MIT Sloan Management Review
프로젝트 마감 맞추기 원한다면 직원들이 두려움 없이 문제 드러내게 하라
Article at a Glance- 인사/조직
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질문 직원들이 프로젝트 마감을 맞추기 위해 협력하도록 만들려면 어떻게 해야 할까? 연구를 통해 얻은 해답 - 직원들이 불이익을 받을지도 모른다는 두려움을 느끼지 않고 안전하게 문제를 드러낼수 있는 환경을 조성해야 한다. - 직원 및 여러 기능 부문 간의 상호의존성을 강조해 협력적인 행동을 장려해야 한다. - 신뢰와 개선을 토대로 하는 조직 문화를 강조하고 지원해야 한다. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 에라스무스대 로테르담 경영대학원 부교수 파비안 J. 스팅, 케임브리지대 저지 경영대학원 학장 크리스토프 H. 로크, 로토 프랑크 바우엘레멘테 엔지니어링 부문 책임자 더크 스템프후버의 글 ‘Accelerating Projects by Encouraging Help’를 번역한 것입니다.
기술 플랫폼이 빠르게 변화하는 격동적인 비즈니스 환경에 놓인 수많은 조직들이 프로젝트 완수를 우선시하는 전략을 토대로 신제품을 신속하게 출시하기 위해 노력하고 있다. 하지만 많은 프로젝트들이 공통적으로 갖고 있는 두 가지 특징으로 인해 가장 적절한 시기에 프로젝트를 끝내기가 쉽지 않다. 첫째, 프로젝트 자체에 불확실성이 내포돼 있는 경우가 많다. 예컨대, 실현 가능성이 확실하게 밝혀지지 않은 새로운 제품 기능을 개발하는 경우를 생각해 볼 수 있다. 둘째, 직원들은 제품 개발 프로젝트 진행 상태에 대한 정보를 갖고 있지만 이들을 제외한 그 누구도 해당 정보에 접근하지 못한다. 또한 이런 정보를 공유하지 않는 사람들이 많다. 따라서 행동과 관련한 이슈가 철저한 계획 못지 않게 제시간에 프로젝트를 끝내는 데 커다란 영향을 미친다. 몇 가지 행동 문제를 소개하면 다음과 같다.
불확실하고 상호의존적인 상황에서 의사소통하고 협력하려는 의향.1 문제를 미뤄두거나 담당 과제를 수행해야 한다는 변명을 앞세워 비겁하게 굴 수 있음에도 불구하고 직원들이 문제 해결을 위해 도움을 청하거나 동료들의 문제 해결을 도와야 하는 이유가 무엇인가?
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개인적인 완충 장치.프로젝트 관계자들이 마감을 지키지 못할 경우 불이익을 받게 된다면 과제를 완수하기 위해 필요한 예상 시간을 ‘부풀려서’ 이야기하는 대신 자신이 알고 있는 과제 진행 기간에 대한 정보를 공유할 이유가 있을까?
마감 준수 인센티브.직원들이 남는 시간에 자투리 업무를 처리하거나 프로젝트에 포함돼 있는 추가 시간을 공짜로 활용하는 대신 주어진 과제를 끝내기 위해 노력해야 할 이유가 있는가?2
이 글을 통해 프로젝트 계획을 수립하고 실행하는 데 어떤 어려움이 있는지 살펴보고 산업용/주거용 창호를 생산하는 독일 기업 로토 프랑크(Roto Frank)가 어떤 식으로 경영 혁신을 이뤄냈는지 설명하고자 한다. 독일 라인펠덴 에히터딩엔에 본사를 두고 있는 로토는 서로 도움을 주고받도록 직원들을 격려하는 공식적인 공조 프로세스(help process)를 도입해 프로젝트 통제 시스템을 강화했다. 필자들은 로토가 공조 프로세스를 도입한 덕에 공식적인 인센티브나 기타 경영 시스템을 수정하지 않고도 프로젝트 주기를 상당히 개선했다는 사실을 발견했다. 로토의 공조 프로세스가 성공할 수 있었던 것은 대체로 두 개의 요인(심리적인 안정감을 주는 방법과 직원들 간 상호의존성을 강조해 협동적인 행동을 권장하는 방법) 때문이다. 로토가 도입한 공조 프로세스에는 유연성이 있다. 따라서 필자들은 로토의 공조 프로세스가 다양한 환경에서 프로젝트 진행 속도를 높일 수 있는 잠재력을 갖고 있다고 생각한다.
로토의 경영 혁신
물론 프로젝트 관리 전문가들은 어떻게 하면 견고한 방식으로 프로젝트를 계획하고 실행할 수 있을지 오랫동안 고민해 왔다. 프로젝트에 내재된 불확실성에 대처하는 데 도움이 되는 중요한 전략으로 추가 시간이라는 완충장치를 활용하는 방법을 들 수 있다.3 하지만 프로젝트 전체가 아니라 각 과제에 완충장치를 적용하면 각 과제를 맡고 있는 담당자가 이따금씩 완충장치 뒤로 모습을 숨기며 거의 항상 완충장치를 사용하려 든다. 직원들이 개인별 완충장치를 포기하도록 설득하려면 어떻게 해야 하는지 아직 명확하게 밝혀지진 않았지만 개인별 완충장치를 모아 프로젝트 전체에 완충장치를 적용하는 방법도 도움이 된다.4
DBR Mini Box
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연구 내용 필자들은 종적인 단일 사례 연구 방식을 택했다. 단일 사례 대상으로 로토를 택한 것은 대표적이거나 ‘전형적인’ 프로젝트 조직이어서가 아니라 필자들이 로토에서 관찰된 특이한 행동에 호기심을 느꼈기 때문이다. 로토의 프로젝트 엔지니어들은 경영진과 동료들에게 문제가 발생했음을 알리기 위해 책상 위에 레드 카드를 붙여뒀다. 로토 경영진은 오직 공식적인 공조/문제 해결 프로세스를 도입하는 방안이 프로젝트 시간 성과 개선에 도움이 됐다고 여겼다. 즉, 로토는 프로젝트 시간 성과 개선을 위해 여러 이론에서 이야기하는 금전적인 인센티브나 완충장치, 혹은 그 외의 다른 요소를 수정하지 않았다. 이 같은 사실을 발견한 필자들은 근거 이론 접근방법(grounded theory approach)을 활용해 이와 같은 방식이 가능한지, 그 이유가 무엇인지 살펴보기로 했다.
