개혁을 쪼개 동시에 밀어붙인다 중국기업, 혁신 가속화로 급성장

Article at a Glance - 혁신

질문

중국 기업들은 어떤 식으로 혁신 속도를 높이고 있는가?

연구를 통해 얻은 해답

- 중국 기업들은 생산 라인 모방을 통해 혁신을 산업화한다.

- 중국 기업들은 미리 최종 제품을 확실하게 결정해두는 방법 대신 초기 버전을 선보인 후 사용자로부터 피드백을 수집해 지속적으로 제품을 개선해나가는 방법을 활용한다.

- 중국 기업들은 여러 부서와 기능 부문에서 상당히 높은 수준의 수평적 유연성을 장려한다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 여름 호에 실린 케임브리지대 저지 경영대학원 국제 경영 교수 피터 J. 윌리엄슨(Peter J. Williamson), 동 대학원 마케팅 부교수 에덴 인(Eden Yin)의 글 ‘Accelerated Innovation: The New Challenge from China’를 번역한 것입니다.

중국 기업들이 세계 시장에서 새로운 경쟁의 장을 열고 있다. ‘혁신 가속화(accelerated innovation)’, 즉 훨씬 빠르고 저렴하게 신제품을 개발하기 위한 리엔지니어링 R&D와 혁신 프로세스가 새로운 경쟁의 중심에 놓여 있다. 혁신 가속화를 새롭게 강조한다고 해서 놀랍도록 획기적인 기술 발전이 이뤄질 가능성은 적다. 하지만 혁신 가속화는 중국 기업들이 좀 더 짧은 시간 내에 혁신적인 제품과 서비스를 주류 시장에 내놓는 데 도움이 된다. 뿐만 아니라 혁신 가속화는 세계 시장에서 중국 기업의 비용 우위와 생산량 우위를 새로운 방식으로 활용하는 데 도움이 된다.

실리콘밸리를 비롯해 기술 분야에서 맹위를 떨치고 있는 지역들이 전자, 인터넷 기반 서비스 등 특정 분야에서 중국의 혁신 속도를 따라잡을 수 있을지도 모른다. 하지만 가장 뛰어난 중국 기업들은 혁신 속도에 박차를 가할 수 있을 뿐 아니라 적은 비용을 들이고도 단기간 내에 생산량을 대폭 늘릴 수 있으며 다양한 전통 산업 분야에서 이런 기법을 활용할 수 있다. 이런 점에서 중국 기업들은 다른 기업들과 구분되는 독특한 차이점을 갖고 있다고 볼 수 있다. 그동안 제약, 통신, IT에서부터 의료기기, 산업장비, 가전제품, 인터넷 사업에 이르는 중국의 여러 산업에서 혁신 가속화 바람이 불었다. 이 같은 변화가 지속적으로 획기적인 혁신을 이뤄낼 수 있는 역량을 보유한 기업에는 별다른 영향을 미치지 못할 수도 있다. 하지만 중국의 혁신 가속화 바람은 대다수의 주류 기업들에 실질적인 위협을 가하는 동시에 새로운 기회를 제공한다.

혁신 속도를 높이라는 압박

필자들은 3년 동안 중국 기업들이 저렴한 비용과 풍부한 엔지니어 공급을 발판 삼아 어떻게 R&D와 혁신에 박차를 가했는지 연구했다. (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 연구를 통해 중국 기업들이 생산 라인에서 얻은 교훈을 활용하고 동시 공학(simultaneous engineering)의 경계를 확대해 신제품 개발에 소요되는 리드 타임을 줄이고, 사용자 피드백을 재빨리 새로운 설계에 반영해 좀 더 신속하게 학습 속도를 높이고, 조직 개편을 통해 문제 해결 속도를 높이는 등 혁신 산업화를 통해 속도를 높이고 비용을 절감한다는 사실을 발견했다. 이 같은 변화는 글로벌 경쟁에 대한 기업들의 생각에 커다란 영향을 미칠 가능성이 크다. 뿐만 아니라 기존의 혁신 프로세스와 제품 개발 프로세스를 재고하고 재설계해야 할 필요성에도 커다란 영향을 미친다.

