‘소유’ 대신 ‘공유’로 바뀌는 소비시장, 제품 아닌 이용 권한 팔아라

173호 (2015년 3월 Issue 2)

 

Article at a Glance – 전략

질문

협력적 소비 추세에 효과적으로 대처하려면 어떻게 해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 제품을 파는 방식에서 벗어나 사용 권한을 파는 방식을 도입하면 도움이 된다.

- 소비자와 마찬가지로 기업들도 충분히 활용되지 않고 있는 자원을 공유할 수 있다.

- 기업들은 소비자의 협력적 소비를 지원할 수 있다. 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 겨울 호에 실린 인스부르크대(University of Innsbruck) 전략 경영 교수 쿠르트 마츨러(Kurt Matzler), 동 대학 전략 경영·마케팅·관광학과 박사 과정 학생 빅토리아 바이더(Viktoria Veider)와 볼프강 카탄(Wolfgang Kathan)의 글 ‘Adapting to the Sharing Economy’를 번역한 것입니다.

 

소비자들은 어떻게 자신이 좋아하는 제품과 서비스에 접근하고, 어떤 식으로 구매하고 사용할까? 일견 간단해 보이는 이 질문에 대한 답이 바뀌고 있다. 많은 사람들이 오래 전부터 제품에 접근하기 위한 가장 이상적인 방법이 소유라고 생각했다. 하지만 제품과 서비스를 구매하거나 소유하는 대신 일시적으로 접근하고 공유하기 위해 비용을 지불하는 소비자가 늘어나고 있다.1 소위공유 경제(sharing economy)’라 불리는 새로운 방식이 빠르게 확산되고 있다. 새롭게 성장 중인 공유 경제의 규모에 대한 추정치는 다양하다. 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers) 2025년이 되면 전 세계의 공유 경제를 구성하는 5대 핵심 부문의 매출 규모가 3350억 달러에 이를 것으로 추산한다.2 협력적 소비 시스템(collaborative consumption system)을 성공적으로 활용 중인 대표적인 신생기업으로 에어비앤비(Airbnb)와 집카(Zipcar)를 들 수 있다. 에어비앤비는 샌프란시스코에 본사를 두고 있는 숙소 공유 서비스 온라인 사이트며 집카는 최근 뉴저지 파시퍼니에 본사를 두고 있는 렌터카 회사 에이비스 버짓 그룹(Avis Budget Group)에 인수된 자동차 공유 브랜드다.

 

소유물 공유를 원하는 개인 간의 연결을 돕는 소셜미디어 시스템3 이 등장함에 따라 인터넷이 공유 시스템의 성장에 특히 커다란 도움이 되고 있다. 협력적 소비의 핵심 아이디어는 간단하다. 소유주가 온전히 활용하지 못하고 있는 재화에 내재된 잠재력에서 가치를 얻자는 게 바로 협력적 소비의 핵심 아이디어다.4

 

공유 시스템이 확산되는 성장 속도에 미뤄보면 공유 경제가 기존 산업에 심각한 위협이 될 수도 있을 듯하다. 구매가 줄어들면 기존 시장에 문제가 생기기 때문이다. 인터넷으로 인해 공유가 놀라울 정도로 간단해졌다. 또한 소비자의 입장에는 협력적 소비에는 비용 절감과 이익 강화, 편의성, 환경적인 의식을 동시에 구현할 수 있는 잠재력이 숨어 있는 것처럼 보인다. 따라서 기업들은 현재 사용 중인 비즈니스 모델과 미래의 비즈니스 모델을 수정해 빠른 속도로 성장 중인 공유 경제 분야에서 새로운 매출원을 찾아낼 수 있도록 새롭게 떠오르는 공유 경제 시스템을 이해하고 적극적으로 관리해야 한다.

 

넓은 의미에서 보면 자원이나 제품, 서비스를 통합해서 접근할 수 있는 것이라면 무엇이든 공유 가능하다.
5
<위 제너레이션(What’s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption)>의 저자 레이철 보츠먼(Rachel Botsman)과 루 로저스(Roo Rogers)는 공유가 크게 세 가지 유형으로 나뉜다고 설명한다. 첫 번째는 구성원들이 기업이나 개인이 소유한 다수의 재화를 공유하는 제품 서비스 시스템(product service system)이다. 집카를 비롯한 자동차 공유 서비스, 질록(Zilok.com) 같은 P2P 공유 플랫폼 등이 제품 서비스 시스템에 해당된다. 둘째, 재분배 시장(redistribution market)에서는 P2P 매칭이나 소셜네트워크를 통해 제품을 재소유(reownership)할 수 있다. 대표적인 재분배 시장으로 각종 생활용품을 교환하고 공유할 수 있도록 지원하는 온라인 플랫폼 네이버굿즈(NeighborGoods.com)와 아동복 교환 사이트 스레드업(thredUP.com)이 있다. 마지막으로, , 공간, 시간 등 상대적으로 형태가 불분명한 자산을 활용해 유사한 관심사를 공유하고 서로 도움을 주고받는 협력적 생활방식(collaborative lifestyle)을 통해 원하는 제품이나 서비스에 접근할 수도 있다. 협력적 생활방식을 구현하려면 대개 디지털 기술이 뒷받침돼야 한다.6 다양한 협력 시스템에서 협력적 생활방식을 활용할 수 있다. 협력적 생활방식 사례는 랜드셰어(landshare.net) 같은 정원 공유에서부터 태스크래빗(Taskrabbit.com)같이 일상적인 생활과 관련된 기술을 공유하는 시스템에 이르기까지 다양하다.