필자들이 제조기업의 경영 관행에 대한 설문조사를 진행하기 위해 처음으로 로토 경영진을 찾은 것은 로토의 프로젝트 관리 시스템에 초기 수정 방안이 적용된 지 2주가 지난 2010년 2월이었다. 그 후, 3년 동안 총 8회에 걸쳐 데이터를 수집했다. (현장 방문 4일, 전화/화상 회의 4일.)
2010년 2월부터 2013년 5월까지 총 55회의 반구조화 인터뷰를 통해 31명의 핵심 인물(CEO, 신제품 개발 책임자, 프로젝트 관리자 6명, 제품 포트폴리오 관리자, 프로젝트 엔지니어 9명, 신제품 개발 부서 외의 부서에서 일하는 핵심 인물 11명)을 인터뷰했으며 각 인터뷰는 1∼2시간 동안 진행됐다. 다수의 관리자(신제품 개발 책임자, 프로젝트 관리자, 기능 부문 책임자)들과는 개별 인터뷰를 했지만 프로젝트 엔지니어들과 인터뷰를 할 때는 2∼3명씩 팀을 짜 단체 인터뷰를 했다. 단, 상사가 있는 자리에서 자기 검열을 하는 일이 발생하지 않도록 조직 내에서 직급이 같은 사람들을 한 팀으로 묶었다. 인터뷰 참가자들에게 관리를 위한 행동, 개개인의 동기와 행동, 프로젝트 실행 성과에 대해 이야기해 줄 것을 요청했다.
다양한 정보원을 통해 신제품 개발 성과와 관련된 증거를 수집했다. 다양한 기능 부문에서 활동하며 다양한 직책을 맡고 있는 여러 사람들을 상대로 한 인터뷰 데이터와 적시성과 품질 평가의 측면에서 표준화돼 있는 문서(완수된 프로젝트에 대한 데이터)를 비교 분석했다. 뿐만 아니라 로토의 레드 카드 데이터베이스도 활용했다. 로토의 레드 카드 데이터베이스는 프로젝트 문제 발생뿐 아니라 문제 해결 프로세스를 분석하는 데 도움이 됐다. 서술된 내용의 신뢰성을 극대화하기 위해 사례 분석 내용 및 최종 논문을 재검토하고 논의했으며 필요한 경우 수정도 마다하지 않았다. |
과제 목표나 마감시한을 정하는 방법 또한 불확실성에 대처하는 데 도움이 된다.5
하지만 부작용도 있다. 목표나 마감시한을 달성하지 못했을 때 어떤 불이익을 받게 될지 미리 정해져 있지 않으면 직원들은 프로젝트 완료 시기를 지나치게 낙관적으로 추산하는 경향이 있다. 이런 현상을 흔히 ‘계획 오류(planning fallacy)’라 일컫는다.6
하지만 마감시한을 맞추지 못할 경우 불이익을 받게 될 수도 있다는 두려움을 느끼면 직원들이 공식적인 과제 완수 예상 기한에 여유 시간을 추가해 자신을 보호하려 든다. 이런 태도를 ‘부풀리기(padding)’라 부르기도 한다.
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요약하면 그동안 진행돼 온 프로젝트 계획에 관한 연구들은 행동 문제(예: 과제 수행에 필요 이상으로 많은 시간이 걸릴 것이라고 과장해 보고하는 행동)를 외면한 채 합리적인 관리에만 주목해 왔다.
프로젝트 계획을 위해 고객 가치, 가치 창출 단계 전반의 원활한 제품 흐름, 결함을 줄이기 위한 끊임없는 노력 등 ‘린 제조(lean manufacturing)’의 개념을 프로젝트 관리에 적용하는 경우도 있다.8
(사실 로토의 프로젝트 계획 혁신은 린 사고 장려를 주제로 하는 워크숍에서 얻은 아이디어에서 비롯됐다.) 린 사고는 표준 준수 및 신속한 편차 수정을 장려한다. 하지만 린 사고를 제품 개발 프로젝트 관리에 직접 적용할 수는 없다. 아직 표준이 확립되지 않은 탓에 신제품 개발 프로젝트를 진행할 때는 과제의 본질에 대한 불확실성이 수반될 수밖에 없기 때문이다. 뿐만 아니라 시스템을 이해하기 전까지는 시스템을 구성하는 요소 간의 상호의존성을 파악할 수 없다. 다시 말해 어느 직원의 행동으로 인해 또 다른 직원이 예기치 못한 편차를 경험하게 될 수도 있다.
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따라서 ‘원활한 흐름’이 무엇이며 무엇을 감시해야 할지 확실하지 않다.
