MIT Sloan Management Review
Article at a Glance -경영전략
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질문 기업은 어떻게 회복력을 강화할 수 있을까? 연구를 통해 얻은 해답 - 전사적 위험 관리, 업무 연속성 관리 같은 프로세스가 유용하긴 하지만 이런 프로세스에는 한계도 있다. - 모든 파괴에는 또 다른 운영 상태로의 전환을 제안하는 학습의 기회가 있다. - 기업은 자사의 공급망 취약성을 파악하고 취약성에 대처하는 데 도움이 되는 역량을 강화해야 한다. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 겨울 호에 실린 오하이오주립대 회복력센터 소장 조셉 픽셀(Joseph Fiksel), 오하이오주립대 피셔 경영대 물류 관리 박사 후보 미카엘라 폴리비우(Mikaella Polyviou), 동 대학 물류 관리 부교수 킬리 L. 크록스턴(Keely L. Croxton), 미 공군 사관학교 경영 조교수 티모시 J. 페팃(Timothy J. Pettit)의 글 ‘From Risk to Resilience: Learning to Deal With Disruption’을 번역한 것입니다.
서로 연결돼 있으며 끊임없이 변화하는 글로벌 경제에서 공급망의 취약성이 나날이 증대되고 있다. 사소한 배송 지연을 비롯한 파괴 현상이 기업에 심각한 재무 손실을 안기고 주주가치에 상당한 영향을 미칠 수도 있다. 세계화로 인해 파괴를 예측하고 실제로 파괴가 발생했을 때 파괴를 관리하기가 한층 힘들어졌다. 파괴에 내재된 위험이 감춰져 있는 경우가 많은데다 파괴가 어떤 영향을 미칠지 이해하기 쉽지 않은 경우도 있다. 그런 탓에 일이 벌어진 후에야 이해 가능한 ‘블랙 스완(black swan)’ 사건이 발생하는 경우가 많다. 베스트셀러 작가 나심 탈레브(Nassim N. Taleb)는 자신의 저서에서 다음과 같이 경고했다. “극단적인 사건과 알려지지 않은 사건, 있을 법하지 않은 사건이 우리가 살고 있는 세상을 지배한다. 하지만 우리는 이미 잘 알려져 있고 이미 일어난 적이 있는 일에 주목하며 한담을 나누느라 시간을 허비한다.”1
기업들은 원래 저렴한 인건비를 적극 활용하기 위해 인도나 중국 같은 나라로 생산 활동을 이전했다. 하지만 2010년에 아이슬란드에서 발생한 화산 폭발, 2011년에 일본을 강타한 쓰나미 같은 사건에 미뤄볼 때 확대된 공급망에는 심각한 취약성이 있다. 예컨대 미 연방준비제도이사회가 공개한 보고서에 의하면 미네소타 주에서 활동하는 제조업체 중 41%가 일본에서 발생한 쓰나미가 자사에 부정적인 영향을 끼쳤다고 답했다.2 쓰나미 발생 이후 많은 제조업체들이 자사의 소싱(sourcing) 방안을 재평가했으며 일부는 생산 활동을 국내로 되가져왔다. 이런 업체들은 좀 더 신속한 대응이나 국내 일자리 창출 등 리쇼어링(reshoring)의 장점을 인지하고 있지만 위험에 대한 노출을 줄이려는 의지가 리쇼어링의 중요한 원인이 됐다.
안정적인 비즈니스 환경하에서 비용을 낮추는 데 도움이 되는 공급망 관행이 실제로 파괴가 발생했을 때 오히려 위험을 증대시킬 수도 있다. 저스트 인 타임(just-in-time), 린 생산(lean production) 등의 방안을 도입하면 관리자들이 재고를 줄이기 위해 소수의 공급자들과 긴밀한 협력 관계를 맺게 된다. 하지만 이와 같은 방안을 활용하면 완충 역량(buffer capacity)이 부족해 기업이 좀 더 취약해질 가능성이 크다. 예를 들면, 일본에 몰아 닥친 쓰나미는 린 재고 모형(lean inventory model)을 채택한 많은 기업들에 심각한 피해를 끼쳤다. 쓰나미가 일어난 지 일주일이 채 지나지 않아 GM은 일본에서 생산되는 부품을 충분히 확보하지 못한 탓에 루이지애나 주 슈리브포트에서 셰보레 콜로라도(Chevrolet Colorado)와 GMC 캐년(GMC Canyon)을 생산하던 공장의 생산 활동을 일시 중단했다.3
기업들은 잠재적인 위험 요인을 점검할 때 전반적인 운영 활동 가운데 공급 측면에 주목하는 경향이 있다. 하지만 고객 측면에도 관심을 기울여야 한다. 수요 변동성 증가 역시 기업의 운영 활동과 매출에 영향을 미치는 중요한 요인이다. 2013년 3월, 오하이오 주 더블린에 위치한 의약품 유통업체 카디널헬스(Cardinal Health)는 약국 체인 월그린(Walgreen)과 계약을 갱신하지 않을 계획이라고 발표했다. 일리노이 주 디어필드에 본사를 두고 있는 월그린은 카디널헬스의 최대 고객이었다. 2012년에는 카디널헬스 매출의 20% 이상을 차지했을 정도였다. 월그린과 계약을 갱신하지 않겠다고 발표하자 카디널헬스의 주가가 8.2%나 하락했다.4 하지만 카디널헬스는 고객층을 늘리고 다양화하기 위해 계획적인 노력을 기울인 덕에 단기간 내에 회복하고 성장세를 이어갈 수 있었다.
공급망 위험에 대처하라
전통적인 공급망 위험 대처 방안은 안정성을 ‘정상적인(normal)’ 상황으로 보는 관점을 토대로 한다. 이런 관점에 의하면 폭발이나 홍수 같은 사건은 표준에서 벗어난 반갑지 않은 일탈일 뿐이다. 지난 몇 십 년 동안 규모가 큰 대다수의 민영 기업들은 체계적인 위험 관리 접근방법을 도입했다. 특히 보험과 적극적인 공급망 위험 완화 전략을 활용하는 경우가 많았다. 1984년에 수천 명의 목숨을 앗아간 인도 보팔 유니언카바이드(Union Carbide) 공장 유독가스 유출 사건을 비롯한 수많은 참사가 발생하자 위험 관리의 중요성이 한층 커졌다. 국제표준화기구(International Organization for Standardization)를 비롯한 비정부 조직이 정한 기준, 미 증권거래위원회의 ‘중대한’ 비즈니스 위험 공개 의무나 독일의 ‘기업 통제와 투명성에 관한 법’ 같은 법률도 기업들에게 위험 관리 동기를 부여한다.5
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