 

일각에서는 공유 경제가 환경에 도움이 된다고 주장한다. 더 많이 공유할수록 지구 자원을 덜 소비하게 되고 좀 더 효율적이고 지속가능한 소비 방식을 만들어낼 수 있다는 것이다.7 하지만 협력적 소비라고도 불리는 공유가 전적으로 생태론적인 인식이나 이념적인 동기 때문에 확산된 것은 아니라는 근거가 있다.8 연구를 통해 소비자들이 공유를 택하는 주된 동기가 자신의 이익이라는 사실이 밝혀졌다.9 좀 더 구체적으로 설명하면 소비자들은 공유 경제에서 활동하는 유명 기업들이 제시하는 낮은 가격을 선호한다.10 공유 경제 내에서 새로운 기회를 찾고자 하는 기업들에 좋은 소식임에 틀림없다. 소비자들이 낮은 가격을 선호하면 관리자들이 일반적인 제품을 홍보할 때와 유사한 방식으로 협력적 소비 영역에서 제품과 서비스를 홍보할 수 있다. 다시 말해 협력적 소비 영역에서도 소비자들에게 전반적인 가치 제안의 장점을 납득시키면 된다.11

 

 

필자들은 이 글을 통해 1. 소유가 아니라 사용 권한을 판매하는 방법 2. 고객이 제품을 되팔 수 있도록 돕는 방법 3. 사용되지 않은 자원과 역량을 활용하는 방법 4. 수리·유지 서비스를 제공하는 방법 5. 협력적 소비를 활용해 새로운 고객을 공략하는 방법 6. 협력적 소비를 기반으로 하는 완전히 새로운 비즈니스 모델을 개발하는 방법 등 기업이 협력적 소비의 발전에 대응하는 데 도움이 되는 방법 6가지를 제시할 생각이다. (‘연구 내용참조.)

 

DBR Mini Box

 

 

이 글은 인스부르크대 혁신·브랜딩·전략적 리더십 연구 센터가 진행한 광범위한 연구를 토대로 한다. 이 연구 프로그램은 기업이 어떤 식으로 비즈니스 모델 혁신을 추구하며 가치 창출을 위해 사용자 커뮤니티와 어떤 식으로 상호 작용하는지 파악하는 것을 목표로 한다.

필자들은 이 글을 집필하기 위해 지난 2년 동안 공유 경제가 어떻게 진화하고 협력적 소비 부문에서 어떤 비즈니스 모델이 새롭게 등장했는지 관찰했다. 관찰의 목적은 기업이 어떤 식으로 이런 추세에 반응하고 비즈니스 모델을 수정할 수 있을지 파악하는 것이었다. 사례 분석을 실시하고 여러 워크숍에서 공유 경제가 기업에 미치는 영향에 대해 여러 기업의 경영자들과 논의를 한 끝에 이 글에 소개된 전략을 찾아냈다. 오스트리아 인스부르크에 위치한 티롤러 슈파가세 방칵틴게셀샤프트(Tiroler Sparkasse Bankaktienge sellschaft)로부터 후원을 받아 연구를 진행했다. 인스부르크대 연구 부총장이젊은 인재를 위한 박사 과정 학생 지원 프로그램(Doktoratsstipendium aus der Nachwuchsfrderung)’을 통해 볼프강 카탄에게 연구 자금을 지원했다.

 

1. 제품이 아니라 사용 권한을 판매하라.

 

전통적인 이윤 공식은 물건을 판매하는 방식을 토대로 하는 경우가 많다. 하지만 공유 경제에서는 구매가 생략되는 경우가 많기 때문에 새로운 매출원을 찾아내야 한다. 제품의 사용 권한을 판매하는 방식으로 비즈니스 모델을 수정한 기업으로 리히텐슈타인 샨에 본사를 두고 있는 힐티그룹(Hilti Group)을 들 수 있다. 전 세계에서 건축업체들에 제품과 시스템, 서비스를 공급하는 힐티는 자사가 생산하는 휴대용 전동 공구를 판매할 뿐 아니라 도구가 망가지거나 도구에 접근할 수 없을 때 고객이 직면하는 구체적인 기회 비용을 해결하기 위해서도 많은 노력을 기울인다.

