

Article at a Glance

질문

왜 기업은 직원 관여도(employee engagement)에 대해 관심을 가져야 하는가?

연구를 통해 얻은 해답

- 직원 관여도를 측정하면 직원들의 역량 계발을 위해 관심을 기울여야 할 영역이 어디

인지 짚어낼 수 있음

- 직원들은 기업의 서비스 철학을 구현하는 존재임

- 높은 직원 관여도는 수익에 긍정적인 영향을 미침

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 ‘Measuring the Benefits of Employee Engagement’를 번역한 것입니다.

오랫동안 언론과 학계는 고객 만족도, 고객 충성도, 기업 수익과 같은 지표를 향상시키기 위해 대(對)고객 전략에 많은 관심을 기울여 왔다. 그런데 최근 관심의 초점이 달라지고 있다. 물론 고객에게 양질의 제품과 서비스를 제공할 수 있는 능력은 여전히 성공적인 기업의 핵심 요인으로 여겨지지만 조직 구성원이 수익에 미치는 영향에도 관심이 높아지고 있다.

더 잘 훈련돼 있고 더 서비스 지향적인 인력을 두기 위해 투자하는 회사들이 있다는 건 놀라운 일이 아니다. 경쟁이 심화되고 기술 발달이 빨라지며, 세계화가 진전되면서 기업들은 직원에게 들어가는 지출을 비용으로만 여겨선 안 된다는 점을 깨닫고 있다. 직원들은 회사의 얼굴이자 회사가 보유한 지식과 혁신 역량의 원천이다. 직원들은 모든 접점에서 고객과 상호작용을 하면서 그 기업에 대해 쉽게 사라지지 않는 이미지를 남긴다. 또 직원들은 회사의 서비스 철학을 구현하며 회사의 문화와 가치대로 행동할 것으로 여겨진다. 많은 기업이 비슷비슷해 보이는 제품과 서비스를 내놓을 수 있는 상황에서, 예외적으로 뛰어난 서비스를 제공할 수 있는 기업은 큰 경쟁 우위를 갖는 셈이 된다. 그런데 이렇게 서비스를 통해 경쟁하는 것은 회사가 직원들을 귀중한 자원으로 대할 때만 가능한 일이다.

홀푸즈(Whole Foods Market), 스타벅스(Starbucks), 메리어트 인터내셔널(Marriott International), 사우스웨스트항공(Southwest Airlines) 등 잘 알려진 서비스 회사들은 고객과 직원 둘 다를 만족시키는 통합적 프레임에 초점을 둔 활동에 많은 투자를 해왔다. 사우스웨스트항공 창립자이자 명예회장을 맡고 있는 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 그 의미를 다음과 같이 요약했다. “직원을 우선으로 고려하면서 잘 챙긴다면 직원도 당신을 잘 챙길 것이고, 그러면 고객이 다시 방문할 것이고, 그러면 주주가 좋아할 것이다. 이렇게 모든 것은 다 하나로 이어져 있다.”1 1 “Something Special About Southwest Airlines,” August 30, 2007, www.cbsnews.com. 닫기 스타벅스 CEO인 하워드 슐츠(Howard Schultz)도 이렇게 언급했다. “[직원들이야말로] 우리 브랜드를 알리는 대사(true ambassadors of our brand)이며, 설렘과 드라마를 보여줄 수 있는 진정한 상인(the real merchants of romance and theater)이다. 그럼으로써 우리 직원들은 고객을 만족시키는 ‘주요한’ 촉매가 된다.”2 2 S. Kessler, “Inside Starbucks’s $35 Million Mission to Make Brand Evangelists of Its Front-Line Workers,” October 22, 2012, www.fastcompany.com. 닫기

직원 관여도의 정의

직원 관여도(employee engagement)는 최근 약 20년 동안 학계와 기업계 모두에서 관심을 끌어온 주제다. 처음에는 조직에 대한 개인적인 관여도를 뜻하는 개념으로 간주됐으며 직원의 초점은 각자에게 주어진 업무에 있다고 여겨졌다.3 3W.A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work,” Academy of Management Journal 33, no. 4 (December 1990): 692-724. 닫기 그러다 점차로 직원 관여도라는 개념에 대해 몇 가지 정의가 생겨났다. 어떤 연구자들은 노동자의 탈진에 초점을 두면서 극도의 피로를 느끼지 않고 있는 걸 관여도가 있는 상태로 봤다.4 4 C. Maslach, W.B. Schaufeli and M.P. Leiter, “Job Burnout,” Annual Review of Psychology 52, no. 1 (February 2001): 397-422. 닫기 어떤 연구자들은 탈진과 피로의 개념을 벗어나 직원이 일터에서 기본적으로 요구하는 사항들에 초점을 맞추면서 직원이 ‘자신의 일이 유의미하고, 일터가 안전하며, 업무에 필요한 자원이 충분히 제공될 것이라는 데 대해 긍정적으로 느끼는’ 상태를 관여도가 높은 것으로 간주했다.5 5 Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement At Work.” 닫기 또 어떤 연구자들은 노동의 감정적 측면에 초점을 맞추면서 개인의 성과와 관련된 인지적, 감정적, 행동적 요소들을 아우른 종합적인 정의를 내놓기도 했다.6 6 A.M. Saks, “Antecedents and Consequences of Employee Engagement,” Journal of Managerial Psychology 21, no.7 (2006): 600-619. 닫기

직원 관여도의 개념이 통일돼 있지 않다는 사실을 염두에 두면서 우리는 직원 관여도를 높이기 위한 활동이 실제로 기업에서는 어떻게 실행되고 있는지에 대해 조사했다. 북미, 남미, 아시아, 아프리카, 유럽에서 호텔, 통신, 항공, 소매 유통, 은행업에 속한 총 52개 회사, 200명 이상의 인사관리 및 마케팅 담당 매니저들을 대상으로 질적 연구를 수행했다. (‘연구 내용’ 참고.)