MIT Sloan Management Review
Article at a Glance
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질문 기업들은 디지털 파괴에 어떻게 대비할 수 있을까? 연구를 통해 얻은 해답 - 최종소비자를 더 잘 파악하고 소비자들이 삶의 국면에서 필요로 하는 것들을 충족시키기 위해 디지털 테크놀로지를 사용하라. - 전적으로 공급자로서 운영되는 기업은 점점 심한 경쟁 압력에 직면하게 될 것이다. - 디지털 생태계를 구축하고 경쟁자까지 포함해 다른 기업과의 파트너십을 강화하라. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 MIT 슬론 경영대학원 정보시스템 연구소 소장 피터 웨일과 연구원 스테파니 L. 워너의 글 ‘Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem’을 번역한 것입니다.
기업 세계가 빠르게 디지털화되고 있다. 산업 간 장벽이 무너지고 새로운 기회가 생겨나는 한편 오랫동안 성공을 구가해온 비즈니스 모델이 파괴되고 있다. 이런 과정을 디지털 파괴(digital disruption)라고 일컫는다. 기술이 이끄는 변혁은 생각보다 시간이 오래 걸리는 과정이지만 역사가 보여주듯 그런 변화가 미치는 영향은 우리가 상상할 수 있는 범위를 훨씬 넘어서곤 한다. 증기기관, 자동차, 비행기, TV, 전화는 물론 최근 사례로 휴대전화와 전자책을 생각해보라. 물론 전자책 시장의 성장이 빠른 편은 아니었으며 옛 방식을 좋아하는 사람들은 전자책이 종이책의 경험을 대신할 수는 없을 것이라고 봤다. 그러나 전자책은 신장세를 보이고 있다. 종이책보다 싸고 빠르게 구매할 수 있으며 검색도 가능하다. 수익률은 종이책보다 낮지만 시장은 확장되고 있다. 2014년에 미국 성인의 28%가 전자책을 사용하고 있었는데 이는 2011년의 17%보다 증가한 수치다.1
디지털 파괴가 일으키고 있는 변화의 규모를 생각할 때 지금은 기업이 그 위협과 기회를 평가하고 디지털 생태계에 긴밀히 연결된 미래를 위해 새로운 사업 전략을 마련해야 할 때다. 규모가 큰 기업들의 이사회도 이를 인식하고 있다. MIT 정보시스템 연구소가 최근에 진행한 연구에 따르면 이사회 이사들은 향후 5년 안에 매출 중 32%가 디지털 파괴로 위협에 처할 것이라고 내다봤다. 이사들 중 60%는 자신이 속한 이사회가 당장 다음 해에 이 문제에 상당한 시간을 더 할애해야 한다고 응답했다.2 디지털 파괴를 추동하는 강력한 행위자로는 택시업계 비즈니스 모델 파괴자인 우버(Uber), 호텔업계를 파괴한 에어비앤비(Airbnb), 은행업계를 파괴한 애플페이(Apple Pay), 캐비지(Kabbage), 벤모(Venmo), 그리고 서점과 기타 소매업계를 파괴한 아마존(Amazon) 등이 꼽혔다.
한편 디지털화는 기회도 만들어낸다. 기업은 고객과의 관계를 강화해 이를 강점으로 활용할 수 있고 교차판매 기회를 증가시킬 수도 있다. 본 논문은 사례 및 재무성과 분석을 통해 경영자들이 디지털 시대에 경쟁 환경을 가늠해 볼 수 있는 분석틀을 제시하고자 한다. (‘연구내용’ 참고.) 연구를 진행하면서 우리는 중요한 시사점 하나를 도출할 수 있었다. 디지털 파괴의 시대에 가치사슬에만 좁게 초점을 맞추면 열위에 처하게 된다는 점이다. 기업들은 더 폭넓게 자신의 비즈니스 생태계에 대해 생각할 필요가 있다. 실제로 매출의 50% 이상이 디지털 생태계에서 나오고 경쟁업체보다 최종 소비자를 더 잘 알고 있는 기업은 업계 평균에 비해 성장률이 32%, 수익률이 27% 높은 것으로 나타났다.
