MIT Sloan Management Review

디지털 생태계는 이제 기본 조건 당장 돌아보고 재조직해야 생존한다

184호 (2015년 9월 Issue 1)

Article at a Glance

 

 

질문

기업들은 디지털 파괴에 어떻게 대비할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 최종소비자를 더 잘 파악하고 소비자들이 삶의 국면에서 필요로 하는 것들을 충족시키기 위해 디지털 테크놀로지를 사용하라.

- 전적으로 공급자로서 운영되는 기업은 점점 심한 경쟁 압력에 직면하게 될 것이다.

- 디지털 생태계를 구축하고 경쟁자까지 포함해 다른 기업과의 파트너십을 강화하라.

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 MIT 슬론 경영대학원 정보시스템 연구소 소장 피터 웨일과 연구원 스테파니 L. 워너의 글 ‘Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem’을 번역한 것입니다.

 

 

기업 세계가 빠르게 디지털화되고 있다. 산업 간 장벽이 무너지고 새로운 기회가 생겨나는 한편 오랫동안 성공을 구가해온 비즈니스 모델이 파괴되고 있다. 이런 과정을 디지털 파괴(digital disruption)라고 일컫는다. 기술이 이끄는 변혁은 생각보다 시간이 오래 걸리는 과정이지만 역사가 보여주듯 그런 변화가 미치는 영향은 우리가 상상할 수 있는 범위를 훨씬 넘어서곤 한다. 증기기관, 자동차, 비행기, TV, 전화는 물론 최근 사례로 휴대전화와 전자책을 생각해보라. 물론 전자책 시장의 성장이 빠른 편은 아니었으며 옛 방식을 좋아하는 사람들은 전자책이 종이책의 경험을 대신할 수는 없을 것이라고 봤다. 그러나 전자책은 신장세를 보이고 있다. 종이책보다 싸고 빠르게 구매할 수 있으며 검색도 가능하다. 수익률은 종이책보다 낮지만 시장은 확장되고 있다. 2014년에 미국 성인의 28%가 전자책을 사용하고 있었는데 이는 2011년의 17%보다 증가한 수치다.1

 

디지털 파괴가 일으키고 있는 변화의 규모를 생각할 때 지금은 기업이 그 위협과 기회를 평가하고 디지털 생태계에 긴밀히 연결된 미래를 위해 새로운 사업 전략을 마련해야 할 때다. 규모가 큰 기업들의 이사회도 이를 인식하고 있다. MIT 정보시스템 연구소가 최근에 진행한 연구에 따르면 이사회 이사들은 향후 5년 안에 매출 중 32%가 디지털 파괴로 위협에 처할 것이라고 내다봤다. 이사들 중 60%는 자신이 속한 이사회가 당장 다음 해에 이 문제에 상당한 시간을 더 할애해야 한다고 응답했다.2 디지털 파괴를 추동하는 강력한 행위자로는 택시업계 비즈니스 모델 파괴자인 우버(Uber), 호텔업계를 파괴한 에어비앤비(Airbnb), 은행업계를 파괴한 애플페이(Apple Pay), 캐비지(Kabbage), 벤모(Venmo), 그리고 서점과 기타 소매업계를 파괴한 아마존(Amazon) 등이 꼽혔다.

 

한편 디지털화는 기회도 만들어낸다. 기업은 고객과의 관계를 강화해 이를 강점으로 활용할 수 있고 교차판매 기회를 증가시킬 수도 있다. 본 논문은 사례 및 재무성과 분석을 통해 경영자들이 디지털 시대에 경쟁 환경을 가늠해 볼 수 있는 분석틀을 제시하고자 한다. (‘연구내용참고.) 연구를 진행하면서 우리는 중요한 시사점 하나를 도출할 수 있었다. 디지털 파괴의 시대에 가치사슬에만 좁게 초점을 맞추면 열위에 처하게 된다는 점이다. 기업들은 더 폭넓게 자신의 비즈니스 생태계에 대해 생각할 필요가 있다. 실제로 매출의 50% 이상이 디지털 생태계에서 나오고 경쟁업체보다 최종 소비자를 더 잘 알고 있는 기업은 업계 평균에 비해 성장률이 32%, 수익률이 27% 높은 것으로 나타났다.