 

1990년대 말, 경쟁업체들이 판매하는 값싼 소형 도구가 인기를 끌면서 힐티의 판매가 줄어들었다. 매출 감소로 어려움을 겪던 힐티는 고객들로부터 자사의 제품과 서비스를 개선할 방법을 배우기 위해 노력했다. 그러던 중 노동자들이 기본적으로 소형 도구를 언제든지 내다버릴 수 있는 일회용 도구로 여기는 경우가 있다는 사실을 깨달았다. 뿐만 아니라 힐티는 건전지로 작동되는 저렴한 도구가 언뜻 보기에 좀 더 효율적인 것 같지만 호환성이 떨어지는 탓에 이런 도구를 택하면 건축 현장에 지나치게 많은 도구를 구비해 둬야 한다는 사실을 깨달았다. 이미 프로젝트 마감기한을 걱정할 수밖에 없는 입장에 놓여 있는 건축 현장 관리자들은 서로 다른 수많은 도구들로 이뤄진 도구 세트를 관리해야 한다는 사실을 못마땅하게 여겼다. 뿐만 아니라 건축 현장에서 직접 도구를 사용하는 계약업자들은 휴대용 전동 도구로 인해 중요한 기회 비용을 감수해야만 했다. 도구가 작동을 멈춘 탓에 분초를 다투는 프로젝트가 중단돼 생산성이 대폭 줄어들고 작업 시간이 지연될 확률이 있기 때문이다.12

 

요약해서 설명하면, 힐티는 도구를 관리하는 것 자체가 부담이 된다는 사실을 깨달았다. 물론 도구를 값싼 제품으로 범용화하는 게 힐티의 기존 판매에 위협이 됐지만 힐티에 새로운 경쟁 기회도 제공했다. ‘도구 세트 관리(tool fleet management)’ 서비스를 통해 고객에게 한층 커다란 편의를 제공할 수 있었기 때문이다. 이제 건축업계에서 활동하는 힐티의 고객들은 더 이상 개별 도구를 구입할 필요가 없다. 대신 선불로 설비 투자비를 지출할 필요 없이 매달 정해진 비용만 지불하면 정해진 기간 동안 힐티의 도구를 대여해서 사용할 수 있다. 힐티의 고객들은 임대 계약을 통해 유연성과 효율성을 얻을 뿐 아니라 추가 비용 없이 수리 서비스를 받을 수 있다.13 다시 말해, 힐티는 처음엔 자사의 핵심 역량에 위협이 되는 것처럼 보였던 새로운 방식을 비즈니스 기회로 삼는 데 성공했다. 도구 세트 관리 비즈니스 모델은 공유 경제에서 힐티가 이윤 모형을 확장하는 데 도움이 되는 새로운 고객 가치 제안을 상징한다.

 

이미 업계에서 탄탄한 입지를 확보하고 있지만 공유 경제에 걸맞게 비즈니스를 수정한 기업으로 다임러 AG(Daimler AG)를 들 수 있다. 사실 자동차 공유는 전혀 새로운 개념이 아니다. 세계에서 가장 규모가 큰 자동차 공유 브랜드 중 하나인 집카가 설립된 지는 10년이 넘었다. 그럼에도 불구하고 다임러가 선보인 카투고(car2go) 서비스는 다임러와 같은 세계적인 기업이 공유 경제가 제시하는 기회를 적극 활용하기 위해 어떤 식으로 제품 판매 방식에서 사용 권한 판매 방식으로 비즈니스 모델을 수정하고 확대할 수 있는지 잘 보여준다.

 

다임러와 렌터카 회사 유럽카(Europcar)가 공동 출자해 설립한 합작 투자 기업 카투고는 2008년에 독일 울름에서 서비스를 시작했다. 카투고의 지불 모델은 단순하다. 등록비를 제외하면 고정비가 전혀 없다. 고객은 차를 사용할 때마다 돈을 내면 된다. 뿐만 아니라 카투고는 기업 고객들을 위해 특별 지불 모델을 도입했다. 카투고의 기업 고객들은 별도로 회사 차량을 유지하는 대신 카투고를 회사 차량으로 이용해 비용을 줄일 수 있다. 카투고 사용자들은 반드시 정해진 주차장을 찾아갈 필요 없이 집이나 직장과 가까운 장소 등 도시 내 어디에서건 원하는 곳에 주차할 수 있다. 현재 60만 명이 넘는 카투고 고객들이 1200대의 전기 자동차를 포함해 1500대가 넘는 카투고 차량을 편리하게 사용하고 있다.