로토 시스템과 유사해 보이는 마지막 방법은 ‘민첩한 개발(agile development, 소프트웨어 개발 분야에서 생겨난 용어)’이다. 민첩한 개발 방식에는 신속한 피드백과 반복으로 이뤄진 융통성 있는 개발 프로세스와 유연성을 갖고 있는 제품 구조가 포함돼 있다.10 민첩한 개발 시스템은 프로젝트 참가자들의 협력을 필요로 하지만 드러내놓고 직원들 간의 협력을 요구하지는 않는다. 로토가 개발한 공조 프로세스와의 핵심적인 차이라고 볼 수 있다.
로토는 담당 과제에 대해 자신이 알고 있는 정보를 공개하도록 프로젝트 참가자들을 독려하는 프로젝트 계획/감시 시스템을 개발하는 과정에서 인센티브를 활용하지 않았다. 인센티브를 이용해 사람들로 하여금 열심히 일하도록 독려하고, 자신이 알고 있는 정보를 공개하며, 동료들과 협력하도록 부추기기란 일반적으로 어렵다.11 정보 공개와 협력을 위해서는 직원들이 문제를 공개해도 불이익을 받지 않는다는 심리적인 안정감과 서로 도움을 주고받아야 한다는 상호 의무감을 느껴야 한다.12 행동 연구를 통해 심리적인 안정감을 느끼는 직원들이 자신이 알고 있는 정보를 좀 더 적극적으로 공개한다는 사실이 밝혀졌다.13 뿐만 아니라 이미 비공식적인 집단 역학, 신뢰와 존경, 서로 힘이 돼주는 협력적인 조직 환경 등의 역할에 대한 연구 결과가 발표된 바 있다.14 사실 반드시 돈이나 경력과 관련된 인센티브를 활용할 필요는 없다. 사회적인 인센티브나 긍정적인 관계 구축을 장려하는 인센티브를 활용할 수도 있다.15
필자들은 프로젝트 관리 시스템을 구성하는 공식적 요소들이 프로젝트의 성공을 장려하는 과정에서 상호 관계 및 심리적인 안정감과 어떤 식으로 상호 작용하는지 파헤친 연구는 없다는 걸 발견했다. 그렇다면 프로젝트 관리 시스템을 구성하는 공식적인 요소들은 심리적인 안정감과 정확하게 어떤 식으로 상호 작용할까? 어떤 유형의 인센티브를 활용하면 호혜(reciprocity)에 대한 합리적인 기대를 이끌어낼 수 있을까? 프로젝트 관리를 위한 행동들을 어떤 식으로 조합해야 직원들의 행동 성향을 효과적으로 활용할 가능성이 가장 커질까? 필자들은 이 글을 통해 심리적인 안정감과 상호 호혜가 어떻게 완벽하게 통합된 시스템의 일부가 될 수 있는지 설명하고 실제로 사용되고 있는 시스템을 소개하고자 한다. (연구 내용 참조.)
로토의 신제품 개발
약 3800명의 직원들로 이뤄진 2개의 사업부를 거느리고 있으며 2013년에 6억5800만 유로의 매출을 올린 로토는 심리적 안정감과 상호 호혜가 어떤 식으로 복잡한 시스템의 일부가 될 수 있는지 잘 보여준다. 이 글에서 집중적으로 살펴볼 로토의 지붕/태양열 기술 사업부는 통합 태양열 시스템 기술이 반영된 루프 윈도(roof window)를 생산한다. 이 연구를 시작할 무렵 로토의 신제품 개발 부서는 평균 20개의 프로젝트를 동시에 진행하는 25명의 개발 엔지니어, 4명의 고위급 프로젝트 관리자, 2명의 하위급 프로젝트 관리자, 파트타임으로 소규모 프로젝트를 지휘하는 4명의 고위급 엔지니어들로 구성돼 있었다. 1명의 포트폴리오 관리자가 프로젝트 관리자를 지원하고 여러 프로젝트를 효율적으로 진행할 수 있도록 돕는 역할을 맡고 있다.
로토의 대표적인 신제품 개발 프로젝트로 태양열 집열 장치, 자동 폐쇄 메커니즘, 환기 장치 등 많은 요소로 이뤄진 루프 윈도 플랫폼을 들 수 있다. 로토의 창문 시스템은 고객이 원하는 방식대로 제조하고 설치할 수 있도록 설계돼 있다. 이를 위해서는 다양한 변화에 적응 가능한 모듈 플랫폼이 필요하다. 로토는 매년 열리는 무역박람회에서 신제품을 소개한다. 로토의 신형 모델은 시장점유율 유지에 중요한 영향을 미친다. 뿐만 아니라 에너지 규제가 에너지 절약 보조금을 받고자 하는 고객들의 선택에 영향을 미치는 만큼 로토는 나날이 강화되는 에너지 규제를 준수해야 한다.
로토의 지붕/태양열 기술 사업부는 평균 21개의 프로젝트를 진행하며 7개의 프로젝트를 진행할 준비를 한다. 지붕/태양열 기술 사업부의 CEO와 개발, 구매, 제조, 제품 관리 부문 책임자들로 이뤄진 신제품 운영위원회가 매달 프로젝트에 대해 논의하고 우선순위를 정한다. 로토는 2005년부터 신제품 개발을 위해 표준형 단계-관문 프로세스(stage-gate process)를 활용해 왔다. 로토의 단계-관문 프로세스는 제품 관리를 주제로 하는 철저한 고객 요구 문서, 비즈니스 계획, 세부적인 사양 문서에서 출발한다. 모든 프로젝트에는 4개의 마일스톤(milestones)이 더 있으며, 각각의 주요 구성 요소들은 5개의 중요한 단계로 이뤄진다. 따라서 대형 프로젝트의 경우엔 마일스톤의 개수가 100∼150개에 달할 경우가 많다. 로토는 주간 일정표를 활용해 전반적인 프로젝트 계획을 개별 활동과 연계시키고 주간 현황 보고서를 만들어낸다. 각 직원의 책상에 시각 장치를 설치한 2009년 말 이전에는 엔지니어링을 위한 공용 공간과 인접한 회의실에 커다란 차트를 설치해 스케줄을 표시하고 완성된 과제, 미결 과제, 마감시한을 넘긴 과제 등을 기록했다.