 

디지털 파괴를 더 잘 이해하기 위해 우리는미래는 이미 도달해 있으며 단지 균등하게 퍼져 있지 않을 뿐이라는 원칙하에서 기업들이 향후 5∼7년 사이에 가고자 하는 방향에 대해 알아봤다.3 그 전제에 따라 우리는 적어도 한 개 이상의 새로운 디지털 기획을 추진하고 있는 선도적 기업들을 조사해 어떤 모델이 잘 작동하는지 살펴보기로 했다. 이 기업들은 실질적으로 차세대 전략에 돈을 들이고 있었다. 다시 말해, 미래에 쓰일 수 있는 것을 위해 현재 투자를 하고 있었다. 우리는 고위경영진에게 그 회사가 변화와 혁신을 위해 추진하는 기획 중 가장 중요한 것이 무엇인지 물어보는 데서 시작했다. 다양한 기획이 언급됐지만 크게 보면 기업들은 두 가지 차원에서 변화를 시도하고 있었다. 하나는 최종소비자를 더 잘 아는 것이고, 다른 하나는 점점 심화되는 디지털 생태계 속에서 비즈니스를 운영하는 것이었다.

 

Minibox

 

 

연구내용

본 연구는 2012 3월 다양한 업종의 13대규모 기업 고위경영진과 진행한 일련의 온라인 토론에서 시작됐다. 그 후 17개 기업의 경영진과 오프라인 토론 모임을 진행했다. 우리는 다음과 같은 질문을 던졌다. “디지털화를 통해 당신의 회사가 운영 방식을 크게 바꾼 혁신에 대해 설명해 주십시오. 성과가 좋았음을 나타내는 초기 지표들도 함께 제시해 주십시오.” 77가지의 혁신 기획이 언급됐고, 우리는 그것을 변화의 유형별로 분류했다. 많은 기업들이 두 가지 차원에서 변화를 추구하고 있음을 알 수 있었다. 하나는 최종소비자에 대해 더 잘 아는 것이고, 다른 하나는 점점 심화되는 디지털 생태계에서 비즈니스를 운영하는 것이었다. (비즈니스 생태계에서 기업은 자사 제품과 서비스뿐 아니라 제3자의 보완적인 제품과 서비스, 때로는 경쟁사의 제품과 서비스까지 제공하며, 고객이 필요한 일을 해결하는 데 첫 번째로 찾아오는 목적지가 되고자 한다.) 이 두 가지 차원을 조합하면 공급자, 옴니채널 사업자, 생태계 조직자, 모듈 생산자 등 네 가지의 비즈니스 모델이 도출된다.

 

 

어떤 전략이 성공적이며 각 사업 모델이 재무 성과에 미치는 영향을 알아보기 위해 두 그룹의 고위경영진을 조사했다. 하나는 가트너(Gartner)의 고객사들이고 다른 하나는 MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구소와 관련이 있는 기업들이었다. 참여자들은 여러 가지 전략과 성과 지표에 점수를 매기고 유의미한 혁신 기획에 대해 설명했다. 여기에서 추가적으로 67개의 혁신 기획(따라서 총 144)에 대한 설명을 얻었다.

 

 

우리는 1) 최종소비자들에 대해 알고 있는 지식 (“당신의 기업은 당신 제품이나 서비스의 가장 중요한 최종소비자가 누구인지에 대해 얼마나 알고 있습니까?”와 같은 7가지 질문을 통해 알아봤다), 2) 생태계 활동에서 오는 매출 비중을 사용해 기업을 2×2 도표에 위치시켰다. 2×2 그림에서 중간 수평선 위의 기업들은 고객에 대해 더 통합적인 정보를 가지고 있는 기업으로, 7개 질문 중 적어도 6개에 대해 80% 이상의 점수를 받았다. 중간 수직선 오른쪽에 있는 기업들은 생태계 활동에서 50% 이상의 매출을 올리는 곳들이다.

 

 

재무 성과가 좋은 기업들을 알아내기 위해 순수익과 매출 성장률에 대해 각 기업이 제출한 자료들을 수집했다. 자료의 정확도를 확인하기 위해 Onesource.com(현재는 Avention.com)에서 2013년의 실제 재무 성과 데이터를 추가했다. 회사가 제출한 순수익과 성장률은 실제 수치와 상관관계가 높았다. 우리는 재무 지표들을 산업별로 조정했고, 미래 성과에 대한 두 개의 중요 지표인 고객 경험과 시장화 기간은 경쟁자들과의 상대적 값으로 추산했다. 모든 성과 지표는 1∼100% 스케일로 변환했다. 2×2 그림에서 각 사분면의 차이는 통계적으로 유의했다. 또한 우리는 각 모델에서 가장 좋은 성과를 내는 전략을 이해하기 위해 일련의 가설을 테스트했다. 마지막으로 각 사분면의 대표 사례에 대한 케이스 스터디를 진행했다. 공급자 중에서는 P&G, 옴니채널 사업자 중에서는 울워스(Woolworths), 모듈 생산자 중에서는 페이팔(PayPal), 생태계 조직자 중에서는 애트나(Aetna)가 케이스 스터디 대상이었다.

