MIT Slogan Management Review

같은 질문을 던지면 똑같은 대답뿐! 창의적 토론과 핵심 꿰뚫는 질문을 許하라

170호 (2015년 2월 Issue 1)

 

 

Article at a Glance -자기계발, 전략

 

질문

관리자가 좀 더 나은 결정을 내리려면 어떻게 해야 할까?

 

연구를 통해 얻은 해답

- 포괄적인 시장 추세와 상대적으로 눈에 잘 띄지 않는 흐름을 관찰하라.

- 복잡한 문제를 둘러싼 다양한 측면을 볼 수 있도록 다양한 관점을 찾아내라.

- 지나치게 빨리 의견 일치가 이뤄지면 결정을 미뤄라.

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 겨울 호에 실린 와튼 경영대학원 윌리엄 & 필리스 맥 혁신 경영연구소 연구 소장 폴 J.H. 슈메이커(Paul J.H. Schoemaker)와 디시전 스트레터지스 인터내셔널 CEO 스티븐 크루프(Steven Krupp)의 글 ‘The Power of Asking Pivotal Questions’를 번역한 것입니다.

 

 

전략적으로 생각하고 훌륭한 결정을 내리기 위해서 관점을 바꿔야 하는 경우가 많다. 불확실성이 크고 변화가 많은 환경하에서는 특히 그렇다. 과거에는 효과적이었던 방법이 미래에는 효과가 없을 수도 있다. 미래에 대해만약에라는 질문을 던지면 마음이 편치 않을 수도 있다. 질문에 대한 답이 명확하지 않을 때가 많기 때문이다. 하지만 이런 질문을 던지면 한 걸음 물러나서 혁신적인 해결방안을 찾지 못하도록 방해하는 기존 가정을 꿰뚫어볼 수 있다. 이 글은 필자들이 공동 집필한 신간1 를 토대로 한다. 필자들은 이 글에서 핵심적인 질문을 던져 전략적 의사결정을 개선하는 기술을 집중적으로 다뤘다. (‘연구 내용참조.) 경영자들에게 좀 더 넓은 관점을 가질 것을 요구하는 6개의 질문을 제시함으로써 창의적인 대화를 장려해 리더들이 좀 더 나은 선택을 하고 혁신적인 해결방안을 좀 더 빨리 찾아낼 수 있도록 도움을 주고자 한다.

 

제대로 된 문제와 싸우고 있는가?

 

1960년대에 IBM은 제록스(Xerox)가 새롭게 개발한 복사 프로세스를 인수하거나 프로세스 사용 권한을 얻을 수 있는 기회를 갖게 됐다. IBM좀 더 신뢰할 수 있고 저렴하며 빠른 복사 프로세스를 사용할 수 있게 되면 한 해 동안 사람들이 얼마나 많은 양을 복사할까라는 중요한 질문에 대한 답을 찾기 위해 컨설팅 회사 아서 D. 리틀(Arthur D. Little)에 도움을 청했다. 당시의 복사 기술은 원본을 복사하는 수준에 그쳤고 아서 D. 리틀은 원본 복사량을 토대로 1년 동안 얼마나 많은 서류가 복사될지 추정치를 계산했다. 두 회사는 원본 복사 시장보다 훨씬 큰 규모로 성장할 가능성을 갖고 있는 새로운 시장(, 복사본을 다시 복사하는 시장)은 외면한 채 당면한 문제를 지나치게 편협한원본 복사로 정의하는 우를 범했다.2  IBM이 다른 질문을 던졌더라면 이처럼 엄청난 기회를 간과하지 않았을 것이다. ‘제록스의 새로운 프로세스는 사람들이 복사를 하는 때와 방법을 어떻게 바꿔놓을 것인가? 그리고 이 같은 변화로 인해 앞으로 복사 시장의 규모가 얼마나 성장할까와 같은 식으로 핵심 질문을 던졌다면 IBM이 제록스가 개발한 새롭고 혁신적인 기술을 갖게 됐을 수도 있다.

 

리더들이 던지는 질문이 적절한 문제를 해결하거나 좀 더 혁신적인 해결방안을 도출하는 데 방해가 될 때도 있다. 질문의 내용 자체가 지나치게 편협하거나 기존의 비즈니스를 과도하게 보호하려 드는 경우가 많다. 뿐만 아니라 기존의 습관과 비즈니스 모델, 규제가 대체로 지금과 같이 유지될 것이라는 가정을 토대로 하는 경우도 많다. 구글의 CEO 래리 페이지(Larry Page)는 리더들에게 미래를 좀 더 정확하게 예측하기 위해 단순히 어떤 일이 벌어질 것인지, 혹은 어떤 일이 벌어질 가능성이 큰지 질문하는 차원에서 그치지 말고 예상하기 어려운 일을 포함해 앞으로 어떤 일이 생길 가능성이 조금이라도 있는지 질문할 것을 요구한다.3 복잡하고 중요한 결정을 내려야 하는 상황이라면 리더들이무엇이 적절한 질문인가에 좀 더 많은 관심을 기울여야 한다. 특히 엄청난 변화가 이뤄지는 시기라면 무엇이 적절한 질문인지 좀 더 많은 고민을 해야 한다.

 

연구 내용

 

와튼 경영대학원 산하 연구기관 맥 혁신 경영 연구소에서 필자들이 진행 중인 연구, 디시전 스트래터지스 인터내셔널에서 이뤄지는 컨설팅 활동 등 다양한 자료를 근거로 이 글을 집필했다. 이 글에 소개된 6개의 질문에 관한 내용은 필자들의 저서 퍼블릭어페어즈, 2014)>에 소개됐다. 필자들은 많은 경영자들과 함께 이 책의 토대가 되는 개념 모형(conceptual model)을 예비 검사한 후, 세계 각지에서 다양한 기업, 기능 부문, 배경을 대표하는 3만 명 이상의 관리자들로부터 데이터를 수집했다. 요인 분석, 타당성을 검증하기 위한 여러 표준 검사 기법 등을 활용해 설문조사에 포함돼 있는 질문 내용을 수정하고 개선책을 찾았다. 필자들이 개발한 설문조사는 총 39항목으로 구성돼 있으며 설문조사를 활용해 자가 평가, 동료 평가, 360도 피드백(표본 규모: 278)을 실시했다. 2012 3월에 필자들이 개발한 자가 평가 축소판을 인크닷컴(Inc.com)에 공개했다. 인크닷컴에 공개된 링크를 클릭하면 온라인(www.decisionstrat.com)상에서 12개의 항목으로 이뤄진 자가 평가를 실시할 수 있다. (현재 표본 규모가 3만 명을 넘는다.) 필자들이 개발한 도구의 통계적 신뢰성과 타당성을 검증하기 위해 위와 같은

2개의 데이터 세트를 활용했다.