프로젝트 실행 시스템 재설계
2009년, 로토의 신제품 개발 관리자 더크 스템프후버는 여러 부문에서 활동하는 업무팀들이 업무 흐름 지표를 확인하고 통제할 수 있도록 돕기 위해 로토 제조 부서 내에서 진행된 ‘시각 관리(visual management)’ 워크숍에 참석했다.16 스템프후버는 로토의 엔지니어링 부서가 진정으로 시각적인 방식으로 프로젝트를 관리하고 있는지 질문을 받았다. 스템프후버의 첫 번째 반응은 “네, 물론입니다”였다. 하지만 스템프후버는 심사숙고 끝에 엔지니어들이 회의실에 놓여 있는 커다란 차트를 사용하지 않는다는 사실을 깨달았다. 엔지니어들은 차트에 기록돼 있는 개인별 과제 관련 내용의 정확성에 대해 책임을 지지 않았다. 그런 탓에 이미 쓸모 없게 돼 버린 오래된 데이터가 차트에 기록돼 있는 경우가 많았다. 따라서 프로젝트 관리자들은 실제로 상황이 어떻게 진행되고 있는지 파악하기 위해 직접 엔지니어를 찾아가곤 했다. 이런 일이 반복되자 차트에 최신 정보를 적어 넣어야 한다는 긴급성이 한층 약화됐다. 따라서 커다란 차트가 있긴 했지만 시각 관리에는 별다른 도움이 되지 않았다.
스템프후버는 포트폴리오 관리자 및 프로젝트 관리자들과 함께 엔지니어들이 중요한 과제에 대한 내용을 매일 명확하게 기록할 수 있도록 회의실에 있던 차트를 각 프로젝트 책상으로 옮기기로 결정했다. 엔지니어들은 과제 진행 현황을 보여주는 개인 차트에 기록된 내용에 대해 책임을 졌다. 뿐만 아니라 스템프후버는 엔지니어들에게 중요한 과제의 진행 상태가 다른 과제에 영향을 끼칠 정도로 늦어질 때마다 빨간 깃발(로토는 이 깃발을 ‘레드 카드’라 불렀으며 개방된 공간을 통과하는 모든 사람이 깃발을 볼 수 있다)을 들어올릴 것을 요구했다. 모든 과제가 예정대로 진행되고 있는 경우에는 그린 카드가 사용됐다.
하지만 초기에는 레드 카드가 두려움을 불러일으켰다. 업무 지연 가능성을 알리기 위해 문제가 발생한 즉시 붉은색 깃발을 내건 엔지니어는 비판을 받을 것이라는 불안감을 느꼈다.뿐만 아니라 축구에서는 레드 카드를 받은 선수는 더 이상 운동장에서 뛸 수 없다. 따라서 레드 카드는 엔지니어들에게 긍정적인 인상을 주지 못했다.
로토 경영진은 엔지니어들에게 레드 카드 사용이 불이익으로 이어지지 않는다는 확신을 심어줘야 하며 이들이 편안하게 레드 카드를 사용하도록 만들려면 시간이 좀 걸릴 수도 있다는 사실을 깨달았다. 스템프후버는 직원들에게 (1) 레드 카드를 사용하는 사람이 비난받는 일은 없으며, (2) 레드 카드를 내걸면 포트폴리오 관리자나 프로젝트 관리자, 혹은 스템프후버 자신이 30분 내로 도움을 주겠다고 약속했다. 즉각적으로 해결방안을 찾기 어려운 경우에는 경영진이 문제 해결을 위해 ‘레드 카드 팀’이라 불리는 특별 대책팀을 꾸린다. 당면한 문제와 관련 있는 모든 기술/기능 부문에서 선발된 사람들로 구성된 특별 대책팀은 해결방안을 찾을 때까지 문제 해결에 동참한다.
새로 도입된 접근방법이 효과적인지 파악하려면 시간이 흘러야만 했다. 하지만 로토 엔지니어들은 스템프후버를 신뢰했기 때문에 기꺼이 새로운 시스템을 사용하려 들었다. 창문의 특징을 보여주는 중요한 도안이 지연되고 있었던 2009년 12월, 프로젝트 과제와 관련된 첫 번째 레드 카드가 등장했다. 당시 혼자 작업 중이었던 프로젝트 엔지니어는 설계 문제를 해결하지 못했다. 하지만 레드 카드 팀은 문제를 해결하고 프로젝트를 제때 마무리할 방법을 찾아냈다.
로토 엔지니어들은 머지않아 레드 카드를 정상적인 절차로 받아들였다. 첫 10달 동안 엔지니어들은 총 30장의 레드 카드를 사용했다. 하지만 레드 카드 사용 빈도는 점차 줄어들어 절반 수준에 머물렀다. (그림 1) 표면적으로는 변화를 받아들이는 과정이 상대적으로 단순했다. 새로운 정보나 새로운 계획 방식이 필요치 않았기 때문이다. 하지만 공조 프로세스 도입만으로도 성과에 영향을 미치기에 충분했다.