 

한마디로, 카투고는 협력적 소비를 비즈니스 모델에 통합시킨 대표적인 사례다. 다른 자동차 제조업체들도 다임러를 따라 자체적인 자동차 공유 시스템을 도입하고 있다. 예를 들면, BMW가 선보인 드라이브나우(DriveNow), 푸조(Peugeot)가 도입한 무(Mu) 등이 있다.

 

 

2. 고객이 되팔 수 있도록 지원하라.

 

제품을 사용한 후 되팔려는 고객의 욕구를 인지하고 이를 지원하는 방법 또한 유명 기업이 공유 경제에 참여하는 데 도움이 된다. 2010, 홈퍼니싱(home furnishing) 기업 이케아그룹(Ikea Group)은 고객들이 이케아 중고 제품을 되팔 수 있도록 온라인 플랫폼을 선보였다. 스웨덴에서 이케아 패밀리(Ikea Famliy)라는 고객 프로그램에 가입한 후 이케아 제품을 구입하는 고객들은 무료로 중고 물품을 업로드하고 판매할 수 있다. 게다가 고객들은 이케아 패밀리에 가입하기 위해 가입비를 내지 않아도 된다. 표면적으로는 이케아가 자사에 그 어떤 금전적인 이익이 없음에도 불구하고 고객들의 재판매를 돕기 위해 온라인 플랫폼을 구축한 것처럼 보인다. 오히려 새로 도입한 재판매 플랫폼이 이케아의 신제품 매출을 약화시킬 가능성이 커 보였다.

 

하지만 중고 가구 시장은 이케아에게 몇 가지 이익을 안겨줬다. 첫째, 재분배를 돕는 중고 거래 플랫폼은 이케아의 환경 친화적인 기업 정신을 강화하는 데 도움이 됐다. 이케아가 중고 거래 플랫폼을 선보이자 환경보호를 중요하게 여기는 고객들이 이케아에 한층 커다란 관심을 보였다. 뿐만 아니라 중고 거래 시장이 생겨나자 신제품 판매가 줄어들기는커녕 고객들이 기존 제품을 처분한 후 그 자리에 놓을 새로운 이케아 제품을 구입하게 됐다.

 

고객들이 제품을 되팔 수 있도록 지원하는 또 다른 기업으로 캘리포니아 벤투라에 위치한 파타고니아(Patagonia)를 들 수 있다. 2011 9, 파타고니아는 이베이(eBay)와의 제휴를 발표했다. 당시만 해도 많은 사람들이 파타고니아의 계획을 당황스럽게 생각했다. 이베이와 제휴해 고객들의 중고 의류 판매를 지원하면 의류 판매가 줄어들 수밖에 없기 때문이다. 파타고니아의 아이디어는 터무니없게 느껴졌다. 도대체 고객의 제품 구매 의욕을 떨어뜨려서 판매를 늘릴 수 있는 기업이 어디 있겠는가?

 

파타고니아가 보내는 메시지는 명확했다. 파타고니아는 고객들에게 구매를 줄이고 공유를 늘리면 소비가 환경에 미치는 악영향을 줄일 수 있다는 메시지를 보냈다. 파타고니아는 이와 같은 메시지를 실천하기 위해 이베이와 함께 커먼 스레즈 파트너십(Common Threads Partnership)을 체결했다. 파타고니아는 누구든지 파타고니아 중고 제품을 쉽게 판매하고 구매할 수 있도록 돕기 위해 이와 같은 프로그램을 도입했다. 커먼 스레즈 파트너십은 파타고니아 제품을 좀 더 많은 사람들에게 노출시키는 데 도움이 됐다. 파타고니아 고객들은 더 이상 입지 않는 오래된 파타고니아 옷을 판매할 수 있게 됐다. 그 결과 시중에서 유통되는 파타고니아 제품이 늘어났다. 인터넷상에서는 물론이고 사람들이 실생활에서 파타고니아 옷을 입고 돌아다니는 경우(중고 의류를 구입해 착용하는 경우)가 많아졌다.

 

중고 판매의 개념 자체는 획기적이지 않다. 하지만 사실상 고객들의 신제품 구매 의욕을 떨어뜨리는 파타고니아의 결정은 대담하고 참신했다. 이와 같은 노력이 자사에 도움이 될 것이라는 가정은 한층 더 대담했다.