 

 

 ‘아웃사이드 인(Outside In)’ 방식으로 사고하라

 

질문 1) 포괄적인 시장 추세와 상대적으로 눈에 잘 띄지 않는 흐름이 현재 진행 중인 비즈니스와 미래의 전략 결정에 미칠 영향을 얼마나 잘 이해하고 있는가?테슬라모터스의 엘론 머스크(Elon Musk), 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs), 아마존의 제프 베조스(Jeff Bezos) 등은 채워지지 않은 시장의 요구를 포착하고 이런 요구를 충족시켜 이윤을 남긴 덕에 유명해진 기업가들이다. 최고의 기업가들은 앞으로 다가올 미래를 살피고 남들보다 좀 더 일찍 미래를 보는 탁월한 능력을 갖고 있다.4 필자들은 좀 더 커다란 호기심을 갖고, 좀 더 훌륭한 정보를 찾고, 좀 더 현명한 분석을 실시하고, 관련 분야에 대해 잘 알고 있는 사람들과 좀 더 관계를 넓혀 나가면 리더들이 예측 능력을 발전시킬 수 있다는 사실을 발견했다.

 

CNN과 인터뷰를 하던 중 어디에서 미래 지향적이고 혁신적인 아이디어를 얻느냐는 질문을 받은 머스크는 다음과 같이 답했다. “그냥 엄청 열심히 노력합니다. 일을 할 때 가장 중요한 것은 노력하는 겁니다. 머리가 아파올 때까지 노력해야 합니다.”5 머스크는 대학에 다니던 1990년대 초 이후 줄곧 대중 시장에서 전기자동차를 상용화해야겠다는 비전을 갖고 있었다. 머스크는 그동안 소비자들이 보여준 전기자동차에 대한 반발을 고려했을 때 이와 같은 비전을 실현하려면 어떻게 해야 할지 고민했다. 머스크는 전기차 비즈니스에 뛰어드는 것이 어쩌면가장 어리석은 일 중 하나가 아닐지 고민했다.6  (‘프리우스(Prius)의 아버지로 알려진 우치야마다 다케시(Takeshi Uchiyamada) 도요타자동차 회장마저도 전기자동차에 대한 의구심을 갖고 있었다. “전기자동차는 운전 거리, 비용, 재충전 시간 등 여러 가지 단점이 있습니다. 이와 같은 단점 때문에 대다수의 일반 차량을 대체하는 실용적인 대안이 될 수 없습니다.”7  ) 머스크는 전기자동차가 미래라고 여겼다. 하지만 전통적인 자동차 회사에 전기자동차 개발을 맡겨두면 오랜 시간이 걸릴 것이라고 생각했다.

 

 

머스크는 자동차 산업이 2개의 잘못된 전제를 기반으로 운영된다고 생각했다. “첫 번째는 매력적인 전기자동차를 만들 수 없다는 것이고, 두 번째는 누구도 전기자동차를 구매하지 않는다는 겁니다.”8  “전기자동차가 주류 상품이 될 수 있음을 증명해 보이고 소비자들에게 일반 차량과 같은 자유와 신뢰성을 전기자동차에 부여하기 위한 인프라가 개발될 수 있다는 확신을 심어주는 것이 관건이었다.9 머스크는 다른 사람들보다 앞서 가능성을 보고 다른 사람들과는 다른 질문을 던졌다. 이 이야기가 끝이 나려면 아직 한참 멀었다. 하지만 머스크가 제시한 비전은 소비자와 월스트리트의 심금을 울렸다. 테슬라 모델 S(Tesla Model S) 2013년에 <컨슈머리포트(Consumer Re-

ports)>가 실시한 검사에서 최고의 자동차로 뽑힌 직후 머스크는 글로벌 시장 유통과 배터리 제조 부문으로 비즈니스를 확대했다.

 

도전 과제

 

전략적인 리더들은 미래에 주목하며 통찰력 있는 질문을 던지고 주류에서 벗어난 아이디어와 방안을 탐색하는 데 능숙하다. 전략적인 리더들은 현상을 유지하려는 태도를 경계하며 당면한 문제에 대해 얼마나 잘 알고 있는지, 혹은 얼마나 제대로 알지 못하는지 집중적으로 탐색하기 위한 솔직하고 투명한 질문을 좋아한다. 전략적인 사고와 예상의 중요성을 강조하는 한편 이런 일을 제대로 해내는 리더가 부족한 현실을 한탄하는 연구가 이미 여러 차례 발표됐다.10 고객의 취향이 바뀌거나, 새롭게 등장한 경쟁상대들이 방해를 하거나, 약점을 공략할 준비를 하는 상황에서 초기 신호를 놓친 기업들이 뒤처지는 경우가 많다.

 

이런 사태를 막기 위해서는 기업들이 기존 기업뿐 아니라 신생기업의 혁신에도 주목해야 한다. 새롭게 등장한 아이디어 중 일부는 시장의 판도를 바꿔놓을 수도 있으며 수많은 대형 제약업체들이 생명공학 기업들과 협력하듯 혁신 세력과 협력할 수밖에 없는 상황에 놓일 수도 있다.

 

조언과 충고

 

1. 신생기업들로부터 교훈을 얻어라.신생기업들은 어떤 활동을 하고 있는가, 그 이유는 무엇인가? 신생기업들은 알고 있지만 자사는 포착하지 못한 변화가 있는가? 시장 변화와 외부에서 등장하는 새로운 기회를 감지할 수 있도록 신생기업의 움직임을 관찰하라.