성과에 미치는 영향
로토의 레드 카드는 시각 관리가 성과에 어떤 영향을 미치는지 보여준다. 뿐만 아니라 레드 카드는 공조 프로세스와 더불어 로토가 좀 더 신속하게 문제에 대처하는 데 도움이 됐다. 과거에는 문제를 감지하는 데 좀 더 오랜 시간이 걸렸다. 문제를 감지하기까지 무려 1달이나 걸린 경우도 많았다. 신속하게 대처하지 못한 탓에 문제가 알려질 무렵이 됐을 때 사소한 문제가 이미 심각한 문제로 비화돼 있는 경우도 있었다. 하지만 이제는 문제가 있을지도 모른다는 의심이 들면 즉각적으로 레드 카드를 사용한다. 뒤늦은 수정과 그로 인한 비용, 프로젝트당 평균 지연 횟수, 레드 카드 문제를 처리하는 데 걸리는 평균 시간 등이 얼마나 감소했는지를 기준으로 따져봤을 때 로토의 프로젝트 성과가 대폭 개선됐다. (직원 수, 진행 중인 업무의 양과 질은 그대로였다.) (표 1)
이런 변화가 이뤄지자 과제를 처리하는 데 얼마나 오랜 시간이 걸릴지 좀 더 현실적인 계획을 세울 수 있게 됐다. 어느 프로젝트 엔지니어는 다음과 같이 이야기했다. “예전에는 모든 문제를 혼자 처리해야만 했습니다. 따라서 제 자신이 나름의 완충장치를 갖고 있어야 했습니다.” 시스템 전반의 효율성이 개선됐다는 근거도 있다. 로토는 우선순위가 낮은 프로젝트를 ‘백업 업무’, 즉 암묵적인 완충장치로 활용하기 때문에 보조 프로젝트 중 일부가 지연될 것으로 예상됐다. 하지만 보조 프로젝트가 지연되는 현상은 관찰되지 않았다. 프로젝트 엔지니어들은 더 이상 문제 때문에 조바심을 내거나 문제를 피하려 들지 않고 일찌감치 문제 해결을 위해 정면 돌파한다. 이런 변화로 인해 한층 빠르고 저렴하게 문제를 해결할 수 있게 됐다.
태도 및 행동 변화
필자들은 분석을 위해 가장 먼저 로토가 새로 도입한 프로젝트 개발 프로세스의 진화 단계를 정의하고 레드 카드 사용 방식이 어떻게 바뀌었는지 확인했다. 스템프후버는 맨 처음 설명하는 자리에서 레드 카드는 사람들을 평가하기 위한 도구가 아니라 업무의 성격을 알려주는 자원임을 명확히 짚고 넘어갔다. 시간이 흐르자 로토의 엔지니어들도 이와 같은 관점을 받아들이게 됐다. 로토의 엔지니어들은 레드 카드를 위협으로 보지 않고 도움의 원천으로 여기게 됐다. 어느 기계 부품 설계자는 다음과 같이 이야기했다. “저는 넘어지더라도 덜 아프게 넘어집니다. 모두 함께 일하고 서로 돕기 때문입니다.”
그런 다음에는 겉으로 드러난 인터뷰 참가자들의 태도가 프로젝트 업무를 담당하는 이들의 행동에 어떤 영향을 미쳤는지 파악하기 위해 인터뷰 데이터를 분석했다. 그 후 변화를 포착하기 위해 시간의 흐름에 따라 인터뷰 참가자들의 태도가 어떻게 변했는지 비교했다. 인터뷰 참가자들에게서 다음과 같은 2개의 행동 변화가 일관되게 관찰됐다. 첫째, 예상 기한 내에 과제를 끝내지 못하는 사태를 막기 위해 프로젝트 과제를 수행하는 데 걸리는 시간을 실제보다 높게 설정하는 경향이 줄어들었다. 둘째, 여러 과제와 프로젝트를 넘나들며 협력하는 경향이 강화됐다.
또한 필자들은 행동 조정 경영 이론(behavioral operations management theory)의 관점에서 감지되는 태도 변화 및 행동 변화를 해석했다. 심리적 안정감에 대한 연구를 통해 정보 공유라는 대인관계 위험을 감수해도 안전하다고 느낄 때 좀 더 기꺼이 정보를 공유할 가능성이 있다는 사실이 드러났다. (정보를 공유한다는 것은 정보가 불균형한 상황에서 자신의 지식 우위를 포기한다는 의미다.)17
인터뷰를 통해 로토의 공조 프로세스가 좀 더 주도적인 행동을 유도해 문제를 드러내도록 만든다는 사실을 확인했다. 심리적 안정감이 커지자 엔지니어들은 불이익을 받거나 명성에 해가 갈지도 모른다는 두려움 없이 레드 카드를 표준 지원 메커니즘으로 여기게 됐다.