 

브랜딩의 측면에서 보면, 커먼 스레즈 파트너십은 파타고니아에 즉각적인 승리를 안겨줬다. 한 번 생각해 보기 바란다. 자사를 지속가능성을 중요하게 여기는 브랜드로 알리고자 하는 기업에 신제품 판매에 전혀 도움이 되지 않는 프로그램을 선보이는 것보다 좋은 방법이 어디 있겠는가? 뿐만 아니라 이케아의 중고 가구 시장 활성화 방안이 그랬듯 파타고니아의 중고 의류 거래 지원 방안 역시 신제품 판매에 도움이 됐다. 손쉽게 중고 의류를 되팔아 현금을 손에 쥔 파타고니아 고객들은 현금 유동성과 넉넉한 수납 공간을 확보한 후 다시 파타고니아의 신제품을 구매하고 보관할 수 있게 됐다.14

 

3. 사용되지 않은 자원과 역량을 활용하라.

 

기존 자산과 역량을 공유하는 방법 또한 기업이 공유 경제를 통해 이윤을 얻는 데 도움이 된다. 특정한 자산을 소유하려면 엄청난 자본이 필요하기 때문에 모든 사람이 취득하기 어려운 경우라면 이런 전략이 특히 도움이 된다.

 

예컨대, 마시넨링(Maschinenring)은 농림산업 분야 조합이다. 마시넨링은 기계 공동 사용을 지원하며 도움을 필요로 하는 농장과 농부, 삼림 노동자를 위해 잉여 노동력을 알선한다. 마시넨링은 기본적인 기계 공유에서 출발했다. 지금은 삼림 관리, 열 생성, 효율적인 노동력 분배와 관련된 다양한 서비스 등을 지원한다.

 

소유에서 비롯된 금전적인 부담을 덜기 위해 대형 기계를 공유한다는 아이디어는 새로운 것이 아니다. 1958년에 독일 바이에른에서 설립된 첫 번째 마시넨링그룹은 농부들에게 도움을 주기 위한 조직이었다. 마시넨링그룹은 좀 더 효율적인 토지 경작을 돕기 위해 농기계를 대여하는 데서 출발했다. 머지않아 농부들은 신디케이디드를 조직해 구성원들에게 농사에 필요한 모든 종류의 농기계를 대여하기에 이르렀다.

 

 

이후, 마시넨링은 한 단계 더 발전해 인력 임대 사업에 뛰어들었다. 아이디어 자체는 매우 단순했다. 겨울이 되면 농부들은 할 일이 없다. 뿐만 아니라 대다수의 농장은 규모가 너무 작아서 농부들에게 충분한 일감을 주지 못하며 농부들은 추가로 임금을 필요로 한다. 농부들은 대개 근면하기 때문에 대다수의 기업들은 농부들을 임시 고용하는 데 흥미를 느낀다. 이 같은 사실을 간파한 마시넨링은 일감을 필요로 하는 농부와 인력을 필요로 하는 기업을 이어주기 시작했다. 기업들은 마시넨링의 인력 서비스를 활용하면 숙련되고 성실한 단기 노동력을 활용할 수 있다는 사실을 깨달았다. 현재 독일에는 약 193000명의 농부들로 이뤄진 258개 이상의 마시넨링 자회사가 있다. 독일의 모든 농부 중 55% 이상이 마시넨링과 연계돼 있는 셈이다.

 

물론 장비와 기기를 공유한다는 아이디어도 참신하지는 않다. 하지만 기업들은 공유 경제의 맥락에서 고정 자산 활용의 효율성을 재평가해볼 필요가 있다. 예컨대업무 공간의 에어비앤비라 불리는 리퀴드스페이스(LiquidSpace)는 임차인의 구체적인 요구에 맞게 업무 공간과 회의실을 조정하는 등 사무실 공간의 세계에 협력적 소비의 개념을 적용했다. 사무실 공간 중 일부를 사용하지 않고 비워두고 있는 기업과 일시적으로 사무실이 필요한 사람을 연결해주는 방식이다. 리퀴드스페이스가 성공할 수 있었던 건 기업이 직면한 부동산 비용 통제 압력, 모바일·소셜 기술, 재택 근무를 선호하는 직원 등 세 가지 요인 때문이다.

 

리퀴드스페이스 앱은 프리랜서를 비롯해 사무실을 필요로 하는 사람들이 자신의 욕구와 시간 요건, 지리적 선호도에 걸맞은 업무 공간을 찾는 데 도움이 된다. 이 앱은 사용자들이 직접 작성한나의 업무 방식(how I work)’ 프로필을 토대로 운영된다. 앱 사용자들은 자신이 어떤 유형의 업무 환경을 선호하고 같은 공간에서 일하는 사람의 숫자가 어느 정도일 때 높은 생산성을 발휘하는지 프로필로 적어둔다. 환경의 범위는전망 좋은 공간에서부터조용한 공간’에 이르기까지 다양하며 같은 공간에서 일하는 사람의 숫자 또한 1명에서 50명까지 다양하다.