 

2. 자사가 활동 중인 부문이나 산업 외의 영역과 관련된 콘퍼런스에 참여하라.P&G(Procter & Gamble)는 혁신 프로그램 ‘C+D(Connect + Develop)’를 통해 소비재 산업 외의 분야에서 활동하는 기업들과 교훈을 나누고 공통의 과제를 탐구한다.11 언뜻 보기에 자사의 비즈니스와 관련이 없다 하더라도 다른 지역과 분야에서 어떤 행사가 열리는지 관심을 갖고 지켜보기 바란다.

 

3. 기존 네트워크를 활용하고 새로운 네트워크에 참여하라.기존 네트워크를 좀 더 체계적으로 활용해 새로운 상황을 꿰뚫어볼 수 있을까? 인접 비즈니스 부문이나 인접 지역에서 이익 단체에 가입하면 세계관을 넓히고 그동안 간과해 왔던 질문을 검토하는 데 도움이 된다.

 

미래 시나리오를 탐색하라

 

질문 2) 자사의 비즈니스 결정에 지대한 영향을 미칠 가능성이 있는 중대한 외적 불확실성과 미래 시나리오를 얼마나 철저하게 분석해 왔는가?리더들은 심층적인 추세와 더불어 비즈니스 환경을 뒤흔들 가능성이 있는 중요한 불확실성 요인들을 이해해야 한다. 시나리오 플래닝 기법(scenario planning)과 전쟁 게임(war gaming)을 활용하면 도움이 된다.12 의료 시장에서 나타난 급격한 통합 현상에 대처하기 위해 노력한 미 중서부의 어린이 병원 사례를 살펴보자. 규모가 큰 병원들은 대개 성인 환자에게 주력했고 다른 병원과 합병하거나 전략적 제휴를 맺기 위해 적극적으로 노력했다. 어린이 병원 CEO는 이사회를 소집해 시뮬레이션을 진행했다. CEO는 이사들에게 성인을 대상으로 하는 2개의 특정 병원이 합병하는 가상 시나리오를 제시했다. CEO는 이사들에게 합병하기에 적절한 병원을 찾아내고 경쟁 병원들과 비교해 어떤 조치를 취해야 할지 결정한 다음 자신들이 경영하고 있는 병원이 이 계획을 실천할 준비가 얼마나 잘돼 있는지 평가할 것을 요청했다.

 

그런 다음 CEO는 두 번째 시나리오, 즉 파괴적인 기술과 새로 도입된 성가신 규제가 더해지는 상황을 제시했다. 두 번째 시나리오는 새로운 질문을 생각해내는 데 도움이 됐을 뿐 아니라 CEO가 계획을 구체화하는 데도 도움이 됐다. CEO는 첫 번째 시나리오에서 언급한 성인 병원들이 합병을 원한다면 자사와 경쟁 중인 어린이 병원 역시 합병을 원할 가능성이 있다고 결론 내렸다. 그로부터 얼마 지나지 않아 미 중서부에 위치한 2개의 성인 병원이 합병 계획을 발표했다. 어린이 병원 CEO와 이사회 역시 합병을 추진할 준비가 돼 있었다. 어린이 병원 CEO와 이사회는 다른 어린이 병원에 협력 계약을 제안했으며 다른 병원들보다 앞서나갈 수 있었다.

 

 

도전 과제

 

외부 환경이 어떻게 바뀔지 다양한 관점으로 바라보면 자사 조직이 성공하기에 충분할 정도의 전략적 유연성을 갖고 있는지 좀 더 정확하게 판단할 수 있다. 시나리오를 활용하면 새롭게 등장한 기술이나 사회적 추세가 자사가 현재 활용 중인 비즈니스 모델을 어떻게 파괴할지, 고객의 선호도가 어떻게 변할지, 새로운 규제가 어떤 식으로 자사가 활동 중인 산업에 변화를 야기할지 알려주는 초기 지표를 포착할 수 있다.13

 

앞으로 어떤 일이 벌어질지 질문하려면 상상력과 호기심이 필요하다. 예컨대, 제대로 무장한 경쟁상대가 어디서 어떻게 자사를 공격해올지 곰곰이 생각하면 도움이 된다.

 

미래의 불확실성에 대한 중요한 질문을 던지는 데 도움이 되는 훌륭한 도구가 이미 존재하긴 하지만 시간에 쫓기는 경영자들은 눈앞의 문제를 해결하거나 단기적인 이익을 좇는 데 급급해 항상 이런 질문에 귀를 기울이지는 못한다. 2007년 미국에서 시작된 서브프라임 모기지 사태를 생각해보자. 서브프라임 모기지 사태가 벌어지기 전 몇 년 동안 투자자들은 서브프라임 모기지 상품의 인기가 시들해질지도 모른다는 가능성을 간과했다. 혹은 대체로 무시했다고 볼 수도 있다. 스탠더드앤드푸어스 사장 데븐 샤르마(Deven Sharma) 2008년 가을에 열린 의회 청문회에서주택 소유주, 금융기관, 신용평가회사, 규제기관, 투자자 등 사실상 그 누구도 어떤 일이 벌어질지 예측하지 못했다고 주장했다.14 하지만 폴 크루그먼(Paul Krugman), 로버트 실러(Robert Shiller) 같은 저명한 경제학자, 스티브 아이스먼(Steve Eisman), 존 폴슨(John Paulson) 같은 훌륭한 투자자들은 오래 전부터 문제의 시급함을 알려왔다.15  ‘규모가 큰 신용평가 회사의 최고위급 경영자들이 실제로는 몹시 심각함에도 불구하고 오랫동안 외면당해 온 문제를 인정하지 못한 이유가 무엇인가가 아니라일부 투자자와 분석가들이 다른 사람들보다 일찌감치 문제를 찾아낸 이유가 무엇인가에 관심을 가질 필요가 있다.

