MIT Slogan Management Review
Article at a Glance -자기계발, 전략
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질문 관리자가 좀 더 나은 결정을 내리려면 어떻게 해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답 - 포괄적인 시장 추세와 상대적으로 눈에 잘 띄지 않는 흐름을 관찰하라. - 복잡한 문제를 둘러싼 다양한 측면을 볼 수 있도록 다양한 관점을 찾아내라. - 지나치게 빨리 의견 일치가 이뤄지면 결정을 미뤄라.
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편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 겨울 호에 실린 와튼 경영대학원 윌리엄 & 필리스 맥 혁신 경영연구소 연구 소장 폴 J.H. 슈메이커(Paul J.H. Schoemaker)와 디시전 스트레터지스 인터내셔널 CEO 스티븐 크루프(Steven Krupp)의 글 ‘The Power of Asking Pivotal Questions’를 번역한 것입니다.
전략적으로 생각하고 훌륭한 결정을 내리기 위해서 관점을 바꿔야 하는 경우가 많다. 불확실성이 크고 변화가 많은 환경하에서는 특히 그렇다. 과거에는 효과적이었던 방법이 미래에는 효과가 없을 수도 있다. 미래에 대해 ‘만약에’라는 질문을 던지면 마음이 편치 않을 수도 있다. 질문에 대한 답이 명확하지 않을 때가 많기 때문이다. 하지만 이런 질문을 던지면 한 걸음 물러나서 혁신적인 해결방안을 찾지 못하도록 방해하는 기존 가정을 꿰뚫어볼 수 있다. 이 글은 필자들이 공동 집필한 신간1 를 토대로 한다. 필자들은 이 글에서 핵심적인 질문을 던져 전략적 의사결정을 개선하는 기술을 집중적으로 다뤘다. (‘연구 내용’ 참조.) 경영자들에게 좀 더 넓은 관점을 가질 것을 요구하는 6개의 질문을 제시함으로써 창의적인 대화를 장려해 리더들이 좀 더 나은 선택을 하고 혁신적인 해결방안을 좀 더 빨리 찾아낼 수 있도록 도움을 주고자 한다.
제대로 된 문제와 싸우고 있는가?
1960년대에 IBM은 제록스(Xerox)가 새롭게 개발한 복사 프로세스를 인수하거나 프로세스 사용 권한을 얻을 수 있는 기회를 갖게 됐다. IBM은 ‘좀 더 신뢰할 수 있고 저렴하며 빠른 복사 프로세스를 사용할 수 있게 되면 한 해 동안 사람들이 얼마나 많은 양을 복사할까’라는 중요한 질문에 대한 답을 찾기 위해 컨설팅 회사 아서 D. 리틀(Arthur D. Little)에 도움을 청했다. 당시의 복사 기술은 원본을 복사하는 수준에 그쳤고 아서 D. 리틀은 원본 복사량을 토대로 1년 동안 얼마나 많은 서류가 복사될지 추정치를 계산했다. 두 회사는 원본 복사 시장보다 훨씬 큰 규모로 성장할 가능성을 갖고 있는 새로운 시장(즉, 복사본을 다시 복사하는 시장)은 외면한 채 당면한 문제를 지나치게 편협한 ‘원본 복사’로 정의하는 우를 범했다.2 IBM이 다른 질문을 던졌더라면 이처럼 엄청난 기회를 간과하지 않았을 것이다. ‘제록스의 새로운 프로세스는 사람들이 복사를 하는 때와 방법을 어떻게 바꿔놓을 것인가? 그리고 이 같은 변화로 인해 앞으로 복사 시장의 규모가 얼마나 성장할까’와 같은 식으로 핵심 질문을 던졌다면 IBM이 제록스가 개발한 새롭고 혁신적인 기술을 갖게 됐을 수도 있다.
리더들이 던지는 질문이 적절한 문제를 해결하거나 좀 더 혁신적인 해결방안을 도출하는 데 방해가 될 때도 있다. 질문의 내용 자체가 지나치게 편협하거나 기존의 비즈니스를 과도하게 보호하려 드는 경우가 많다. 뿐만 아니라 기존의 습관과 비즈니스 모델, 규제가 대체로 지금과 같이 유지될 것이라는 가정을 토대로 하는 경우도 많다. 구글의 CEO 래리 페이지(Larry Page)는 리더들에게 미래를 좀 더 정확하게 예측하기 위해 단순히 어떤 일이 벌어질 것인지, 혹은 어떤 일이 벌어질 가능성이 큰지 질문하는 차원에서 그치지 말고 예상하기 어려운 일을 포함해 앞으로 어떤 일이 생길 가능성이 조금이라도 있는지 질문할 것을 요구한다.3 복잡하고 중요한 결정을 내려야 하는 상황이라면 리더들이 ‘무엇이 적절한 질문인가’에 좀 더 많은 관심을 기울여야 한다. 특히 엄청난 변화가 이뤄지는 시기라면 무엇이 적절한 질문인지 좀 더 많은 고민을 해야 한다.