혁신 프로세스 산업화

혁신, 특히 R&D 초기 단계를 생각하면 1명의 발명가나 소규모 팀이 새로운 아이디어를 생각해내고 실험하는 모습이 떠오른다. 규모가 크고 엄격하게 정의된 프로세스는 대개 창의성과 혁신에 도움이 되지 않는다고 알려져 있다. 물론 제약, IT 등 일부 산업에서는 수천 명의 과학자와 엔지니어들을 참여시킬 수 있을 정도로 혁신의 규모를 늘리고 혁신을 시스템화할 수 있을지도 모른다. 그럼에도 불구하고 핵심적인 R&D 활동은 대개 상대적으로 규모가 작은 여러 팀(팀의 숫자가 많은 경우도 있다)을 중심으로 진행된다.

요즘 많은 중국 기업들이 이와 같은 기존의 통념에 맞서고 있다. 중국 기업들은 한층 빠른 속도로 혁신을 진행하고, 유능하긴 하지만 평범한 일군의 기술자 및 엔지니어들의 잠재력을 활용하며, 비용을 절감하는 노력을 통해 체계화와 규모의 경계를 완전히 새로운 수준으로 확대하고 있다. 이런 부류의 중국 기업들은 혁신 프로세스를 여러 개의 작은 단계로 나눈 다음 여러 팀에 각 단계를 맡긴다. 중국 기업들은 프로세스 진행 속도를 높이고 신속하게 결과를 얻기 위해 이와 같은 ‘조립 라인’ 접근방법을 활용한다.

중국과 미국에서 활동 중인 제약·바이오 제약·의료기기 아웃소싱 기업 우시앱텍(WuXi AppTec)은 신제품 개발을 위해 이와 같이 산업화된 접근방법을 도입했다. 만성 C형 간염 치료를 위한 우시앱텍의 신약 개발 프로젝트를 대표적인 사례로 꼽을 수 있다. 대다수의 경우가 그렇듯 우시앱텍의 신약 개발 주기에도 발견, 전임상 실험, 임상 실험, 규제 승인, 마케팅이 포함돼 있다. 하지만 우시앱텍은 몇 대의 기기를 갖고 실험실에서 연구하는 하나의 소규모 팀에 의존하지 않고 R&D 프로세스를 8개의 단계로 나눈 후 각 단계에 수십 명의 인력을 배정했다. 반응 중간체(reactive intermediate)를 개발하기 위해서는 최소한 석사 이상의 학위를 갖고 있으며 상당 수준의 연구 훈련 경험이 있는 전문화된 인력이 필요했다. 또 다른 단계를 진행하기 위해서는 직업학교를 졸업한 ‘R&D 인력’이 필요했다. 우시앱텍은 필요한 인력을 확보하기 위해 매년 수천 명의 직업학교 졸업생을 채용한다. 우시앱텍은 많은 자본을 필요로 하고 병목 현상을 초래할 위험이 있는 자동화 방안을 고집하는 대신 신속한 프로젝트 진행을 위해 신속하게 규모를 늘리거나 줄일 수 있는 수동 기법을 활용한다. 뿐만 아니라 우시앱텍은 혁신 프로세스 관리를 위해 생산 조립 라인에서 사용하는 SAP의 전사적 자원관리 소프트웨어를 활용해 효율성을 높인다. 우시앱텍이 중국에서 고도로 산업화된 접근방법을 적용한 프로젝트는 미국에서 전통적인 접근방법을 적용한 프로젝트에 비해 2∼5배 정도 빨리 마무리된다.

연구내용

필자들은 연구를 시작하는 단계에서 중국 기업들이 어떤 식으로 R&D와 혁신에 접근하는지 파악하기 위해 23개 중국 기업에서 일하는 50명 이상의 관리자들과 직접 만남을 갖고 반구조화 인터뷰를 진행했다. 그런 다음, 새로운 방식으로 혁신 속도와 신제품 개발 속도에 박차를 가하는 것처럼 보이는 기업들을 재방문해 관련 프로세스에 대한 세부 정보를 수집했다. 그 후, 어떤 과정을 통해 혁신 주기 진행 속도가 빨라졌는지 구체적인 사항을 파고드는 등 본보기가 될 만한 프로젝트에 대해 심층적인 논의를 진행했다. 필자들은 혁신 프로세스를 어떤 단계로 나눴는지, 각 단계에 몇 명의 직원이 참여하며, 이들에게 어떤 자격요건이 요구되는지, 고객 피드백과 시장 피드백이 어떤 역할을 하는지, 혁신팀의 조직이 어떻게 구성돼 있고 의사결정 프로세스가 어떻게 진행되는지 질문했다. 뿐만 아니라 인터뷰에 참가한 각 관리자에게 자사가 진행한 프로젝트의 진행 속도 및 비용을 중국에서 활동하는 다국적 기업이 진행한 유사한 제품 개발 프로젝트와 비교해줄 것을 요청했다. 그런 다음, 다수의 글로벌 기업에서 일하는 직원들과 인터뷰를 진행해 양측의 생각이 얼마나 다른지 확인했다. 양측의 생각 차이를 파악하기 위해 글로벌 기업 직원들에게 중국에서 새롭게 등장 중인 혁신 가속화 현상과 관련된 주제에 대해 질문을 던졌다.