 

조언과 충고

 

1. 자사 비즈니스의 경계 지점에서 관찰되는 미약한 신호를 포착하라.전략적인 리더들은 자사 비즈니스에 지대한 영향을 미칠 외부 비즈니스 환경에 대해 질문하고 팀원들에게 주변을 정찰하며 새롭게 등장하는 추세를 찾아낼 것을 요구한다.

 

2. 전쟁 게임을 활용해 경쟁상대와 이해관계자들의 관점을 평가하라.경쟁상대와 이해관계자들이 새로운 기회나 위협에 어떻게 대응할지 판단해야 한다.

 

3. 경쟁상대, 특히 비전통적인 경쟁상대를 분석하고 이들의 행동 중 어떤 것이 자사를 혼란에 빠뜨릴지, 그 이유가 무엇인지 검토하라.

 

 

 

 

반대론자가 돼라

 

질문 3) 복잡한 문제를 둘러싼 다양한 측면을 볼 수 있도록 주기적으로 다양한 관점을 찾으려고 노력하는가? 의도적으로 다양한 관점에서 중요한 문제를 탐구하는가?많은 팀에서 다양한 사고와 창의적인 마찰을 고취시키는 데 어려움을 느낀다. 리더들은 결정을 내리기 전에 항상 팀이 반대 의견에 충분히 귀를 기울이고 문제를 둘러싼 모든 측면을 제대로 이해했는지 질문해야 한다. 이런 노력은 다른 사람들과 두루 잘 지내기 위해 반대를 하지 않으려는 사람들의 성향을 저지하는 데 도움이 될 수 있다. 불확실한 환경에서 중요한 전략 결정을 내릴 때는 반대되는 견해를 제시하는 것이 특히 중요하다.

 

조지아 주 애틀랜타에 기반을 두고 있으며 약 3400개의 매장을 보유하고 있는 패스트푸드 체인 아비스레스토랑그룹(Arby’s Restaurant Group)의 전 사장 할라 모델모그(Hala Modelmog)는 다양한 생각을 고취시키기 위해 인종, 출신 지역, 사회경제적 지위, 성격 등 배경이 다양한 사람들을 직원으로 채용했다. 모델모그는당신과 똑같은 사람을 주변에 둘 필요는 없다고 이야기했다. 다양한 관점에 열린 태도를 취하면 리더들이 결정이라는 덫에 발목이 잡히는 일을 막을 수 있다. 뿐만 아니라 이전에는 고려하지 못했을 수도 있는 정보나 해결방안에 눈을 뜰 수도 있다.16

 

 

연구를 통해 창조적 긴장이 좀 더 원활한 아이디어 생성과 집단 문제 해결에 도움이 된다는 사실이 밝혀졌다.17 건설적인 반대와 논쟁은 기존 가정을 재검토해 창의적인 사고를 하도록 장려한다. 픽사(Pixar)와 월트디즈니 애니메이션스튜디오(Walt Disney Animation Studios), 디즈니툰 스튜디오(DisneyToon Studios)의 최고창조책임자(chief creative officer) 존 라세터(John Lasseter)는 매우 효과적인 팀 과제(team challenge) 방식을 활용해 오고 있다. 픽사에서는 매일 아침 영화 제작팀이 한자리에 모여 전날의 결과물을 검토하고 개선 방안을 논의하곤 했다. 라세터는 회의에 참석한 팀원들에게 까다로운 질문을 던지고 솔직한 비평을 내놓고 대안을 제시할 것을 요구했다.18 팀원들을 편안하고 익숙한 영역 밖으로 밀어낼 수만 있다면 팀원 개개인의 결정보다는 팀 전체의 결정이 뛰어나게 마련이라는 믿음이 라세터가 활용한 팀 과제 방식의 토대가 됐다. 다른 팀원들의 도발과 비평에 익숙해지느라 힘든 시간을 보낸 사람들도 있었지만 대부분은 팀 과제 방식이 제품과 결정을 개선하는 데 도움이 된다는 사실을 이해했다.

 

유명 작가 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 가장 뛰어난 기업가와 혁신가들은 대개 무례하며 논쟁을 좋아한다고 설명했다. 글래드웰은 한걸음 더 나아가혁신 분위기를 만들어내고자 할 때고위급 경영진이 맡아야 하는 중요한 역할 중 하나가 바로사람들의 무례를 허용하는 것이라고 주장했다.19 글래드웰의 주장은 철학자 존 듀이(John Dewey) 1922년에 주장한 내용과도 일맥상통한다. ‘생각이 있으면 갈등이 발생하게 마련이다. 갈등이 있으면 우리는 관찰하고 기억하게 된다. 갈등은 발명을 부추긴다. 갈등은 우리에게 충격을 주어 아무 생각 없이 다른 사람을 따르는 수동성에서 벗어나게 만들며, 주의를 기울이고 어떻게든 해내도록 만든다. (중략) 심사숙고와 독창성을 위해서는 반드시 갈등이 필요하다.’20

 

도전 과제

 

질문을 활용해 다양한 생각을 고취시키는 것과 반대되는 방법은 공통된 견해를 중심으로 힘을 모으거나 집단사고(groupthink)에 굴복하는 것이다. 제프 베조스 아마존 회장은사회적 응집성(social cohesion)’상대의 의견에 동의하기 좋아하고 의견 일치를 편안하게 느끼는 사람들이 갖고 있는 넌더리 나는 성향이라고 매도한다.21 베조스는 아마존에서 리더들이 동의할 수 없는 결정에 과감하게 이의를 제기하는 문화를 만들기 위해 노력 중이라고 설명한다. 베조스는이의를 제기하는 것이 불편하고 힘들더라도결정에 동의할 수 없다면 과감하게 이의를 제기해야 한다고 생각한다.

 

논의 중인 문제가 복잡함에도 불구하고 회의 참석자들이 지나치게 일찍 합의에 도달하면 이의를 제기한 후 좀 더 깊이 생각하고 건설적인 반대 의견을 내놓을 것을 요구해야 한다.