 

 

대부분의 기업은 자신이생태계안에서 운영되고 있다고 생각하기보다는 직선적인가치사슬을 통제하거나 구성하고 있다고 생각한다.4 많은 면에서 월마트(Wal-Mart)의 핵심 비즈니스 모델이 이 접근방식을 잘 보여준다. 월마트는 자신이 판매하는 제품에 대해 많은 것을 알고 있다. 어디에서 오는지, 매장의 어디에 위치해 있는지, 언제 판매됐는지 등등. 그러나 고객이 누구이며, 어떤 물건을 왜 사는지에 대해서는 알지 못하는 경우가 많다.

 

하지만 디지털화는 고객과 기업이 더 광범위한 종류의 이득을 추구할 수 있게 해준다. 예를 들면 아마존의 생태계는 고객에게 더 많은 선택지를 제공하고 (그 생태계에 참여하는 기업들이) 더 빠르게 혁신할 수 있게 한다. 비슷한 (때로는 동일한) 제품을 판매하는 판매자가 여럿이고, 이들이 각기 다른 가격이나 서비스 수준에서 제품을 제공하며, 빠른 피드백을 통해 제품과 서비스를 향상시킬 수 있기 때문에, 고객 가치가 제고된다. 고객은 아마존이 관리하는 시스템에서 더 풍부해진 가격 및 품질 정보와 더 다양해진 선택 목록을 원스톱으로 경험하게 된다. 아마존은 생태계 참여자들에게서 지대를 얻는 한편 그 생태계에서 벌어지는 모든 활동의 데이터를 확보해 미세조정을 하고 새로운 기회를 포착할 수 있는 역량도 갖추게 된다.

 

당신의 회사는 고객과의 관계가 월마트(혹은 대부분의 오프라인 매장들) 같은가? 즉 고객이 누구이고, 전에 무엇을 어디에서 샀는지에 대해 늘 알지는 못하는 채로 고객과 일회적이며 분절적인 거래 관계를 맺고 있는가? 아니면 당신의 회사는 고객과의 상호작용이 아마존 같은가? 즉 고객(개인이건 기업이건)의 구매와 검색 행태에 대한 광범위한 지식을 바탕으로 고객과 연속적이고 협업적인 관계를 맺고 있는가?

 

최종소비자에 대한 지식에는 이름, 주소, 인구통계 정보, IP 주소, 해당 기업과 다른 기업에서의 구매 이력, 그리고 가장 중요한 것으로 삶의 주요 국면(개인 고객이라면 예정된 결혼이나 출산, 기업 고객이라면 인수합병이나 확장 계획 등)까지 포함된다. 시드니에 본사를 둔 호주커먼웰스은행(CBA)은 모기지 사업 확장 방안을 연구하다가 고객의 목적이대출이 아니라집을 사는 것임을 깨달았다. 그래서 CBA는 그 목적을 달성할 수 있게 돕는 스마트폰 앱을 개발했다. 사용자가 관심 있는 집을 향해 휴대전화를 들이대면 매매 가격 이력과 인근 주택 정보가 나온다. 따라서 목표로 하는 지역의 주택 가격에 대해 더 많은 정보를 얻게 된다. 그리고 CBA 입장에서 이 앱의 사용자들은 모기지 대출 상품의 유망한 잠재 고객군이 된다. 모기지 고객은 해당 은행의 장기 우량 고객이 되는 경향이 있다. 6개월 동안 사용자들은 이 앱으로 120만 건을 검색했으며 CBA는 이 앱의 투자자본수익률을 109%로 추산하고 있다.5

 

 

 

차세대 비즈니스를 위한 전략들

가치사슬에서 생태계로의 전환과 고객에 대한 지식 증대라는 두 차원을 조합하면 네 개의 비즈니스 모델이 나온다. 각각 그에 맞는 역량과 관계망이 필요하다. 우선 기업은 어느 정도까지 가치사슬을 통제하고, 어느 정도까지 더 복잡한 생태계에 참여할지 결정해야 한다. 그리고 최종소비자를 파악하는 데 얼마나 투자할지 결정해야 한다. 그러면 1) 공급자, 2) 옴니채널 사업자, 3) 생태계 조직자, 4) 모듈 생산자의 네 가지 전략 중 선택을 할 수 있다. (그림 1)

 