동시 공학의 경계 확대

신제품이나 서비스를 개발하는 과정은 대개 순차적인 ‘폭포(waterfall)’ 프로세스로 진행된다. 다시 말해서 몇 가지 단계가 먼저 완료돼야만 다음 단계를 진행할 수 있다. 최근 몇 년 동안 기업들은 몇 가지 단계를 동시에 진행하는 방법을 활용해 프로젝트 진행 속도를 높이려고 노력해 왔다. 미 항공우주국(National Aeronautics and Space Administration·NASA)이 처음으로 선보인 이 접근방법은 요즘 흔히 ‘동시 공학(simultaneous engineering 혹은 concurrent engineering)’이라 불린다. 동시 공학의 개념 자체는 단순하다. 하지만 실제로 동시 공학의 개념을 적용하는 데 어려움을 느끼는 기업이 많다. 신속한 정보 공개를 꺼리는 엔지니어, 여러 분야의 팀을 조율하는 과정에서 따르는 어려움 등 장애물이 존재하기 때문이다.1 1J. Ribbens, “Simultaneous Engineering for New Product Development: Manufacturing Applications” (New York: Wiley, 2000). 닫기

하지만 중국 기업들은 동시 공학을 받아들이는 차원에서 그치지 않고 동시 공학을 새로운 수준으로 발전시키고 있다. 2005년에 IBM의 PC 비즈니스를 인수했으며 현재 베이징과 노스캐롤라이나 모리스빌에 본사를 두고 있는 레노보그룹(Lenovo Group Ltd.)의 경우를 살펴보자. 2005년에는 레노보의 신제품 개발 주기가 12∼18개월이었다. 이후 레노보는 R&D에서부터 설계, 제조 공학, 품질 관리, 조달, 마케팅, 서비스에 이르는 모든 혁신 프로세스에 동시 공학을 적용하는 등 주기를 절반으로 줄이는 데 성공했다. 어떤 프로젝트에 참여하건 레노보의 모든 직원들은 리더의 감독하에 다양한 요소를 동시에 관리한다.레노보는 실행 과정에서 흔히 발생하는 문제를 극복하기 위해 다양한 방안을 활용한다. 먼저, 제품 설계를 표준 인터페이스로 연계된 여러 개의 모듈로 분해하고 신제품과 관련된 모든 활동에 적용할 수 있도록 소프트웨어를 재설계한다. 그와 동시에 모든 팀원이 자신이 소속된 기능 부문을 대변할 수 있도록 연락망을 간소화하고 가능한 일찍부터 모든 팀원이 정보를 공유할 수 있도록 개방적인 설계 프로세스를 활용한다.