 

베조스가 반대의 가치를 높이 평가한 최초의 경영자는 아니다. 제너럴모터스의 알프레드 P. 슬론(Alfred P. Sloan Jr.) 회장은 이사회 회의가 끝날 무렵 고위급 경영자들에게 다음과 같이 이야기했다. “우리 모두가 이 결정과 관련해 완벽하게 의견이 일치했습니다. 그래서 일단 이 문제에 대해서는 다음 회의 때까지 논의를 중단할 것을 제안합니다. 다음 회의 때까지 반대 의견을 발전시키고 우리가 어떤 결정을 내리려고 하는지 좀 더 심층적으로 고민해보는 것이 좋겠습니다.”22

 

물론 갈등을 다루는 방식은 문화에 따라 큰 차이를 보인다. 다양한 견해를 표출하도록 격려하는 것과 다른 사람들을 불쾌하게 만들지 않는 것 사이에서 적절한 균형점을 찾으려면 문화적으로 세심하게 접근해야 한다. 다국적기업에서는 특히 이런 부분에 관심을 기울여야 한다. 다양한 관점을 이끌어내려는 노력으로 인해 억울한 감정을 느끼거나 뒤통수를 맞는 사람이 생기면 솔직한 논의의 장점이 단기간 내에 사라질 수도 있다.

 

조언과 충고

 

1. 회의를 할 때 건설적인 논쟁을 장려하라.리더들과 팀원들이 아이디어에 대한 창조적 마찰을 기꺼이 받아들이고 좀 더 솔직한 대화를 나누는 데 익숙해지도록 도와야 한다.

 

2. 팀의 규모가 커지지 않도록 유의하라.아마존은 태스크포스팀을 꾸릴 때 팀원의 수가 5∼7명을 넘지 않도록 한다. 이 정도 규모를 유지하면 아이디어를 검증하고 집단사고를 막기가 좀 더 수월해진다.

 

3. 지나치게 일찍 의견이 일치되면 결정을 미뤄라.이런 경우에는 대안을 요구해야 한다. GM의 슬론 회장이 그랬듯 논의 중인 문제가 복잡함에도 불구하고 회의 참석자들이 지나치게 일찍 합의에 도달하면 이의를 제기한 후 좀 더 깊이 생각하고 건설적인 반대 의견을 내놓을 것을 요구해야 한다.

 

4. 악마의 대변인(역주-선의의 비판자)을 활용하라. 회의를 시작하기 전에 누군가에게 지배적인 관점에 반대되는 논거를 준비해올 것을 부탁해야 한다. 여러 사람에게 선의의 비판자 역할을 교대로 맡겨야 한다. 현재의 상황에 의문을 제기하고 이와 같은 질의의 장점을 인정하도록 사람들을 훈련시켜야 한다.

 

 

패턴을 찾아라

 

질문 4) 다양한 정보원과 이해관계자로부터 얻은 정보를 연결하기 위해 여러 관점을 활용하는가, 다른 사람들이 놓친 중요한 연결고리를 볼 수 있도록 심층적으로 파헤치는가? 듀폰의 전 CEO 찰스 O. 홀리데이(Charles O. Holiday) 2008년 가을에 여러 개의 미약한 신호를 포착했다. 그 덕에 듀폰은 뒤이어 찾아온 심각한 불황에 대처할 준비를 할 수 있었다. 홀리데이는 일본의 중요한 고객 기업을 방문하던 중 CEO가 직원들에게 현금을 잘 비축해두라고 지시하는 모습을 봤다. 현금을 비축하라는 지시는 해당 기업의 수익성이 하락하고 있거나 하락할 예정이라는 신호였다. 홀리데이는 경제 상황이 나빠질 가능성과 자사의 현금 유동성에 대한 구체적인 두려움이라는 두 가지 측면에서 고객 기업의 현금 비축이라는 신호에 관심을 보였다. 출장에서 돌아온 홀리데이는 자사의 재무 회복력(financial resilience)이 어느 정도인지 파악하기 위해 노력했다. 듀폰 경영팀은 경제의 취약성을 보여주는 초기 신호가 경제 전반으로 확대되고 있으며 듀폰의 비즈니스에도 전반적인 영향을 미치기 시작했다는 사실을 발견했다.23

 

그렇다면 홀리데이가 포착한 신호는 얼마나 심각한 문제였을까? 홀리데이는 델라웨어 주 윌밍턴에 위치한 듀폰 본사 근처에 있는 호텔 듀폰의 예약률이 열흘 만에 30% 감소했다는 사실을 깨달았다. 연말에 호텔 예약률이 급락하는 일은 흔치 않았다. 뿐만 아니라 홀리데이는 수많은 사내 변호사들이 재판에서 비롯되는 재무 불확실성을 피하고 법정 밖에서 분쟁을 해결하기 위해 노력한다는 사실을 발견했다. 게다가 듀폰에서 페인트를 대량 구매하는 미국의 여러 자동차 제조업체들이 생산 일정을 줄이고 있었다. 홀리데이는 이유가 궁금했다. 질문에 대한 답은 복잡하지 않았다. 미국에서 저당물이 압류되는 사례가 증가함에 따라 신규 자동차 주문이 줄어든데다 경제 상황이 악화되고 있었기 때문이다.

 

도전 과제

 

홀리데이 사례에서 가장 인상적인 부분은 개별 데이터 포인트를 확대하고, 데이터 포인트를 연결하고, 과감한 행동을 취하는 홀리데이의 능력이다. 홀리데이는 노련한 통찰력과 빈틈없는 질문을 토대로 자사가 머지않아 난관에 봉착할 것이라는 사실을 깨달았다. 홀리데이는 자신의 두려움이 타당한지 확인하기 위해 팀을 소집해 솔직한 피드백을 청했다. 듀폰 경영팀은 금융 시장이 바닥을 치더라도 견뎌낼 수 있도록 계획을 세웠다.