공급자 모델.공급자는 최종소비자에 대해 부분적인 정보만 갖고 있으며 다른 강력한 기업의 가치사슬 안에서 운영되는 경우가 많다. 독립 에이전트를 통해 보험을 판매하는 회사(: 첩 그룹(Chubb Group)), 소매점을 통해 전자제품을 판매하는 회사(: 소니(Sony)), 증권사를 통해 뮤추얼펀드를 판매하는 회사(: 뱅가드(Vanguard))가 공급자의 사례다. 디지털화가 심화되고 검색이 쉬워지면 공급자 모델을 택하는 기업은 지속적으로 가격 인하 압력을 받고, 영향력을 잃을 가능성이 커지며, 이는 업계에서 인수합병을 촉진하는 결과를 낳을 수 있다. 많은 기업의 가치사슬에서 주요 공급자 역할을 하고 있는 P&G는 이런 식으로 성장이 정체되고 영향력을 잃게 될 가능성을 우려해왔다. 이에 따라 P&G는 입지를 강화하기 위해 고객을 더 잘 파악하고 고객과 직접적인 상호작용을 하기 위한 조치들을 시작했다. 브랜딩, 소셜미디어, 직접 접촉, 데이터베이스 활용 등을 통해 전 세계 40억 명이 넘는 고객과 더 긴밀하게 접하려는 노력으로, 공급자 모델에서 옴니채널 사업자 모델로 전환하기 위한 시도다. P&G 경영자들은 구체적인 문제(가령, 런던에서 타이드 세제 매출을 어떻게 성장시킬 것인가와 같은 문제)들을 다루는 데 활용하기 위해 실시간 의사결정 지원 환경인비즈니스 스피어(Business Sphere, 데이터 시각화 콘퍼런스 룸-역주)’ 40개 이상 운영하고 있다. 천체 투영관처럼 생긴 이 콘퍼런스룸에서는 곳곳에서 수집, 분석된 데이터가 시각적으로 디스플레이되며 이를 바탕으로 토론과 의사결정이 이뤄진다. 의사결정의 결과와 영향은 이후 몇 주나 몇 달간 조종실에서 실시간으로 추적돼 필요할 경우 경영자가 진로를 변경할 수 있게 해준다.

 

옴니채널 모델.옴니채널 사업자는 고객이 자사 제품을 다양한 채널(오프라인, 디지털 모두 포함)을 통해 접할 수 있게 함으로써 더 큰 선택지와 단절 없는 경험을 제공한다. 카르푸, 노드스트롬(Nordstrom), 월마트 같은 유통업체와 토론토에 본사를 둔 CIBC, 스페인의 BBVA 같은 은행은 통합된 가치사슬을 관리하는 옴니채널 사업자를 지향한다. 이들은 고객과의 관계를소유하고자 하는데, 관건은 최종소비자와 그들의 목적에 대해 더 많은 정보를 확보하는 것과 고객의 이탈을 줄이는 것이다. 우리가 연구한 많은 기업이 빅데이터 분석, 소셜미디어, 스마트폰 앱, 고객 순추천지수(Net Promoter Score·NPS) 같은 고객만족 지표 등을 최종소비자를 파악하기 위한 기법으로 언급했다. 삶의 주요 국면에서 소비자가 무엇을 필요로 하는지 파악하기 위해 막대한 투자를 하고 이를 잘 반영하도록 데이터 사용 방식과 회사의 조직 구조까지 재구성한 기업도 있다.

 

 

텍사스 주 샌안토니오에 본사를 둔 USAA(United Service Automobile Association) 1920년대에 미 군인 가족의 자동차 보험 가입을 돕기 위해 설립됐지만 고객이 주요 국면에서 필요로 하는 금융 서비스를 제공하는 쪽으로 사업을 확장했다. , 자동차 구매, 이사, 결혼, 출산 등 삶의 주요 사건에서 고객에게 필요할 만한 서비스를 통합적으로 제안했다. 가령, 자동차를 구매하는 고객에게는 자동차 대출, 유지보수 기간 연장, 자동차 보험, 매월 정비 가이드, 기존 자동차 판매 지원 등을 선보이는 식이다.6  USAA는 고객의 라이프 이벤트를 중심으로 비즈니스를 다시 바라보면서 조직 구조도 개편했다. 예를 들면, 상품 관리자와 고객 사이를 잇는회원 경험 그룹을 만들었다. USAA의 접근방식은 고객에게 좋은 평가를 받고 있다.7 물론 소비자의 라이프 이벤트에 따라 마케팅 활동을 펴는 금융회사는 많이 있다. 하지만 대개는 복잡한 제품군에 디지털 포장을 씌울 뿐 USAA만큼의 재조직화까지 수행하지는 않는 경우가 많다.

 

옴니채널 사업자와

마찬가지로 생태계 조직자는

자신의 브랜드 파워를 바탕으로

참여자를 끌어들여 고객에게

더 풍부한 경험과

원스톱 서비스를 제공한다.

