50년 묵은 린 기법이 서비스를 만났다 병원?공항?놀이공원이 새로워졌다

Article at a Glance - 운영

도요타식 생산 방식이 전 세계로 퍼져나간 이후 지난 50년 동안 린(lean) 생산 기법은 기업의 운영 방식을 급격하게 변화시켰다. 제조업뿐만 아니라 은행, 병원, 공항과 같은 서비스업에서도 린 방식이 적용돼 많은 자원을 절약했다. 이제 더 이상 린 경영이 적용될 여지가 없을 것이라 생각하면 오산이다. 심리학, 빅데이터 분석 기법의 발달, 각종 센서와 IT의 발달로 인해 린 경영 기법은 지금껏 생각지 못했던 방식으로 기업 운영의 효율화를 도울 것이다.

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Next Frontiers for Lean’을 전문 번역한 것입니다.

<맥킨지쿼털리(McKinsey Quarterly)> 창간호가 인쇄됐던 50년 전, 대부분의 고위급 경영자들은 생산 공정이 완벽한 수준에 이르렀다고 생각했다. 그 전 50년 동안 발전을 거듭했던 헨리 포드(Henry Ford)의 위대한 혁신, 즉 컨베이어벨트를 이용한 이동 조립 공정은 제2차 세계대전 기간 동안 민주주의 진영의 병기창 역할을 했다. 1960년대 중반 무렵에는 전 세계의 여러 산업에서 이동 조립 공정이 대규모로 효율적으로 사용되기에 이르렀다.

당시 나고야에서는 도요타(Toyota)의 공장장 다이이치 오노(Taiichi Ohno)와 엔지니어들이 조용히 도요타 생산 시스템(Toyota production system)을 개선해 나가고 있었다. 도요타 생산 시스템은 이젠 ‘린 생산(lean production)’이라는 이름으로 널리 알려져 있다. 처음에는 서구에서 카이젠, 칸반, 안돈 등 린 생산 방식에 활용되는 도구들이 더 유명했다. 카이젠(kaizen)은 현장 근로자들이 복잡한 문제를 처리하는 작업장을 뜻하며, 칸반(kanban)은 적시 생산(JIT, just-in-time production)을 위한 일정 관리 시스템을 뜻한다. 안돈 코드(andon cord)는 작업장에서 일하는 근로자 중 누구든 문제를 발견했을 때 즉각 잡아당겨 생산을 중단시킬 수 있는 장치를 뜻한다.

과거에는 린에 대한 이해가 초기적이고 피상적인 수준에 머물렀다. 하지만 최근에는 기업들이 린의 기저에 깔려 있는 경영 원칙의 위력을 좀 더 정확하게 이해하고 있다. 린의 근본적인 경영 원칙으로는 1) 고객의 요구를 정확하게 간파해 효율적으로 전달하는 방식을 토대로 하는 고객 우선주의 2) 최대의 잠재력을 발휘할 수 있도록 근로자에게 권한을 부여하는 것 3) 좀 더 나은 업무 방법을 찾기 위한 끊임없는 탐색 4) 조직 전반에서 기업의 전략과 목표를 투명하고 일관성 있는 방식으로 연결해 업무에 의미를 부여하려는 노력 등이 있다.

린은 지난 50년 동안 등장한 최고의 경영 아이디어 중 하나다. 포드가 고안해 낸 조립 라인 못지 않게 훌륭한 경영 아이디어인 린은 운영에 대한 선도기업들의 생각을 바꿔놓았다. 처음에는 조립 공장과 기타 공장 환경을 변화시키는 데서 그쳤던 린이 최근에는 서비스 부문(소매에서부터 의료, 금융 서비스에 이르기까지), IT, 심지어 공공 부문에 이르기까지 다양한 분야에서 선도기업들의 생각을 변화시키고 있다. 지금까지 린이 지나온 궤적과 지대한 영향력, 고위급 경영자들이 린에 대해 느끼는 전반적인 친숙도 등을 고려하면 린이 이미 최대의 잠재력에 도달했다는 생각이 들 수도 있다. 하지만 이런 생각은 옳지 않다.

필자들은 경영자들이 린에 대해서 좀 더 많은 사실을 알게 되고 린의 원칙을 좀 더 심층적으로 이해하면 린에서 좀 더 커다란 가치를 찾기 위해 노력할 것이라고 생각한다. 예컨대 린을 적극 활용하면 효과적인 데이터 소스를 찾아내고 현장에서 발생하는 복잡한 문제를 해결할 수 있도록 도와주는 분석 도구를 발견할 수 있다. 마찬가지로 최첨단 기술을 보유한 기업들은 린이 에너지 효율성에 관련해 뛰어난 통찰력을 제공한다는 사실을 깨닫고 있다. 도요타는 현재 생산 라인 전환 과정에서 가능성의 미학(art of the possible)을 재고하고 고객의 의견을 좀 더 직접적으로 공장에 반영하는 등 린의 경계를 확장하고 있다. 또한 아마존을 비롯한 서비스 부문의 선도기업들은 그동안 제조 부문 내에 머물러 있었던 린의 가치를 좀 더 넓은 영역으로 확대하고 있다. 좀 더 자세한 내용이 궁금하다면 맥킨지 웹사이트(mckinsey.com)에서 <도요타가 전자상거래를 만났을 때: 아마존의 린(When Toyota Met E-commerce: Lean at Amazon)>을 참고하기 바란다.

뿐만 아니라 새로운 기술과 새로운 분석 도구, 고객을 바라보는 새로운 시각 덕에 그 어느 때보다 정확하게 고객이 무엇을 진정으로 높이 평가하는지 파악할 수 있게 됐다. 이 같은 사실에는 매우 심오한 의미가 숨어 있다. 린이 궁극적으로 지향하는 목표는 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 좀 더 정확하게 이해하는 것이다.사실 지금까지는 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 이해하기가 쉽지 않았기 때문에 어떤 운영 환경 내에서건 완벽하게 기능하는 린 시스템을 설계하기가 힘들었다. 필자들은 이 글을 통해 한층 발전된 린 기법이 고객이 높이 평가하는 개선을 이뤄내는 데 도움이 될 뿐 아니라 오래 전부터 개별적으로 운영돼 왔던 운영, 마케팅, 제품 개발 부문 사이에 존재하는 틈을 메우는 데도 도움이 된다는 점을 강조할 생각이다.

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