적극적으로 도움을 주고받으려는 태도 덕에 앞서 설명한 것처럼 시스템 전반의 효율성이 개선됐는지도 모른다. 비난받을지도 모른다는 두려움이 사라지자 직원들은 문제 해결을 미루거나 잠재적인 문제를 후임 프로젝트 참가자에게 미루기보다 기꺼이 도움을 요청하려 들었다. 레드 카드 프로세스가 도입되자 다양한 기능 부문에서 일하는 사람들이 팀을 이뤄 문제 해결에 참여했다. 이와 같은 문제 해결 방식은 엔지니어링 프로젝트 비용을 줄이고, 프로젝트 진행 기간을 단축하며, 레드 카드 문제를 해결하는 데 걸리는 시간을 줄이는 데 도움이 된다. 하지만 협력적인 문제 해결 방식을 활용한다고 해서 예측 가능한 방식으로 문제를 해결할 수 있는 것은 아니다. 협력적인 문제 해결 방식을 도입하면 좀 더 효과적으로 해결방안을 찾을 수 있을 뿐이다. (그림 2)
상호 협력의 행동 역학
직원들이 일찌감치 문제를 알리기 위해 협력하도록 만들기 위해서는 문제를 공개할 시 도움을 받게 될 뿐 비난을 받지는 않는다는 확신을 심어줘야만 했다. 하지만 공조 프로세스가 도움을 요청하는 사람에게 어떤 도움이 되는지 설명하고 신속하게 긍정적인 경험을 만들어내는 것 역시 중요했다. 도움을 청하면 정말로 누군가가 도움을 주고, 더 이상 혼자 문제를 해결하기 위해 고군분투할 필요가 없다는 경험을 하고 나면 직원들은 심리적으로 한층 커다란 안정감을 느낀다. 직원들이 이런 경험을 하고 나면 공조 프로세스 실행 및 어떤 불이익도 없다는 약속을 토대로 하는 긍정적인 피드백 주기가 모습을 드러낸다.18 (그림 3)
처음에는 레드 카드가 활발하게 사용되지만 사용 빈도가 점차 줄어들어 일정한 수준에 머무르는 이유가 무엇이며 레드 카드가 로토 신제품 개발 부서의 프로젝트 성과 개선과 어떤 관련이 있는지 살펴볼 필요가 있다. 첫째, 다른 사람을 돕는 데 할애할 수 있는 역량은 제한적이다. 모든 직원들에게는 자신에게 주어진 기본적인 프로젝트 과제를 완수할 책임이 있다. 다른 사람을 돕는 데 지나치게 많은 시간을 쏟아부으면 자신이 맡고 있는 담당 업무에 차질이 생길 수밖에 없다. 따라서 담당 업무가 지연되지 않도록 하려면 다른 사람을 돕는 데 너무 많은 시간을 투자해서는 안 된다. 결국, 조직 전체를 놓고 보면 처리 가능한 카드 숫자에 자연적인 제한이 있을 수밖에 없다. 하지만 개별 직원들은 이 같은 사실을 어떻게 참작할까? 필자들은 직원들의 대답을 토대로 레드 카드 팀 내에서 각기 다른 과제와 프로젝트를 실행 중인 직원들 간 협력이 강화되면 상호의존성이 좀 더 명확해지고 여러 프로젝트 직원들 사이에서 긍정적인 관계를 장려할 수 있다는 사실을 발견했다. 결국, 프로젝트 참가자들은 레드 카드 사용을 스스로 규제한다.
물론 호혜는 타인을 돕도록 직원들을 격려하지만 그와 동시에 반드시 필요할 때만 레드 카드를 사용하도록 제한하기도 한다. 직원들은 불필요한 도움 요청으로 동료들에게 부담을 지우려 들지 않는다. 조만간 동료들에게 정말로 도움을 받아야 할 수도 있기 때문이다. 레드 카드 프로세스의 본질은 결국 ‘기브 앤드 테이크’이기 때문에 직원들은 심각한 수준의 불균형은 바람직하지 않다고 여긴다. 도움 요청과 도움 제공 간의 균형을 떠올리면 레드 카드 사용이 일정한 수준으로 유지되는 이유를 짐작할 수 있다. 시스템 역학에서 사용되는 표현을 빌리면 긍정적인 고리와 부정적인 고리의 공존이 행동의 균형(equilibrium of behavior, 도움을 청하는 행위와 동료들에게 과중한 부담을 주지 않는 노력 사이의 균형이 1달에 약 1.5장의 레드 카드 수준으로 안정된 상태)을 초래한다고 설명할 수 있다.
두 번째 요인은 레드 카드 프로세스가 도입된 후 제품 개발 부서가 이뤄낸 진정한 생산성 개선과 관련이 있다. 심리적 안정감을 느낀 직원들은 기꺼이 좀 더 촉박하게 계획을 세우고 개별적인 시간 완충장치를 줄이려 든다. 뿐만 아니라 레드 카드 프로세스에서 비롯된 협력적인 문제 해결 방식은 좀 더 일찌감치 프로젝트 문제를 찾아내는 데 도움이 되며 문제를 일찍 발견하면 대개 좀 더 적은 시간과 노력만으로도 문제를 해결할 수 있다. 따라서 레드 카드는 조기 문제 해결을 통해 효율성을 높이는 데 도움이 됐다.19 두 가지 효과 모두 프로젝트 과제를 수행하는 데 걸리는 총시간(재작업 포함)을 줄이는 역할을 한다. 뿐만 아니라 프로젝트 과제를 완수하기 위한 총시간이 줄어들면 프로젝트 진행 기간이 줄어들고 유효 역량은 증가한다.