중국 광저우에 위치한 광저우 펄 리버 피아노 그룹(Guangzhou Pearl River Piano Group Co. Ltd.)은 악기 제조를 위해 유사한 접근방법을 활용했다. 피아노는 공명 시스템, 건반, 페달 시스템, 피아노 몸체 등 총 4개의 부품으로 구성된다. 서구의 피아노 제조업체들은 오래 전부터 순차적으로 피아노를 제조하는 방식을 활용해 왔다. 순차적인 제조 방식하에서 2∼3명의 전문가로 이뤄진 팀이 최대 2년에 걸쳐 모든 공정을 처리하고 피아노를 완성했다. 펄 리버는 좀 더 산업적인 프로세스를 활용한다. 최근 펄 리버는 23명으로 이뤄진 팀(6명의 설계자와 조달·제조·판매 등의 분야에서 전문성을 갖고 있는 10명의 전문가, 3명의 컴퓨터 엔지니어, 2명의 제품 검사관 포함)을 활용해 카이저부르크(Kayserburg)라는 고급 모델을 개발했다. 뿐만 아니라 상용화 가능성이 있는 새로운 피아노 설계의 원형을 신속하게 개발할 수 있도록 40명에 달하는 장인들이 각 팀을 지원했다. 펄 리버는 이와 같은 접근방법을 활용한 덕에 프로젝트를 시작한 지 5개월여 만에 10개 종류의 카이저부르크 피아노를 선보일 수 있었다. 새로운 피아노를 개발하는 데 투입된 총 비용은 100만 달러에 불과했다. 펄 리버 경영진은 전통적인 설계 프로세스와 소규모 팀을 활용하는 서구 경쟁기업들이 유사한 수준의 새로운 피아노를 선보이려면 약 1000만 달러에 달하는 자본과 수년의 시간이 필요할 것이라고 추산한다.

중국 기업들이 새로운 인터넷 서비스를 개발하기 위해 산업화와 동시 공학을 토대로 하는 혁신 프로세스를 활용하는 경우도 있다. 선전에 기반을 두고 있으며 8억 개가 넘는 활성 사용자 계정을 보유한 QQ 인스턴트 메시지 서비스를 운영하고 있는 중국의 선두적인 인터넷 서비스 포털 텐센트(Tencent)의 경우를 생각해 보자. 텐센트는 새로운 통합 달력과 알림 서비스를 개발·출시·서비스하는 데 필요한 모든 기능 부문과 전문 분야에서 활동하는 직원들을 한데 모아 새로운 팀을 만들었다. 이 같은 접근방법을 활용한 덕에 텐센트는 사용자 인터페이스, 프로그래밍, IT 인프라 개선, 유지보수 프로토콜 및 고객 서비스 프로토콜 개발 등 모든 핵심 요소를 효율적으로 조정할 수 있었다. 텐센트는 두 달 반 만에 프로젝트를 완수했다. 세계 시장에서 활동하는 대다수의 인터넷 서비스 기업들이 유사한 프로젝트를 완수하는 데 6개월이 넘게 걸린다는 점을 감안하면 실로 대단한 성과다. 텐센트의 목표는 경쟁기업들보다 앞서 시장에 진출하는 것이었다. 하지만 그와 동시에 텐센트는 시장에서 얻은 피드백을 토대로 달력 및 알림 애플리케이션을 주기적으로 업그레이드하기 위한 프로세스를 개발할 계획을 갖고 있었다.

신속하게 진행되는 ‘출시-검사-개선’ 주기

첫 번째 QQ 알림 애플리케이션을 출시할 무렵, 텐센트는 약속, 생일, 기념일을 알려주는 서비스를 선보일 생각이었다. QQ 알림 애플리케이션을 사용해 본 사용자들은 한 가지 기능이 부족하다고 지적했다. 사용자들은 좋아하는 운동 경기가 언제 시작되는지 알려주는 알림 기능이 필요하다는 의견을 내놓았다. 게임광들이 한목소리로 제안한 아이디어는 텐센트의 개발자들에게 더욱 커다란 놀라움을 안겼다. 게임광들은 컴퓨터 게임 경기 스케줄을 알려주는 기능이 필요하다고 주장했다. 그로부터 몇 주가 채 지나지 않았을 무렵, 텐센트 팀은 두 가지 기능을 모두 갖고 있는 새로운 버전의 애플리케이션을 선보였다. 이처럼 신속하게 진행되는 출시-검사-개선 주기는 이제 텐센트 혁신 프로세스에서 가장 중요한 역할을 하게 됐다. 텐센트 개발팀은 모든 기능을 갖춘 제품을 최종적으로 선보이기보다 제한적인 기능을 갖고 있으나 즉시 사용 가능한 새로운 플랫폼을 주기적으로 선보인 후 사용자의 피드백을 반영해 최종 제품을 개선하는 방식을 활용한다. 이를 위해 텐센트는 사용자 피드백을 장려하고, 피드백을 R&D팀에게 신속하게 전달하고, 제품 구조와 설계 프로세스의 유연성을 강화해 사용자가 요구하는 기능을 신속하게 제품에 반영하기 위한 경로를 신설했다.