 

리더들이 선택적 지각(selective perception)의 오류에 빠져 자신이 믿고자 하는 것을 확인시켜주는 정보를 좇는 경우가 많다. 홀리데이와 달리 대다수 리더들은 까다로운 질문을 던지지 않는다. 자신의 심성 모형(mental model)에 맞지 않는 미약한 신호를 걸러내기 때문이다. 복잡한 문제나 모순되는 정보와 맞닥뜨리면 스스로를 기만하기 십상이다. 즉 데이터를 충분히 비틀면 거의 무엇이든지 원하는 결과를 얻어낼 수 있다는 착각에 빠지게 된다. 이스트먼 코닥(Eastman Kodak)의 리더들은 사진 기술이 빠른 속도로 디지털화되고 있다는 신호를 제대로 이해하고 이런 신호에 효과적으로 대응할 수 있을 정도로 신속하게 적절한 질문을 던지지 못했다. 디지털 기술이 필름보다 못하다는 중간급 경영진의 믿음과 소비자와 엔지니어들의 요구보다는 코닥 주주들의 요구가 더욱 중요하다는 최고경영진의 믿음은 코닥이 상황을 제대로 판단하는 데 걸림돌이 됐다.24 이처럼 잘못된 가정을 세운 탓에 코닥은 지나치게 오랫동안 변화의 긴급성에 대한 착각에서 벗어나지 못했다.

 

조언과 충고

 

1. 자신이 갖고 있는 의견의 문제점을 찾아낼 수 있도록 반대되는 의견에 귀를 기울여라.다양한 이해관계자, 고객, 전략 파트너 등을 논의에 참여시켜야 한다.

 

2. 패턴을 찾거나 복잡한 데이터를 해석하기 위한 노력이 난관에 봉착하면 한걸음 물러서서 적당한 거리를 유지한 다음 다시 시도하라. 데이터에 대해서 하룻밤 동안 신중히 생각을 해봐야 한다. 사람의 머리는 휴식을 취할 때조차 계속해서 정보를 처리하기 때문이다. 듀폰의 전 CEO 홀리데이는 휴식을 취한 후 다시 일을 할 때마다 상황을 좀 더 심층적으로 이해하고 좀 더 훌륭한 질문을 던졌다.

 

3. 좀 더 큰 그림과 개별 퍼즐 조각을 나란히 놓고 함께 관찰할 수 있도록 시각적인 요소를 강조한 그래프나 업무 흐름도를 활용하라.모든 정보를 명확하게 늘어놓고 다양한 방식으로 표현하면 좀 더 쉽게 패턴을 인식할 수 있다. 시각적 사고의 위력을 활용해야 한다.25

 

새로운 방안을 고안하라

 

질문 5) 전략적인 결정을 내릴 때 여러 개의 방안을 생각하고 평가하는가? 의도치 않은 결과를 포함해 모든 방안의 위험을 고려하는가?리더들이 중요한 결정을 내리기 전에 다양한 방안을 평가하는 것이 당연하게 여겨질 수도 있다. 하지만 논쟁이 한창일 때 실제로 창의적으로 여러 가지 방안을 생각해내는 리더는 소수에 불과하다. 대부분의 리더들은 이렇게 이야기하곤 한다. “우리는 시간이 없습니다. 어서 결단을 내려야 합니다.” 연구를 통해 시간에 쫓기는 사람들은 유연성을 잃고 모호성보다 확실성을 훨씬 선호한다는 사실이 밝혀졌다. 모호성 기피(ambiguity aversion) 현상은 위기 상황에서 더욱 두드러지며 인지 근시(cognitive myopia, 역효과를 낼 가능성이 있는 지나치게 편협한 시야)를 초래할 수도 있다.26 진짜건 비유적인 것이건 폭풍을 헤쳐나가려면 전략적인 리더가 이와 같은 모호성 기피 현상과 맞서야 한다. 대안이나 의도치 않은 결과에 대해 제대로 된 질문을 던지면 폭넓은 관점으로 확실성은 떨어지지만 좀 더 전략적으로 우수할 가능성이 큰 행동 방안을 고려할 수 있다. 곤란한 상황에서 재빨리 질문을 하더라도 이와 같은 결과를 얻을 수 있다.

 

 

 

1998, 매년 호주에서 개최되는 시드니-호바트 요트 경기(Sydney to Hobart Yacht Race)가 열린 날 거센 폭풍이 몰아쳤다. 당시 경기를 시작한 100척이 넘는 요트 중 거의 모든 요트가 폭풍보다 더 빨리 움직이거나 곧장 해안으로 돌진하려고 애썼다. 하지만 AFR 미드나이트 램블러(Midnight Rambler)라는 이름의 요트에 승선한 선수들은 예외였다. 목숨을 위협하는 폭풍이 몰아치는 가운데 이들은다른 방법이 없을까라는 중요한 질문을 던졌다. 미드나이트 램블러는 폭풍보다 더 빨리 움직이거나 해안으로 돌진하는 방법이 아니라 폭풍 속으로 곧장 항해해 들어가는 제3의 방법을 택했다. 통상적이지 않은 방법이었지만 미드나이트 램블러 선원들은 폭풍 속으로 곧장 들어가는 방법이 가장 안전하고 빠르다고 결론 내렸다. 뿐만 아니라 미드나이트 램블러 선원들은 자신들에게 이처럼 대담한 계획을 실행하기 위한 기술이 있다고 확신했다. 미드나이트 램블러는 매우 충격적인 순간을 견뎌냈을 뿐 아니라 경기에서 우승했다. 수많은 요트가 뒤집히고 파괴됐다. 경기를 끝낸 요트는 소수에 불과했고 무려 6명이 비극적으로 목숨을 잃었다.27 미드나이트 램블러는 참가한 모든 요트 가운데 크기가 가장 작았을 뿐 아니라 갖고 있는 자원도 가장 부족했다. 하지만 폭풍과 맞닥뜨린 상황에서창의적인 방법이 없을까라는 중요한 질문을 던진 사람들은 미드나이트 램블러 팀뿐이었다.

  

도전 과제

 

새로운 경쟁상대나 예상치 못한 경쟁상대의 등장 같은 중대한 파괴 현상이 발생했을 때 깊이 고민하지 않고 재빨리 행동을 취하는 경우가 많다. 마치 동물들이 보이는 투쟁-도피 반응과 유사하다. 사람들은 압박을 받으면 절차나 원칙을 무시하곤 한다. 절차나 원칙을 무시하면 선택을 제한하는 편협한 시야와 인사이드-아웃 사고의 덫에 빠지기 십상이다. 사람들은 자기 자신이나 측근들에게 지나치게 의존한다. 이런 태도를 갖고 있으면 외부 관점을 반영하는 가능성, 고객이나 외부 이해관계자들에게 미칠 잠재적인 결과 등을 보지 못한다.