따라서 레드 카드를 기반으로 하는 공식적인 공조 프로세스와 프로젝트 직원들이 갖고 있는 역량에 대한 직접적인 수요는 (한층 짧아진 프로젝트 주기를 통해) 생산성 개선 효과와 상호 작용을 한다. 역량은 제한적이지만 생산성 개선으로 인해 제한이 어느 정도 완화된다. 시스템 역학에서 사용되는 표현을 빌리면 도움을 주는 행위와 담당 업무를 처리하는 행위 사이의 균형점이 올라가 생산성이 개선되지 않았을 때보다 좀 더 높은 수준의 협력이 가능해졌다고 설명할 수 있다. (그림 4)
물론 다른 이론을 적용하더라도 로토에서 프로젝트에 참여한 직원들이 과제를 수행하는 데 걸린 시간이 줄어든 이유를 설명할 수 있을지도 모른다. 예컨대 새로운 프로세스가 갖고 있는 특정한 측면이 아니라 경영진이 관심을 갖고 있다는 사실 자체가 호손 효과(Hawthorne effect)를 초래해 행동 변화를 야기한 것이 아닌지 의문을 갖는 사람이 있을 수도 있다.20 하지만 필자들은 3년 동안 수집한 로토의 공조 프로세스에 대한 데이터를 토대로 이와 같은 가능성을 배제했다. 이 기간 동안 로토의 최고경영진은 정기적으로 레드 카드가 어떻게 사용되는지 관찰했을 뿐 레드 카드에 특별히 많은 관심을 쏟지 않았음에도 불구하고 로토의 공조 프로세스는 직원들이 자율적으로 레드 카드를 사용하는 정상 상태로 접어들었다.
뿐만 아니라 다른 요인들이 성과 개선을 초래했을 가능성도 배제할 수 있다. 특히, 필자들은 오로지 시각화(레드 카드를 통해 실행)로 인한 인지 이익과 과제 분석(모든 프로젝트 직원이 매주 세부적인 계획을 내놓는 방법을 활용)에서 비롯된 계획 오류 감소, 과제 불확실성을 한데 모으는 데서 비롯된 운영상의 이익만이 로토의 프로젝트 성과 개선에 도움이 됐다고 생각하지 않는다. 또한 필자들은 이 글에 묘사돼 있는 공조 프로세스가 단순히 린 제조 방식이 변형된 것이라고도 생각하지 않는다.
시각화에서 비롯된 인지 이익.시각화 기법은 정보를 압축해 복잡한 문제를 해결하는 데 도움이 된다.21 연구를 통해 시각적인 능력을 활용하면 인적 자원 채널 용량(human input channel capacity)이 한층 커진다는 사실이 밝혀졌다.22 레드 카드를 도입하자 회의실에 중앙 프로젝트 통제 차트를 설치했을 때보다 신제품 개발 부서의 가시성이 확실하게 개선됐다. 하지만 필자들은 인터뷰를 통해 개별 직원들이 과거에 자신이 직면한 문제를 드러내기를 꺼리고 혼자 문제를 해결하려 고군분투한 것은 시각화가 부족해서가 아니라 비난받거나 무능력해 보일지 모른다는 두려움을 느꼈기 때문이라는 사실을 발견했다. 어느 프로젝트 엔지니어는 다음과 같이 설명했다. “도움을 요청할 시 확실하게 도움을 받을 수 있다는 확신을 주지 않고 레드 카드만 도입하는 등 시각화 기법만 활용했더라면 주도적인 행동을 이끌어내지 못했을 겁니다. 우리 프로젝트 엔지니어들은 지금도 도움을 요청했을 때 얻을 수 있는 이익과 레드 카드를 들어올렸을 때 발생할 모든 스트레스를 비교하거든요.” 결국, 시각화가 도움이 되긴 했지만 시각화만으로는 문제 해결 접근방법의 변화를 설명할 수 없다.
과제 분석에서 비롯된 계획 오류 감소.문제를 쉽게 관리할 수 있는 작은 단위로 나누면 과제를 완수하는 데 걸릴 시간을 예측할 때 과도하게 긍정적으로 접근하는 경향을 완화시킬 수 있다.23 하지만 필자들은 로토에서 이와 같은 주장과 반대되는 두 가지 현상을 관찰했다. 첫째, 계획 오류가 과도한 낙관주의로 이어질 수 있으며 과제를 분석하면 과제를 수행하는 데 얼마의 시간이 걸릴지 예측할 때 좀 더 보수적(장기적)으로 접근하게 된다. 하지만 로토에서는 정반대의 현상이 나타나 직원들이 내놓은 예상 기한이 오히려 줄어들었다. 다시 말해 과제 ‘분석’은 아무런 문제가 되지 않았다. 둘째, 인터뷰 참가자들에게 변화된 행동과 이런 행동이 나타난 원인을 설명해달라고 요청하자 프로젝트 엔지니어들은 도움을 받게 될 가능성이 중요하다고 답했다.
과제 불확실성을 한데 모으는 데서 비롯된 운영상 이익.레드 카드는 자원을 한데 모으는 데 도움이 된다. 또한 자원을 한데 모으면 한 사람은 할 일이 없어서 빈둥대고 있는데 다른 사람은 할 일이 너무 많아 허덕댈 가능성을 줄여 역량을 좀 더 효율적으로 활용할 수 있다. 프로젝트에 참여 중인 개별 직원이 과제를 제때 완수하는 데 위협이 될 뿐 아니라 실제 업무량을 증가시키는 문제에 직면하면 상대적으로 시급하지 않은 프로젝트에 배치된 역량을 문제가 되는 과제에 추가적으로 배치할 수 있다. 이론적으로는 자원을 한데 모으면 과제 수행 시간이 줄어들 뿐 아니라 효율성도 개선된다. 하지만 로토에서는 우선 순위가 가장 높은 프로젝트 간의 역량 이동이 총역량의 5%에 불과했다. 뿐만 아니라 상대적으로 시급하지 않은 프로젝트 또한 최소한의 영향을 받았을 뿐이다. 물론 자원을 한데 모으는 과정에서 사소한 변화가 일어났음에도 불구하고 경영진이 알아차리지 못하는 경우도 있다. 예컨대 엔지니어링 시간이 정확하게 기록되지 않은 탓에 경영진이 변화를 알아차리지 못할 수도 있다. 이런 변화만으로는 로토에서 엔지니어들이 초기에 문제를 해결하기 위해 적극적으로 노력을 기울이고 효율성이 개선되는 현상을 제대로 설명하기 힘들다.