연구 내용
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와튼 경영대학원 산하 연구기관 맥 혁신 경영 연구소에서 필자들이 진행 중인 연구, 디시전 스트래터지스 인터내셔널에서 이뤄지는 컨설팅 활동 등 다양한 자료를 근거로 이 글을 집필했다. 이 글에 소개된 6개의 질문에 관한 내용은 필자들의 저서 퍼블릭어페어즈, 2014년)>에 소개됐다. 필자들은 많은 경영자들과 함께 이 책의 토대가 되는 개념 모형(conceptual model)을 예비 검사한 후, 세계 각지에서 다양한 기업, 기능 부문, 배경을 대표하는 3만 명 이상의 관리자들로부터 데이터를 수집했다. 요인 분석, 타당성을 검증하기 위한 여러 표준 검사 기법 등을 활용해 설문조사에 포함돼 있는 질문 내용을 수정하고 개선책을 찾았다. 필자들이 개발한 설문조사는 총 39항목으로 구성돼 있으며 설문조사를 활용해 자가 평가, 동료 평가, 360도 피드백(표본 규모: 278명)을 실시했다. 2012년 3월에 필자들이 개발한 자가 평가 축소판을 인크닷컴(Inc.com)에 공개했다. 인크닷컴에 공개된 링크를 클릭하면 온라인(www.decisionstrat.com)상에서 12개의 항목으로 이뤄진 자가 평가를 실시할 수 있다. (현재 표본 규모가 3만 명을 넘는다.) 필자들이 개발한 도구의 통계적 신뢰성과 타당성을 검증하기 위해 위와 같은 2개의 데이터 세트를 활용했다.
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‘아웃사이드 인(Outside In)’ 방식으로 사고하라
질문 1) 포괄적인 시장 추세와 상대적으로 눈에 잘 띄지 않는 흐름이 현재 진행 중인 비즈니스와 미래의 전략 결정에 미칠 영향을 얼마나 잘 이해하고 있는가?테슬라모터스의 엘론 머스크(Elon Musk), 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs), 아마존의 제프 베조스(Jeff Bezos) 등은 채워지지 않은 시장의 요구를 포착하고 이런 요구를 충족시켜 이윤을 남긴 덕에 유명해진 기업가들이다. 최고의 기업가들은 앞으로 다가올 미래를 살피고 남들보다 좀 더 일찍 미래를 보는 탁월한 능력을 갖고 있다.4 필자들은 좀 더 커다란 호기심을 갖고, 좀 더 훌륭한 정보를 찾고, 좀 더 현명한 분석을 실시하고, 관련 분야에 대해 잘 알고 있는 사람들과 좀 더 관계를 넓혀 나가면 리더들이 예측 능력을 발전시킬 수 있다는 사실을 발견했다.
CNN과 인터뷰를 하던 중 어디에서 미래 지향적이고 혁신적인 아이디어를 얻느냐는 질문을 받은 머스크는 다음과 같이 답했다. “그냥 엄청 열심히 노력합니다. 일을 할 때 가장 중요한 것은 노력하는 겁니다. 머리가 아파올 때까지 노력해야 합니다.”5 머스크는 대학에 다니던 1990년대 초 이후 줄곧 대중 시장에서 전기자동차를 상용화해야겠다는 비전을 갖고 있었다. 머스크는 그동안 소비자들이 보여준 전기자동차에 대한 반발을 고려했을 때 이와 같은 비전을 실현하려면 어떻게 해야 할지 고민했다. 머스크는 전기차 비즈니스에 뛰어드는 것이 어쩌면 ‘가장 어리석은 일 중 하나’가 아닐지 고민했다.6 (‘프리우스(Prius)의 아버지’로 알려진 우치야마다 다케시(Takeshi Uchiyamada) 도요타자동차 회장마저도 전기자동차에 대한 의구심을 갖고 있었다. “전기자동차는 운전 거리, 비용, 재충전 시간 등 여러 가지 단점이 있습니다. 이와 같은 단점 때문에 대다수의 일반 차량을 대체하는 실용적인 대안이 될 수 없습니다.”7 ) 머스크는 전기자동차가 미래라고 여겼다. 하지만 전통적인 자동차 회사에 전기자동차 개발을 맡겨두면 오랜 시간이 걸릴 것이라고 생각했다.
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