 

생태계 조직자 모델.아마존, 피델리티(Fidelity), 애트나(Aetna), 애플, 마이크로소프트(Microsoft) 같은 기업들은 보완적인 (때로는 경쟁적인) 서비스를 제공하는 다른 공급자와 관계를 맺음으로써생태계를 창출한다. 생태계 조직자는 참여자에게 비즈니스 플랫폼을 제공한다. 플랫폼의 개방 정도는 차이가 있다. 구글은 매우 개방적인 플랫폼인 반면 애플은 상대적으로 닫힌 플랫폼이다. 피델리티의 플랫폼은 자사 뮤추얼 펀드뿐 아니라 뱅가드 등 경쟁사 펀드와 개인 투자자문 등 보완적 서비스를 제공하는 업체도 포함한다. 옴니채널 사업자와 마찬가지로 생태계 조직자는 자신의 브랜드 파워를 바탕으로 참여자를 끌어들여 고객에게 더 풍부한 경험과 원스톱 서비스를 제공한다. 이들은 금융이든, 의료든 어느 하나의 영역에서 최종소비자를 더 깊이 있게 파악함으로써 고객과의 관계를소유하고자 한다. 그리고 해당 생태계의 참여자(고객과 공급자 모두 포함)로부터 지대를 얻는다. 생태계 조직자들은 브랜드 파워, 고객의 피드백이나 리뷰 등에 의거해 평판을 높이고 그로부터 수입을 얻는다. 하나의 생태계는 의료면 의료, 유통이면 유통, 오락이면 오락, 금융이면 금융, 소기업 지원이면 소기업 지원과 같은 특정 영역에서 소비자가 가장 먼저 찾는 곳이 돼야 한다.

 

470억 달러 규모의 의료 서비스 업체 애트나는 의료 분야에서 고객이 1순위로 찾는 곳이 되고자 한다. 17개의 의료보험 장터에 참여하는 것 외에도 사람들이 의료 문제가 있을 때면 으레 찾아오는 곳이 되려 하는 것이다. 이는 최종소비자의 니즈를 더 알아나가면서 예전에는 B2B(기업의 의료보험 프로그램 관리) 중심이었던 데서 B2B B2C(기업의 의료보험 프로그램을 관리하고 개인 소비자와도 직접 소통) B2C(개인 고객에게 직접 판매)까지 포괄하도록 사업 모델을 변경하고 있다는 의미다. 애트나는 자사 상품과 제3자의 상품을 결합해 고객에게 다양하고 많은 제품과 서비스를 제공하는 쪽으로 점점 많은 관심을 기울이고 있다. 이를 테면, 웰빙 및 건강 코치 서비스, 증상을 확인하고 의약품과 인근 병원 정보를 얻을 수 있는 스마트폰 앱 아이트리아지(iTriage) 등이 애트나를 통해 제공된다.

 

모듈 생산자 모델. 페이팔(PayPal) 같은 모듈 생산자는 다양한 생태계에서 곧바로 적용 가능한 제품과 서비스를 생산한다. 단지 생존을 위해서라도 모듈 생산자는 자신의 분야에서 반드시 최고에 속해야 한다. 생존을 넘어 번영하려면 가장 좋은 제품과 서비스를 가장 좋은 가격에 제공할 수 있다는 것을 보여주기 위해 새 제품과 서비스를 계속 선보여야 한다. 고객이 대안을 검색해 쉽게 옮겨갈 수 있는, 고도로 경쟁적인 환경에서 사업을 운영해야 하기 때문이다. 2014년에 2350억 달러어치의 거래를 처리하며 76억 달러의 매출을 올린 페이팔은 5년간 연평균 성장률이 17.2%, 영업이익률이 23%였다. 페이팔은 하드웨어의 종류를 가리지 않고 모바일에서도 사용가능하며 클라우드 기반이기 때문에 사실상 어떤 생태계에서도 작동된다. 페이팔 매출의 50%가량이 미국 밖에서 발생하는데, 이는 모듈 생산자들이 여러 종류의 생태계와 규제 환경에 범용적으로 부합할 수 있는 제품과 서비스를 생산해야 함을 보여준다.모듈 생산자의 특징 중 하나는 한 영역에 많은 행위자(이 경우에는 애플페이와 스퀘어(Square))가 있을 수는 있지만 과거의 경험을 보면, 한두 개의 기업만 꽤 좋은 수익을 올리고 나머지는 가격 경쟁을 택할 수밖에 없는 상황에서 생존에 고전한다는 점이다. 또 생태계 조직자와 달리 대부분의 모듈 생산자는 고객 데이터를 종합적으로 확보하지 못하며 자신이 처리하는 영역의 데이터만 얻는다.