린 제조와의 비교: 레드 카드와 옐로 카드.로토의 성과 개선을 설명할 수 있을 법한 마지막 이론으로 린 경영과 편차를 수정하도록 유도하는 시각적 통제 방안을 들 수 있다. 직원들에게 표준에서 벗어난 문제를 발견할 시 생산 라인을 중단시킬 수 있는 권한을 주는 안돈(Andon) 시스템이 여기에 해당된다. 필자들은 이미 린 방식은 미리 정의된 표준에서 벗어난 편차를 수정하는 데 도움이 되는 반면 결과가 확실하지 않고 여러 구성 요소 및 과제 사이에서 부분적으로 관찰되는 상호의존성으로 인해 복잡한 문제가 발생하는 과제 문제를 해결할 때는 레드 카드 시스템이 효과적이라고 설명했다.
로토가 2012년에 개발한 ‘하이브리드’ 시스템에는 옐로 카드가 포함돼 있다. 레드 카드 프로세스와 린 경영의 차이점을 이해하려면 로토의 하이브리드 시스템을 살펴보면 된다. 로토는 신제품 개발과 관련된 문제가 아니라 좀 더 단순하고 구조적인 문제(예: 기존 제품에 대한 고객 불만, 제조 도구의 변화를 필요로 하는 사소한 제품 수정)를 해결하기 위해 옐로 카드를 도입했다. 따라서 개념적으로 볼 때 옐로 카드를 필요로 하는 문제들은 팀 협력보다 린 제조에 좀 더 가깝다. 기존 표준 제품 사양에서 벗어난 변화에서 비롯된 문제들이 여기에 해당된다. 옐로 카드 시스템은 매우 조직적이며 안돈 시스템과 마찬가지로 계층적 책임(hierarchical responsibility)을 토대로 한다. 반면 레드 카드 프로세스는 좀 더 근본적인 문제 해결을 위해 유연한 팀워크를 활용한다.
이 글은 프로젝트 관리 방법 혁신 사례를 심층적으로 파헤치기 위한 종적인 단일 사례 연구(공조 프로세스 실행이 어떻게 프로젝트 성과를 개선시키는가)를 토대로 한다. 필자들은 이와 같은 변화를 초래한 2개의 핵심적인 요인을 찾아냈다. 첫째, 로토 경영진은 직원들이 다른 직원들을 도울 수 있도록 공식적인 프로세스를 만들었다. 뿐만 아니라 로토의 관리자들은 도움을 요청하는 직원들을 비난하거나 이들에게 압력을 가하지 않을 것이라는 확신을 줬다. 뿐만 아니라 로토 경영진은 직접 도움을 요청하는 등 솔선수범했다. 공조 프로세스를 가동하기 위해서는 신뢰와 개선을 중시하는 문화가 필요했다. 당시 로토 내에 이미 신뢰와 개선을 중시하는 문화가 확산돼 있었기에 이런 약속이 가능했다는 사실을 짚고 넘어갈 필요가 있다. 경영진이 도움을 청하는 사람들에게 불이익을 주지 않겠다고 약속했고, 약속을 지키자 직원들이 한층 커다란 심리적 안정감을 느꼈다. 또한 심리적 안정감이 커지자 프로젝트 엔지니어들은 한결 편안한 마음으로 적기에 문제나 개선 기회에 대한 정보를 공유하게 됐다. 공조 프로세스로 인해 언제든 도움을 받을 수 있게 되자 직원들이 느끼는 심리적인 안정감이 한층 강화됐다.둘째, 여러 프로젝트를 담당하는 사람들로 구성된 팀이 힘을 모아 문제를 찾아냈다. 이런 역학으로 인해 상호의존성이 한층 명료해지고 엔지니어링 부서 전반에서 상호적인 관계가 발전하게 됐다. 이처럼 제도화된 관계는 개개인에게 주어진 과제에만 집중하기보다 ‘상호 협력’을 중시하도록 프로젝트 엔지니어들을 독려했다.
필자들은 연구를 통해 로토의 혁신 사례를 조명하긴 했지만 로토의 혁신 방안을 다른 프로젝트 환경에서 일괄적으로 적용할 수 있음을 입증해 보이지는 못했다. 하지만 공조 프로세스는 다른 곳에서도 활용돼 왔다(물론 활용 방식에는 차이가 있었다).24 이는 곧 프로젝트 성과 개선을 위해 공식적인 공조 시스템을 활용할 수 있다는 뜻이다.
파비안 J. 스팅·크리스토프 H. 로크·더크 스템프후버
파비안 J. 스팅(Fabian J. Sting)은 네덜란드 로테르담에 위치한 에라스무스대(Erasmus University) 로테르담 경영대학원(Rotterdam School of Management) 부교수다.크리스토프 H. 로크(Christoph H. Loch)는 영국 케임브리지에 위치한 케임브리지대(University of Cambridge) 저지 경영대학원(Cambridge Judge Business School) 학장이다. 더크 스템프후버(Dirk Stempfhuber)는 독일 바트 메르겐트하임에 위치한 로토 프랑크 바우엘레멘테(Roto Frank Bauelemente GmbH)의 엔지니어링 부문 책임자다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56302에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다
번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com
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파비안 J.스팅(Fabian J. Sting) | 에라스무스대 로테르담 경영대학원 부교수
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