 

2011, DVD를 우편으로 대여해주는 비즈니스 모델을 도입해 대성공을 거뒀던 넷플릭스가 웹 다운로드 방식을 토대로 하는 제2의 배송 시스템을 추가했다. 넷플릭스 CEO 리드 해스팅스(Reed Hastings)는 경쟁력을 유지하기 위해 스트리밍 서비스를 기존의 비즈니스 모델과 분리해 저렴한 가격에 제공하기로 결정했다. 하지만 스트리밍 서비스와 DVD 우편 대여 서비스에 모두 가입하는 사용자는 DVD 대여 서비스만 활용하는 사용자보다 무려 60%나 많은 비용을 지불해야 했다. 많은 소비자들이 이 같은 사실에 격분했다. 2012년이 되자 넷플릭스의 고객이 80만 명이나 줄어들었으며 주가는 65%나 하락했다. 넷플릭스는 적절한 질문을 던지지 못한 탓에 좀 더 유연하면서 사용자 친화적일 수도 있었던 방안을 충분히 활용하는 데 실패했다. 해스팅스가 재빨리 실수를 인정하고 공식 사과문을 내놓았지만 이 사건은 넷플릭스와 고객 모두에게 커다란 슬픔을 안겼다.

 

조언과 충고

 

1. 이분법적으로 계속 할지 말지 결정하는 방식으로 접근하기보다 항상 좀 더 많은 방안을 탐색할 수 있도록 상황을 재구성하라.항상그 외에 어떤 방법이 있을지질문하라.

 

2. 색다른 선택을 비롯해 좀 더 많은 방안을 생각할 시간이 제한돼 있다면 즉석 회의를 활용하라. 미드나이트 램블러 팀은 중대한 위기가 닥쳤을 때 즉석 회의를 활용했다.

 

3. 명확한 기준에 근거해 대안을 검토하고 검토 결과에 따라 여러 방안의 순위를 매겨라.결정 기준을 명확하게 정의하고 숨김없이 공개하고 평가한 다음 결정 기준을 근거로 각 방안의 점수를 매겨 최고의 선택을 찾아내야 한다. 선택하기가 쉽지 않은 상황이라면 명확하게 정해 놓은 기준을 근거로 결정을 해야 한다.

 

실패에서 교훈을 얻어라

 

질문 6 ) 혁신과 신속한 학습을 위해 실험을 하고가급적 빨리 실패할 것을 장려하는가?천재적인 광고인 데이비드 오길비(David Ogilvy)는 팀과 함께 수립한 광고 이론을 검증하기 위해 일부러 효과가 없을 것으로 생각되는 광고를 제작했다.28 안대를 착용한 남자를 전면에 내세운 해서웨이(Hathaway) 셔츠 광고도 그중 하나였다. 해서웨이 셔츠 광고(오길비는 이 광고 외에도 실험을 위해 17개의 광고를 제작했다)는 오길비가 즉흥적으로 진행한 실험용 광고였다. 이 광고가 성공하자 오길비는 깜짝 놀랐다.29 해서웨이 셔츠 광고는 매우 성공적이었고 오랜 시간 동안 지면에 실렸으며 오길비에게 여러 개의 광고상을 안겨줬다. 1969년에 노벨상을 수상한 생물학자 맥스 델브뤽(Max Delbrck)통제된 엉성함의 원칙(the prin-ciple of limited sloppiness)’에 대한 확신을 갖고 있었다. 델브뤽은 학생들에게 실험을 할 때 예상치 못한 결과를 얻을 수 있을 정도로 엉성하게 굴되 이례적인 결과가 나타난 원인을 찾지 못할 정도로 엉성하게 굴어서는 안 된다고 충고했다.30 1945년에 노벨상을 수상한 스코틀랜드의 괴짜 과학자 알렉산더 플레밍(Sir Alexander Fleming)의 경우를 생각해 보자. 1928, 오랜 여름 휴가를 즐긴 후 실험실로 되돌아온 플레밍은 깨끗하게 세척할 생각으로 오염된 배양 접시를 모으기 시작했다. 그러던 중 플레밍은 불현듯 하나의 배양 접시에서 특이한 점을 발견했다. 푸른 곰팡이가 박테리아를 용해시킨 것처럼 보이는 부분이 플레밍의 눈에 띄었다. 다른 생물학자들이었더라면 이와 같이 사소한 불규칙성을 포착하지 못했을 수도 있다. 하지만 플레밍은 화가가 미묘한 색깔 변화를 잘 포착하는 것처럼 박테리아의 성장 방식을 훤히 꿰뚫고 있었다. 사실 플레밍은 이따금씩 포도상구균으로 동료들의 초상화를 그려보곤 했다. 플레밍의 예민한 지각력과 호기심은 이후 페니실린이라는 특효약으로 발전한 첫 번째 혁신으로 이어졌다.31

 

실패를 언급하고 심지어 실패를 축하하는 것이 기업가에 대한 이야기에서 중요한 부분으로 자리잡고 있다. 몸매를 보정해주는 속옷과 각종 의류를 생산하는 스팽스(Spanx)는 조지아 주 애틀랜타에 본사를 두고 있으며 빠른 속도로 성장 중이다. 스팽스의 설립자 사라 브레이클리(Sara Blakely)는 시장에서 판매되는 속옷에 대한 불만에서 아이디어를 얻어 보정 속옷을 만들어냈다. 브레이클리는 유년 시절 아버지가 저녁 식사 자리에서 던지곤 하셨던이번 주에는 뭘 실패했니라는 질문이 성공에 도움이 됐다고 이야기한다. 브레이클리는 아버지의 질문을 통해 실패는 실수가 아니라 새로운 무언가를 시도하려는 노력과 관련이 있다는 사실을 깨달았다.32

 

도전 과제

 