 

오늘날 기업의 상황

많은 기업이 더 나은 제품을 개발하고 고객과의 관계를 강화하기 위해 노력하고 있지만 사용하는 모델은 서로 다르다. 우리가 연구한 기업 중 규모가 상대적으로 큰 기업(매출 10억 이상) 중에서는 24%가 옴니채널 사업자, 12%가 생태계 조직자, 46%가 공급자, 18%가 모듈 생산자였다. 흥미롭게도 상대적으로 규모가 작은 기업(매출 10억 이하)이 고객에 대한 지식 증대와 네트워크 강화를 더 적극적으로 시작했거나 이미 상당히 달성했다. 이들 기업 중에서는 31%가 생태계 조직자, 36%가 옴니채널 사업자였다. 규모가 작은 기업은 큰 기업이 반응하기에 고전하고 있는 디지털 파괴에서 기회를 잡고 있다. 놀랄 일은 아니다. 더 작고 역사가 짧은 기업은 큰 기업에 비해 구형 시스템(legacy systems)이 적고 글로벌 정도가 덜하며 사업 모델을 선택할 때 위험을 감수할 용의가 더 큰 경우가 많다. 또 최종소비자에 대한 정보를 모으고 분석해 그에 맞게 행동하는 것이 큰 기업보다 용이하다. 큰 기업도 정보는 많이 가지고 있겠지만 수많은 저장 장소, 지역, 시스템 (그리고 정치) 등에 퍼져 있어서 점들을 연결해 패턴을 만들기가 더 어렵다. 연구 결과, 생태계 관리에서 매출을 많이 얻는 기업과 고객을 더 잘 파악하고 있는 기업이 재무 성과가 더 좋은 경향이 있었다. 예를 들면, 생태계 조직이 주된 사업 모델인 기업은 네 부류 중 가장 높은 수익률과 성장률을 보이고 있었다. 고객의 필요에 대해 더 민감하게 반응하고, 자사 상품뿐 아니라 타사 상품까지 포함해 고객이 필요로 하는 것을 제공함으로써 사람들이 우선적으로 찾는 목적지가 된다는 점이 한 이유일 것이다.

 

오늘날 많은 기업이 생태계를 구축하고 고객 정보를 확보하고자 고전하지만 큰 기업 중에서는 작은 비중(12%)만이 생태계 조직자였다. 옴니채널 기업은 생태계 조직 기업에 필적할 만한 고객 경험을 제공하지만 새 제품을 선보이는 데는 더 느리다. 우리의 연구에서 옴니채널 기업들은 모듈 생산자 기업들보다 매출 성장률이나 수익률이 낮았다. 그리고 공급자 모델 위주로 운영되는 기업은 네 부류 중 성과가 가장 낮았다.

 

 

 

 

디지털 위협을 이해하기

고위경영진에게 중요한 질문은 미래를 위해 얼마나 적극적이고, 얼마나 긴급하게 전략적 선택을 해야 하느냐다. 당신의 기업에 디지털 위협은 얼마나 심각한가? 생태계를 얼마나 빨리 구축해야 하며 고객에 대한 면밀한 파악은 얼마나 빨리 달성해야 하는가? 우리는 이러한 질문에 답하는 데 도움이 되도록 간단한 자가 진단 도구를 개발했다. ( 1)

 

좋은 면으로 보면 디지털 환경의 심화는 기회를 만들어낸다. 고객과의 관계를 강화해 이를 강점으로 활용할 수도 있고 교차판매의 기회도 증가시킬 수 있다. 하지만 안 좋은 면으로 보면 디지털 위협은 종종 실질적이고 임박한 위협이다. 응답자의 3분의 2는 자사와 고객군이 겹치는 다른 업계 기업을 높은 수준의 위협 요인(위협 점수 70% 이상)으로 꼽았다. 고객군을 공유하는 타 업계 기업이 경쟁 상품을 내놓는다면 당신의 사업을 교란할 수 있다. 또 응답자의 3분의 1은 경쟁사가 기존 오프라인 상품의 디지털 버전을 만드는 것이 자사의 핵심 사업에 높은 수준의 위협을 제기한다고 응답했다.8 이러한 위협이 심각하다면 경영자는 적극적으로 미래를 위해 전략적 선택을 하고 생태계를 개발하며 고객에 대한 지식을 쌓아야 한다. 그러려면 어떻게 해야 할까?

 

많은 기업이 고객에 대한 통찰을 모으고 결합해 활용하는 디지털 역량을 통해 최종소비자에 대한 지식을 늘리기 시작하고 있다. 이들은 고객에게 직접 서비스를 제공하던 데서 고객이 필요로 하는 서비스들을 제공하는 관계망을 조합하는 쪽으로 움직이고 있다. 예를 들어, USAA오토 서클(Auto Circle)’ 프로그램을 통해 고객이 적합한 자동차를 찾고, 최저 가격을 협상하고, 자동차 수령 일자까지 조정할 수 있게 돕는다. 2014년에 USAA 회원들은 평균적으로 신차 권장소매가격에 비해 3485달러를 절약했다.9  USAA는 육아, 주택 리모델링 등 다른 국면으로도 서비스를 확대하기 위해 제3자 활용을 늘리고 있다.