필자들이 살펴본 거의 모든 중국 기업에서 이처럼 출시-검사-개선 주기가 빠른 속도로 진행됐다. 선전에 위치한 중국 최대의 의료기기 제조업체 민드레이 메디컬 인터내셔널(Mindray Medical International Ltd.)은 제품 개발에 돌입한 지 18개월 만에 베네하트 R3(BeneHeart R3)라는 이름의 심전계 초기 버전을 선보였다. 출시 직후, 의사들은 환자의 헤모글로빈 내 산소 수치를 측정하는 기능, 뇌의 전기적 활동을 기록하는 기능 등 추가 기능을 요구했다. 또한 병원들은 오직 즉각적인 검사를 위해서만 기기를 사용하기보다 중환자실에서 베네하트 R3를 활용해 지속적으로 환자의 상태를 관찰하고 싶다는 뜻을 전달했다. 민드레이의 R&D팀은 사용자들의 요구가 접수된 후 거의 즉각적으로 마케팅 및 영업 담당자들과 함께 이와 같은 기능이 포함된 새로운 모델을 설계하기 시작했다. 민드레이는 이와 같은 신속한 시장 피드백을 토대로 6개월에 한 번씩 주기적으로 신제품을 내놓고 있다. 대개 2년에 한 번씩 신제품을 출시하는 일부 해외 경쟁기업들과 대비되는 모습이다.

한 번에 개선되는 제품의 사양이 상대적으로 단순할 수도 있다. 하지만 개선을 위한 여러 건의 노력이 더해지면 고객 경험 자체가 바뀔 수도 있다. 에너지 절약형 증발식 에어컨을 생산하는 광저우 와이드 인더스트리얼(Guangzhou Wide Industrial Co., Ltd.)은 고객이 여러 대의 에어컨을 나란히 설치하면 기기의 옆쪽에서 배기 공기를 배출하는 부위가 과열되는 경향이 있다는 사실을 발견했다. 뿐만 아니라 고객들은 밤이 되면 에어컨에 부착된 팬에서 짜증스러울 정도로 시끄러운 소리가 난다고 불평했다. 광저우 와이드 인더스트리얼의 엔지니어들은 고객의 불만을 확인한 지 6개월 만에 기기의 윗부분에서 공기가 배출되도록 기기를 재설계했다. 뿐만 아니라 주위 온도가 낮고 상대적으로 필요로 하는 공기 흐름의 양이 적은 야간에는 팬의 운동 속도를 낮출 수 있도록 자동 조절 시스템을 도입했다. 상하이에 위치한 휴대전화 설계·제조업체인 SIM 테크놀로지 그룹(SIM Technology Group Ltd.)은 좀 더 적극적인 출시-검사-개선 방안을 활용한다. SIM 테크놀로지는 대개 3∼9개월에 한 번씩 신제품을 선보이는 해외 기업들과 달리 매달 시장 피드백을 토대로 신제품을 출시한다. 상대적으로 사소한 개선 사항(예: 시끄러운 도심에서 기기를 사용하는 사람들이 휴대전화의 음량을 다른 기기의 음량보다 키울 수 있도록 지원하는 기능)도 있고 좀 더 중대한 개선 사항(예: 배터리 수명을 2∼3배 늘리는 방안)도 있다. 대부분의 경우, 시장 피드백에 신속하게 반응하면 혁신 프로세스의 진행 속도를 높이는 데 도움이 된다. 예를 들어, 연령층이 높은 사용자들을 위해 글자 크기가 크고 키패드 버튼이 큰 휴대전화를 선보인 SIM 테크놀로지는 사용자들로부터 새로운 기능을 추가해 달라는 요청을 받았다. 사용자들은 쓰러지거나 병에 걸릴 경우에 활용 가능한 알람 기능과 외출 시에 자녀들이 부모의 행선지를 파악하는 데 도움이 되는 위성 추적 기능을 추가해 줄 것을 요구했다.