 

리퀴드스페이스는 사무실 공간을 갖고 있는 거의 모든 기업이 협력적 소비를 통해 이윤을 얻을 수 있음을 보여준다. 잉여 설비를 관리하기는 어렵지 않으며 설비 부족 문제 또한 가상 시장을 통해 유연하게 해결할 수 있다.

 

4. 수리·유지 서비스를 제공하라.

 

수리·유지 부문에서 전문성을 갖고 있는 기업은 소비자에게 전문성을대여하는 방법을 통해 공유 경제에 참여할 수 있다. 뿐만 아니라 제품을 공유하는 사람이 많아질수록 제품이 사용되는 빈도가 늘어나고, 사용 빈도가 늘어나면 수리·유지 서비스 수요도 증가한다.

 

페덱스 테크커넥트.페덱스(FedEx) 1971년에 설립된 미국의 배송 전문 서비스 업체다. 페덱스의 주 업무는 배송 서비스다. 페덱스는 직원들이 배송 과정에서 사용하는 전자기기를 수리하며 수리·유지 분야에서 방대한 지식을 쌓아왔다. 이와 같은 지식은 페덱스 코퍼레이트 서비시즈(FedEx Corporate Services)의 자회사인 페덱스 테크커넥트(FedEx TechConnect)의 기반이 됐다. 페덱스 테크커넥트는 전자기기 수리 전문 업체다. 서비스를 원하는 기업은 수리를 필요로 하는 기기를 페덱스 소매매장으로 가져가면 된다. 또한 페덱스는 기존의 배송인력을 활용해 직접 고객을 찾아가 서비스를 제공하기도 한다. 페덱스 CEO 프레드 스미스(Fred Smith)는 이와 같은 서비스 시장의 규모가 150억 달러에 이르는 것으로 추산했다.15

 

페덱스는 협력적 소비의 잠재력을 탐구한 덕에 자사의 기존 역량을 활용할 수 있었다. 자사가 이미 갖고 있던 자원과 노하우(전자기기 수리)를 기존의 역량을 기반으로 할 뿐 아니라 자사의 핵심 비즈니스에도 도움이 되는 비즈니스 모델로 발전시킨 것이다. 페덱스는 수리 분야의 전문성이라는 잉여 설비를 자사의 소매 매장 및 배송 인력과 매끄럽게 통합한 덕에 많은 돈을 추가로 투자하지 않고도 전 세계에서 수리 서비스를 제공하기 위한 인프라를 구축할 수 있었다.

 

베스트바이의 긱 스쿼드.믿을 수 있고 얼마든지 수리해서 다시 사용할 수 있는 제품을 재사용할 것을 권장하는 서비스 모델을 도입한 또 다른 사례로 베스트바이(Best Buy)의 자회사 긱 스쿼드(Geek Squad)를 들 수 있다.16  2002년에 긱 스쿼드를 인수해 가전제품 비즈니스를 확대한 베스트바이는 서비스·수리 업무를 비즈니스에 포함시켰다. 베스트바이 고객뿐 아니라 수리를 필요로 하는 사람이라면 누구나 이용 가능한 긱 스쿼드 서비스는 베스트바이의 이윤 창출에 직접적인 도움이 되고 있다. 긱 스쿼드는 개인 고객과 기업 고객 모두를 상대로 업그레이드, 제품, 서비스를 추가로 판매한다.

 

수리·유지 부문에서

전문성을 갖고

있는 기업은 소비자에게

전문성을대여하는

방법을 통해 공유 경제에

참여할 수 있다.

 

 

그 외에 긱 스쿼드는 어떤 식으로 베스트바이에 도움을 주고 있을까? 첫째, 많은 소비자들이 신제품보다는 구입한 지 오래됐지만 수리하고 사용하는 데 많은 돈이 들지 않는 제품을 선호한다. 긱 스쿼드 서비스는 고객들에게 오래된 제품도 계속해서 사용할 수 있다는 확신을 준다. 뿐만 아니라 수준 높은 수리 서비스를 받을 수 있다는 사실 자체가 고객의 신제품 구매 결정에 영향을 미칠 수도 있다. 고객들은 신제품에 대해 이모저모 잘 알려주고 계속해서 신제품의 기능을 일정하게 유지해 줄 서비스 전문지식에 언제든지 접근할 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.

 

5. 협력적 소비를 활용해 새로운 고객을 공략하라.

 

신규 매출원 발굴은 협력적 소비를 통해 이익을 얻는 한 가지 방법일 뿐이다. P2P 공유를 잠재 고객에게 자사 제품과 서비스를 홍보하기 위한 플랫폼으로 활용하는 방법도 효과적이다.