 

BBVA는 자동화로 비용절감을 시도하는 한편, 고객의 경험을 향상시키기 위해 새로운 스타일의 컨설팅형 점포, ATM, 새로운 디지털 은행 등에 막대하게 투자를 하면서 더 효과적인 옴니채널 사업자가 돼가고 있다. 또한 BBVA는 핵심 뱅킹시스템을 고객과 소프트웨어 제공자, 통신 회사, 유통업체 등 제3자에게 개방하는 실험을 진행하고 있다. 예를 들면, 통신회사는 결제와 관련한 BBVA의 핵심 서비스들을 사용하는 P2P 결제 방식을 개발할 수 있다.

 

미래를 준비하기

미래에 대비하기 위해 기업은 두 영역에서 새로운 역량을 개발해야 한다. 첫 번째는 고객을 더 잘 아는 것이다.

 

디지털 역량을 이용해 고객이 목적하는 바와 삶의 국면들에 대해 정보를 얻을 것.많은 기업이 별도 부서, 시스템, 지역에 고객 정보를 쌓아 두고는 있지만결정적인 순간(moment of truth, 고객이 기억하고 이야기할 순간)’에 고객의 휴대용 기기를 통해 활용할 수 있을 정도로 충분히 정보를 결합하지는 못하고 있다.

 

기업 내에서 고객의 목소리를 키울 것.고객 정보에 높은 가치를 두는 회사는 예외 없이 고객의 목소리를 회사 내에서 키울 수 있는 방법을 강구하고 있었다. 고객만족 지표를 사용하거나, 소셜미디어를 통해 고객의 꾸미지 않은 목소리에 접하거나, 빅데이터 기술을 사용하는 방식 등이 쓰인다.

 

증거에 기반한 의사결정을 강조할 것.고객 정보를 효과적으로 사용한다는 말은 의사결정의 문화도 바꿔야 함을 의미한다. 많은 기업이 고객의 니즈와 관련된 중요한 의사결정을 내릴 때 경영자의 경험이나 감에 의존한다. 하지만 빅데이터와 실시간 현황판 같은 구체적인 증거가 존재하는 시대에 기업들은 증거 기반의 의사결정 문화를 육성할 필요가 있다. 무형의 영역에서는 경험과 감이 여전히 중요하지만 의사결정은 지위나 직책이 아니라 증거에 기반해야 한다.

 

통합된 다제품 채널의 고객 경험을 개발할 것.고객의 필요와 목적을 정말로 중심에 놓는 사업 모델은 기업이 단지 상품을 판매하는 것이 아니라 삶의 국면이라는 맥락에서 고객의 필요를 충족시켜야 함을 의미한다. 이를 위해서는 동시에 다제품, 다채널이 돼야 한다. 이는 쉽지 않은 일이며 USAA 사례에서 보았듯이 때로는 중대한 조직적 변화를 필요로 하기도 한다.

 

기업들이 새로운 역량을 개발해야 할 두 번째 영역은 생태계에의 참여와 관여도를 높이는 것이다. 가치사슬을 관리하는 데만 치중해온 기업이 생태계 중심으로 사업을 다시금 설계하려면 어려운 변화들을 수행해야 한다. 기업은 아래와 같은 것들을 달성할 필요가 있다.

 

 

해당 영역에서 고객이 첫 번째로 선택하는 기업이 될 것. 성공적이 되려면 해당 영역에서 상당수의 고객이 첫 번째로 찾는 곳이 돼야 한다. 많은 고객에게 아마존은 소매유통의 첫 번째 장소다. 애트나는 의료 서비스 분야에서 고객의 첫 번째 목적지가 되고자 한다. 피델리티는 자산 관리 분야에서 그렇다. 비즈니스가 더 개방되고 경쟁이 더 치열해지면 산업 간 통합도 더 활발하게 이뤄질 것이다. 생태계 조직자나 모듈 생산자 중 높은 수익을 낼 수 있는 기업은 더 적어질 것이다. 첫 번째 목적지가 되려면 좋은 브랜드 이미지를 가져야 하고, 그 브랜드 이미지가 약속하는 바를 고객에게 전달해야 하며, 고객이 다른 고객에게 그 브랜드를 추천하게 해야 하고, 세계적인 수준의 제품과 서비스로 고객의 필요를 충족시켜야 한다.

 

파트너십을 구축할 것.생태계 조직자는 보완적인 (그리고 때로는 경쟁적인) 제품과 서비스를 제공하는 기업들과 파트너십을 구축해야 하고, 여기에 결제와 배송 등 고객이 필요로 하는 다른 것들까지 통합할 방법을 찾아내야 한다. 예를 들어, 피델리티의 웹사이트에서 고객은 피델리티의 포트폴리오 분석 도구로 자신의 자산 구성에 존재하는 빈틈을 파악하고 피델리티 상품뿐 아니라 경쟁사(뱅가드, 핌코(PIMCO) 등 수백 개의 펀드 회사) 상품까지 포함한 풍부한 선택지 중에서 자신에게 맞는 뮤추얼 펀드를 구매할 수 있다.