디지털 파괴를 더 잘 이해하기 위해 우리는 ‘미래는 이미 도달해 있으며 단지 균등하게 퍼져 있지 않을 뿐’이라는 원칙하에서 기업들이 향후 5∼7년 사이에 가고자 하는 방향에 대해 알아봤다.3 그 전제에 따라 우리는 적어도 한 개 이상의 새로운 디지털 기획을 추진하고 있는 선도적 기업들을 조사해 어떤 모델이 잘 작동하는지 살펴보기로 했다. 이 기업들은 실질적으로 차세대 전략에 돈을 들이고 있었다. 다시 말해, 미래에 쓰일 수 있는 것을 위해 현재 투자를 하고 있었다. 우리는 고위경영진에게 그 회사가 변화와 혁신을 위해 추진하는 기획 중 가장 중요한 것이 무엇인지 물어보는 데서 시작했다. 다양한 기획이 언급됐지만 크게 보면 기업들은 두 가지 차원에서 변화를 시도하고 있었다. 하나는 최종소비자를 더 잘 아는 것이고, 다른 하나는 점점 심화되는 디지털 생태계 속에서 비즈니스를 운영하는 것이었다.
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연구내용 본 연구는 2012년 3월 다양한 업종의 13개 대규모 기업 고위경영진과 진행한 일련의 온라인 토론에서 시작됐다. 그 후 17개 기업의 경영진과 오프라인 토론 모임을 진행했다. 우리는 다음과 같은 질문을 던졌다. “디지털화를 통해 당신의 회사가 운영 방식을 크게 바꾼 혁신에 대해 설명해 주십시오. 성과가 좋았음을 나타내는 초기 지표들도 함께 제시해 주십시오.” 77가지의 혁신 기획이 언급됐고, 우리는 그것을 변화의 유형별로 분류했다. 많은 기업들이 두 가지 차원에서 변화를 추구하고 있음을 알 수 있었다. 하나는 최종소비자에 대해 더 잘 아는 것이고, 다른 하나는 점점 심화되는 디지털 생태계에서 비즈니스를 운영하는 것이었다. (비즈니스 생태계에서 기업은 자사 제품과 서비스뿐 아니라 제3자의 보완적인 제품과 서비스, 때로는 경쟁사의 제품과 서비스까지 제공하며, 고객이 필요한 일을 해결하는 데 첫 번째로 찾아오는 목적지가 되고자 한다.) 이 두 가지 차원을 조합하면 공급자, 옴니채널 사업자, 생태계 조직자, 모듈 생산자 등 네 가지의 비즈니스 모델이 도출된다.
어떤 전략이 성공적이며 각 사업 모델이 재무 성과에 미치는 영향을 알아보기 위해 두 그룹의 고위경영진을 조사했다. 하나는 가트너(Gartner)의 고객사들이고 다른 하나는 MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구소와 관련이 있는 기업들이었다. 참여자들은 여러 가지 전략과 성과 지표에 점수를 매기고 유의미한 혁신 기획에 대해 설명했다. 여기에서 추가적으로 67개의 혁신 기획(따라서 총 144개)에 대한 설명을 얻었다.
우리는 1) 최종소비자들에 대해 알고 있는 지식 (“당신의 기업은 당신 제품이나 서비스의 가장 중요한 최종소비자가 누구인지에 대해 얼마나 알고 있습니까?”와 같은 7가지 질문을 통해 알아봤다), 2) 생태계 활동에서 오는 매출 비중을 사용해 기업을 2×2 도표에 위치시켰다. 2×2 그림에서 중간 수평선 위의 기업들은 고객에 대해 더 통합적인 정보를 가지고 있는 기업으로, 7개 질문 중 적어도 6개에 대해 80% 이상의 점수를 받았다. 중간 수직선 오른쪽에 있는 기업들은 생태계 활동에서 50% 이상의 매출을 올리는 곳들이다.
재무 성과가 좋은 기업들을 알아내기 위해 순수익과 매출 성장률에 대해 각 기업이 제출한 자료들을 수집했다. 자료의 정확도를 확인하기 위해 Onesource.com(현재는 Avention.com)에서 2013년의 실제 재무 성과 데이터를 추가했다. 회사가 제출한 순수익과 성장률은 실제 수치와 상관관계가 높았다. 우리는 재무 지표들을 산업별로 조정했고, 미래 성과에 대한 두 개의 중요 지표인 고객 경험과 시장화 기간은 경쟁자들과의 상대적 값으로 추산했다. 모든 성과 지표는 1∼100% 스케일로 변환했다. 2×2 그림에서 각 사분면의 차이는 통계적으로 유의했다. 또한 우리는 각 모델에서 가장 좋은 성과를 내는 전략을 이해하기 위해 일련의 가설을 테스트했다. 마지막으로 각 사분면의 대표 사례에 대한 케이스 스터디를 진행했다. 공급자 중에서는 P&G, 옴니채널 사업자 중에서는 울워스(Woolworths), 모듈 생산자 중에서는 페이팔(PayPal), 생태계 조직자 중에서는 애트나(Aetna)가 케이스 스터디 대상이었다. |
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