 

예컨대 소비자들이 서로 의류를 교환하는 교환 파티(swap parties)는 뉴욕, 런던 등 패션으로 유명한 대도시에서 시작됐다. 금융위기가 발생하자 계속 새로운 옷을 사기보다 의류 교환을 선호하는 패션 리더, 리세셔니스타(recessionista, 경기불황(recession)과 최신 유행에 민감한 멋쟁이(fashionista)의 합성어-역주)’가 생겨났고 패션에 대한 다급함을 느낀 이들로 인해 교환 파티가 탄생했다.17 교환 파티라는 아이디어는 단순하다. 교환 파티에 참석한 사람들은 중고 의류, 신발, 액세서리 등을 거래한다. 파티 참석자들은 자신이 내놓은 제품의 상태에 따라 몇 개의 칩을 받아 파티에 참석한 다른 사람들로부터 원하는 제품을 구입한다.

 

의류 교환을 관리하는 것은 대개 개인이나 기관의 몫이다. 여러 기업들이 교환 파티를 지원하면 자사에 이익이 된다는 사실을 깨달았다. 기업은 교환 파티 후원을 통해 목표 청중(target audience)에 접근하는 동시에 자사의 제품과 서비스를 홍보할 수 있다. 또한 기업들은 공유 과정에서 자사의 제품과 서비스를 통합해 목표 청중 가운데서 신규 고객을 발굴해내고자 한다. 교환 파티를 후원하면 부수적으로 긍정적인 효과를 얻을 수 있다. 구매가 아니라 공유라는 친환경 정신을 강조하면 평판이 개선되기 때문이다. 예컨대, 독일의 약국 체인 DM은 최근 오스트리아 잘츠부르크에서 열린 교환 행사에서 이와 같은 접근방법을 실험했다.18  DM은 파티 참가자들에게 자사가 판매하는 메이크업·헤어 스타일링 제품을 무료로 사용할 수 있는 기회를 제공해 교환 파티의 가치를 높였다. DM의 메이크업·헤어 전문가들도 파티에 참석해 고객들이 교환 파티에서 구입한 새로운 의상과 잘 어울리는 화장 방식이나 헤어스타일을 찾을 수 있도록 도왔다. 뿐만 아니라 DM이 후원하는 교환 파티는 소셜미디어 플랫폼과 패션 블로거 네트워크를 통해 널리 알려졌다. 이 모든 요소가 DM의 노이즈 마케팅에 도움이 됐다.

 

마찬가지로 펩시코(PepsiCo)는 새로 출시한 청량음료 펩시 넥스트(Pepsi Next)를 홍보하고 신규 고객을 확보하기 위해 협력적 소비 사이트 태스크래빗과 손을 잡았다. 태스크래빗은 사용자들이 요리에서부터 청소에 이르는 온갖 가사일을 비롯해 티켓 구입을 위해 줄을 서서 기다리는 것 같은 귀찮은 일을 다른 사람에게 의뢰할 수 있도록 도움을 주는 사이트다. 태스크래빗 웹사이트와 모바일 앱 사용자들은 인근에 사는 검증된 사람들에게 다양한 일을 맡길 수 있다.

 

펩시코는 엑스트라 아워(Extra Hour)라는 경연대회를 후원해 우승자에게 태스크래빗을 통해 1시간 동안 무료로 노동력을 이용할 수 있는 기회를 제공했다. 엑스트라 아워는 총 4주 동안 매주 50건의 허드렛일을 지원했다.펩시 같은 다국적 기업이 태스크래빗 같은 신생기업과 협력한다는 사실은 매우 놀랍다. 펩시코의 디지털 브랜드 관리자 조시 나프먼(Josh Nafman)은 이와 같은 캠페인이매우 기술 지향적이며 젊고 커리어를 중시하는펩시 넥스트의 목표 고객에게 특히 잘 어울린다고 설명했다.19 펩시는 젊고 커리어를 중시하는 기술 전문가들을 핵심 고객으로 두고 있는 태스크래빗과 협력한 덕에 자사 브랜드를 태스크래빗이 제공하는 편안한 솔루션(잔심부름을 믿고 맡길 사람이 있으니 당신은 모든 시간을 업무에 쏟아부을 수 있습니다)과 긍정적으로 결부시킬 수 있었다.

 

6. 공유 경제를 기반으로 하는 새로운 비즈니스 모델을 찾아라.

 

앞서 설명한 5개의 접근방법을 통해 기업이 협력적 소비에 맞춰 기존의 비즈니스 모델을 어떻게 수정할 수 있는지 살펴봤다. 하지만 완전히 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 수도 있다.