 

다른 사람들도 사용할 수 있는 서비스 인터페이스를 만들 것.성공적인 기업이 되려면 특별히 두각을 나타내는 핵심 비즈니스 프로세스가 있어야 하고, 그것이 쉽고 안전하게 돌아가야 하며, 참여하는 파트너들 입장에서도 쉽고 안전하게 돌아가야 한다. 이를 위해서는 두 가지가 필요하다. 첫째, 당신의 사업 규칙을 표준화하고 다른 이들에게 개방해야 한다. (예를 들어, 애트나는 보험 청구의 타당성을 평가하는 방법을 공개할 수 있을 것이다). 둘째, 비즈니스 처리 과정 자체가 서비스로써 활용될 수 있게 해야 한다. 예를 들면 애트나와 BBVA는 핵심적인 처리 과정에 대한 프로그래밍 인터페이스를 내부자와 외부자 모두에게 공개해 혁신을 돕는다. 애트나의 API 번들 각각은 새로운 상품이나 서비스에 포함될 수 있는 추가적인 의료 콘텐츠, 데이터 등을 담고 있어서 시장화에 걸리는 기간을 단축할 수 있다. BBVA는 비즈니스 서비스를 전 세계를 아우르는 자사 은행업의 다른 부분에도 적용시켜 나가면서 파트너사 등 외부로도 이러한 서비스를 제공하는 방법 또한 알아가고 있다.

 

효율성과 규칙 준수를 중요 역량으로 간주할 것.성공적인 기업이 되려면 기업의 운영을 더 많이 디지털화해야 하며 효율성, 책임성, 위협의 가치를 제대로 인식해야 한다. 데이터 프라이버시 문제, 사이버 위협, 서비스 불안정, 본국 정부뿐 아니라 전 세계 여러 규제 당국의 규칙 준수 등을 고려해야 한다. 이 모든 것을 할 수 있는 기업은 규칙 준수를 귀찮은 일이 아니라 경쟁력의 원천으로 바꿔낼 수 있을 것이다.

 

미래를 생각하자면

디지털화가 위협과 기회를

함께 가져온다고 말할 수 있지만

현재의 비즈니스를 생각하면

위협이 훨씬 커 보인다.

 

이 다음은 무엇인가

미래를 생각하자면 디지털화가 위협과 기회를 함께 가져온다고 말할 수 있지만 현재의 비즈니스를 생각하면 위협이 훨씬 커 보인다. 은행업을 생각해보자. 미국에는 수천 개의 은행이 있다. 디지털화가 은행에 변화 압력을 넣으면 업계에서 기업 통합이 일어나리라고 예상할 수 있다. 지역 공동체에 특화된 로컬 은행으로 자리잡은 은행은 옴니채널 사업자로서 성공할 수 있을 것이다. 하지만 많은 은행들은 적어도 고객군 중 일부에 대해서만이라도 생태계 조직자가 돼야 한다. 성공한다면 그 고객들이 재무적 필요를 해결하기 위해 첫 번째로 찾는 곳이 될 것이다. 이런 은행들은 자사 상품뿐 아니라 보완 서비스나 다른 금융회사의 서비스도 제공하게 된다. 하지만 충분히 많은 고객에게 첫 번째 방문지로 자리잡지 못하면 그 은행은 미래가 밝지 못하다. 그런 은행은 규제가 강한 영역에서 뒷 단의 거래만 처리하는 기능으로 전락할지 모른다. (이 경우는 모듈 생산자일 것이다). 그러면 가격 경쟁의 여지밖에는 없는 서비스를 판매하게 되고 고객과의 접점을 잃게 될 것이다. 고객은 재무적인 필요가 있을 때 애플이나 구글을 점점 더 많이 찾게 될 것이다. 이는 매년 수익을 갉아먹으면서 서서히 사망하는 경로다.

 

이런 결과를 막으려면 지금 조치를 취해야 한다. 고객을 포함하는 팀을 짜서 사업을 평가하고 결과를 공유하라. 여러 분야의 사업을 가지고 있다면 각각의 사업에 대해 평가해야 한다. 디지털 위협이 심각할 경우 미래 전략으로써 현재 수행하고 있는 것들도 검토해야 한다. 현재의 노력으로 충분한가?

 

디지털 미래가 불러올 변화를 생각할 때 선지적인 컴퓨터 과학자 앨런 케이(Alan Kay)의 말을 기억하면 도움이 될 것이다. “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다.”10

 

 

번역 |김승진 mafaldakim@gmail.com

 

피터 웨일·스테파니 L. 워너

피터 웨일(Peter Weill) MIT 슬론 경영대학원 정보시스템 연구소(MIT Sloan School of Management, Center for Information Systems Research) 소장이다. 스테파니 L. 워너(Stephanie L. Woerner)는 동 연구소의 연구원이다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

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