실수에서 교훈을 얻으려면 리더가 실수를 장려하는 사고방식을 갖고 있어야 하며 예상치 못한 사건이 발생하기 전후에 적절한 질문을 던져야 한다. 전략적인 의사결정자들은 완벽함을 추구하려 들지 않고 선의의 실수를 위한 여지를 남겨 두며 무엇이 잘못됐으며 그 이유가 무엇인지 검토한다. 경영팀이 좌절을 경험한 후에 얼마나 효과적으로 교훈을 찾아내고 어떤 유형의 질문을 허용하는가가 중요하다. 최고의 경영팀은 혁신을 추구하는 과정에서 자주, 그리고 많은 비용을 들이지 않고 가급적 일찍 실패를 경험하기 위해 노력한다.33

 

 

진심으로 실패를 장려하는 리더는 소수에 불과하다. 대부분의 기업 문화에서는 실수가 혁신의 원천이 아니라 무능함으로 여겨진다. 자긍심을 갖고 실패를 바라보는 사람들은 아마도 실리콘밸리에만 존재하는 듯하다.34 대부분의 조직에 스며들어 있는비난문화는 의사결정자들을 무력하게 만든다. 이런 문화로 인해 의사결정자들은 모험적인 일을 시도하기를 꺼리며 실패를 숨기게 된다. 아이폰이 등장한 초기에 블랙베리와 노키아, 마이크로소프트가 그랬듯 많은 기업들이 실수를 저지른 후 충분히 빨리 교훈을 얻고 상황에 적응하는 데 실패한다.

 

팀이 좀 더 신속하게 교훈을 얻도록 돕고 싶다면 리더들은 (1)실수를 가치 있는 학습 기회로 바라보고, (2)누군가가 실수를 저질렀을 때 인신공격적인 반응을 보이기보다 일시적이고 개별적인 사건으로 대하며,35  (3)어떤 의사결정을 통해 교훈을 얻는 것 자체가 목표라는 사실을 강조해야 한다.

 

미국과 이스라엘 군대에서는 작전 후 보고(after-action debrief)가 표준이 됐다.36 이스라엘 군대는 결과를 보고받는 행위를 특히 중요하게 여긴다. 실수를 자연스럽게 받아들이고 학습의 원천으로 여기는 분위기를 조성하는 능력을 비롯해 결과를 보고받는 기술을 근거로 모든 사람들의 점수를 매길 정도다. 이와 같은 훈련 방식은 군대를 넘어서 이스라엘의 벤처업계에까지 확산됐다. 이스라엘에서는 남성과 여성 모두가 의무적으로 군 복무를 해야 하기 때문에 이스라엘의 거의 모든 기업가들은 군 복무 경험을 갖고 있다. 이와 같은 공통된 경험, 특히 실패에 대한 관용과 사후에 결과를 검토하는 방식은 이스라엘이 기술 혁신 허브로 거듭나는 데 도움이 됐다.37

 

조언과 충고

 

1. 실수를 새로운 학습의 원천으로 여겨라.스팽스의 설립자 브레이클리는 새로운 것을 시도하고 실패하는 것을 높이 평가하는 부모 밑에서 자랐다. 브레이클리는 이와 같은 관점을 리더십 철학에 반영했다.

 

2. 사후 검토를 통해 통찰력을 확보하라.실수와 성공을 결과가 아닌 과정으로 정의해야 한다. 팀원들에게 방어적인 태도가 아니라 학습을 이끌어내는 질문을 던지는 법을 가르쳐야 한다.

 

3. 실패한 프로젝트가 혁신적인 방안으로 이어진 일화를 홍보하라. 실수에서 교훈을 얻고 성공에 가깝긴 했으나 성공으로 이어지지 않은 사례에서 교훈을 얻으려고 노력하는 사람들을 칭찬해야 한다.

 

답이 아니라 질문에서 출발하라

 

사람들은 대개 리더를 판단할 때 리더가 던지는 질문의 질을 근거로 삼지 않는다. 뿐만 아니라 교육 제도나 기업 훈련 프로그램을 설계할 때 질문이라는 중요한 기술을 발전시키는 데 관심을 기울이지 않는다. 오히려 정반대다. 텔레비전 퀴즈 프로그램들은 미리 정해져 있는 질문에 대한 답을 아는 참가자에게 상을 준다. 게다가 대개는 매우 하찮은 질문을 던질 뿐이다. 해박한 지식을 갖고 있으면 텔레비전 퀴즈 프로그램에서 100만 달러의 상금을 받거나 학교에서 좋은 점수를 받을 수도 있다. 하지만 해박한 지식을 갖고 있다고 해서 오늘날의 복잡한 비즈니스 세계에서 반드시 성공할 수 있는 것은 아니다. 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에서는 좀 더 훌륭한 질문을 던지고, 좀 더 빨리 교훈을 얻는 사람에게 커다란 상이 주어진다. 조직에서는 다른 사람들이 좀 더 전략적으로 생각하고, 좀 더 심층적인 질문을 던질 수 있도록 가르치고 지도하는 리더들이 보상을 받게 된다. 다른 사람들처럼 생각하면 평균적인 사람이 될 가능성이 크다. 가장 뛰어난 전략적 사상가와 리더, 기업가들은 결정을 내리는 방식, 질문의 종류, 질문 방식 등을 통해 스스로를 차별화한다.38

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

J.H. 슈메이커(Paul J.H. Schoemaker)

필라델피아에 위치한 펜실베이니아대(University of Pennsylvania) 와튼 경영대학원(Wharton School) 산하 연구기관 윌리엄 & 필리스 맥 혁신 경영 연구소(William and Phyllis Mack Institute for Innovation Management) 연구소장이다. 슈메이커는 펜실베이니아 주 콘쇼호켄과 런던에 사무소를 두고 있는 컨설팅기업 디시전 스트래터지스 인터내셔널(Decision Strategies International)을 설립했으며 이 기업의 회장을 맡고 있다. 스티븐 크루프(Steven Krupp)는 디시전 스트래터지스 인터내셔널의 CEO. 이 글은 슈메이커와 크루프가 발표한 신간 퍼블릭어페어즈, 2014)>를 토대로 작성됐다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56214에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기