 

젖소 대여 사이트 쿠리싱(Kuhleasing)은 농업을 비롯한 전통 산업도 전통적인 매출원에 얽매이지 않고 새로운 비즈니스 모델을 구축할 수 있음을 시사한다. 1999년에 치즈 수출 협회가 문을 닫고, 치즈 판매 보장 제도가 폐지되고, 우유 가격이 하락하자 스위스 농부들은 생존을 위해 다량의 치즈를 판매할 방법을 찾아야만 했다.

 

 

살아남을 방법을 강구하던 스위스의 어느 농부는 단순히 치즈를 판매하는 대신 고객들에게 젖소를 임대하기 시작했다.20 임차인은 농부가 한 계절 동안 젖소를 키울 수 있도록 비용을 지불한다. 농부는 고객에게 젖소의 사진과 증명서를 제공하며 원하는 고객에 한해 목장을 방문해 자원봉사를 하거나 목장을 둘러볼 수 있는 기회를 제공한다. 임대 비용에는 최종적으로 가공된 치즈 비용은 포함돼 있지 않다. 하지만 젖소를 임대하는 고객은 해당 젖소를 통해 생산된 치즈를 최소 30㎏ 이상 구매할 때 특별 할인을 받을 수 있다. 뿐만 아니라 목장은 단기 포장 상품 등 선물용으로 활용 가능한 추가 임대 방안도 내놓고 있다. 어느 농부는 자신이 키우는 150마리의 젖소 모두가 일본, 남아프리카공화국, 미국 등 세계 각지의 고객에게 임대돼 있다고 설명한다.21

 

새로운 공유 경제 비즈니스 모델을 도입한 또 다른 기업으로 와인 파운드리(The Wine Foundry)를 들 수 있다. 와인 파운드리는 아마추어나 전문 와인 제조업자들이 포도밭을 소유하지 않고도 직접 원하는 와인을 만들 수 있도록 와인 생산에 필요한 도구와 지식을 제공한다.22 와인 파운드리는 맞춤형 와인 생산을 위한 원스톱 쇼핑몰이다. 와인 파운드리는 포도 구매에서부터 라벨 디자인까지 와인과 관련된 모든 서비스를 제공한다.

 

이와 같은 비즈니스 모델을 도입하면 고객이 대개 직접 소유하거나 관리하기 힘든 자산에 접근하기 위해 비용을 지불하게 된다. 사실상 고객은 반드시 필요한 자산을 임차하거나 대여해 직접 원하는 무언가(이 경우에는 치즈나 와인)를 만들어낸다. 이런 접근방법은 전통적인 기업 및 자산 소유주들이 매출원에 대해 다시 생각하고 협력적 소비를 지향하는 고객의 관심을 사로잡는 대체 비즈니스 모델을 개발하는 데 도움이 된다.

 

공유를 지원하라

 

나날이 강해지고 있는 공유 경제가 사람들이 소유하고 소비하는 방식을 근본적으로 바꿔놓고 있다. 네트워크 기술, 소셜 소프트웨어, 협력적 소프트웨어, 변화하는 소비자의 습관 등이 공유 경제라는 새로운 움직임을 부추기고 있다. 좀 더 지속가능한 소비 방식을 추구하는 추세는 널리 사용되고 있는 수많은 비즈니스 모델과 매출원에 커다란 위협이 된다. 하지만 그와 동시에 기업에 도움이 될 만한 다수의 수익성 확보 방안을 제시한다.

 

공유를 할 수 있도록 도움을 준다고 해서 사람들이 반드시 신제품을 구입하지 않는 것은 아니다. 파타고니아와 이케아 사례를 통해 확인했듯이 공유를 지원하면 환경을 중요시하는 고객을 유치해 기업의 평판을 개선할 수 있을 뿐 아니라 자사의 제품을 판매하거나 소개할 수 있을 만한 새로운 시장과 커뮤니티를 찾아낼 수 있다. 기업은 사무실 공간, 직원, 전문적인 지식 같은 잉여 설비에 대한 고민을 통해 협력적 소비에 참여할 수 있다. 요약해서 설명하면 공유 경제는 기업들에 비즈니스 모델을 수정해 협력적 소비 추세를 활용할 수 있는 수많은 기회를 제공한다. 사람들을 이어주고 좀 더 효율적인 공유를 지원하면 기업들도 공유 경제를 통해 이익을 얻을 수 있다.

 

쿠르트 마츨러·빅토리아 바이더·볼프강 카탄

쿠르트 마츨러는 오스트리아 인스부르크에 위치한 인스부르크대 전략 경영 교수 겸 인스부르크에 본사를 두고 있는 컨설팅 회사 IMP의 파트너다. 빅토리아 바이더볼프강 카탄은 인스부르크대 전략 경영·마케팅·관광학과 박사 과정 학생이다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56218에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정translator.khj@gmail.com

 

 

 

 

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기