중국 기업들은 지금의 중국 시장이 갖고 있는 다양한 측면에 대응하기 위해 신제품을 개발할 때 출시-검사-개선 주기를 빠른 속도로, 반복적으로 진행하기 위해 노력한다. 중국 시장은 특히 유동적이고 빠르게 변화한다. 예컨대, 최초 구매자가 많고 열린 마음을 가진 소비자가 많은 반면 신제품 출시 이전에 넘어야 할 규제 장벽은 상대적으로 적은 편이다. 뿐만 아니라 대다수의 중국 기업들은 상대적으로 브랜드 에쿼티가 낮은 편이라 신제품이 실패하더라도 그리 위험이 크지 않은 편이다.

수직적인 위계질서와 수평적인 유연성을 결합하라

혁신 가속화라는 퍼즐을 완성하기 위한 마지막 조각은 조직이 결정을 내리고 문제를 해결하는 방식이다. 필자들이 살펴본 대다수의 중국 기업에서는 최고경영진이 예산과 기간을 정한 다음 경직된 수직 체계를 따라 관련 내용을 전달했다. 대다수의 직원들, 심지어 직급이 높은 과학자와 엔지니어들조차 상사의 말을 곧 법으로 여겼다. 외국인들의 눈에는 이와 같은 구조가 지나치게 관료주의적으로 보일 수도 있다. 뿐만 아니라 지나치게 관료주의적인 구조가 유연성을 떨어뜨리고 나태를 초래한다는 인상을 줄 수도 있다. 하지만 수직적인 위계질서가 엄격한 동시에 높은 수준의 수평적인 유연성이 보장되는 경우가 많다. 수평적인 유연성이 있으면 각기 다른 부서와 기능 부문에서 활동하는 직원들 사이에서 자원과 지식이 신속하면서도 원활하게 이동한다. 혁신 계획에 문제가 생기면 프로젝트 팀(대개 상부로부터 커다란 압박을 받는다)은 해결책이 발견될 때까지 ‘모여서 행동하는(huddle and act)’ 방식으로 도움을 줄 수 있는 모든 사내 인력을 끌어모은다. 이 같은 문제 해결 방식은 대개 공식적인 프로세스보다는 개인적인 관계(흔히 ‘관시’라고 불리는 중국의 인맥문화와 일맥상통)를 토대로 한다.개인적인 관계를 중시하는 사회적 특성 때문에 일단 해결책이 마련되고 나면 문제 해결에 참여한 여러 부서 사람들이 곤란을 겪고 있는 프로젝트 팀의 사기를 꺾지 않기 위해 자신이 해결 가능한 문제를 신속하게 처리해야 한다는 책임감을 느낀다.

이런 유형의 의사결정이 문제를 초래할 수도 있다. 엄격하게 목표를 정하는 소수의 고위급 경영자에게 지나치게 의존하면 혁신을 위한 노력이 잘못된 방향으로 흘러갈 수도 있다. 리더가 잘못된 판단을 내린다 하더라도 시스템 내에서 실수를 바로잡기가 힘들다. 하지만 그와 동시에 이런 접근방법에는 중요한 장점이 있다. 혁신 목표를 신속하게 결정하고, 혁신 프로젝트를 신속하게 진행할 수 있으며, 여러 비즈니스 부문과 기능 부문에 흩어져 있는 자원을 지체 없이 신속하게 동원할 수 있다. 또한 모두가 힘을 더해 집중력 있고 신속한 방식으로 문제를 해결할 수 있으며 즉각적으로 실행에 돌입할 수 있다. 앞서 언급했던 휴대전화 설계·제조업체 SIM 테크놀로지 사례를 살펴보자. SIM 테크놀로지는 신제품을 개발하는 과정에서 난관에 부딪힐 때마다 하드웨어, 소프트웨어, 산업디자인, 사용자 인터페이스, 미학, 검사, 조달, 생산 등 모든 분야의 전문가들을 한데 모은다. 필자들이 인터뷰에 참여한 관리자들에게 여러 부서의 사람들이 함께 협력하는 방식의 장점이 무엇이냐고 묻자 관리자들은 믿기 어렵다는 표정을 지으며 이야기했다. “그런 방식을 사용하지 말아야 할 이유가 있나요? 조직의 우두머리는 ‘프로젝트가 제때 성공적으로 끝나는가, 그렇지 않은가’에만 관심을 갖는 걸요.”

인터뷰에 참여한 중국인 관리자들에게 중국 기업들이 흔히 사용하는 ‘모여서 행동하는’ 방식의 혁신 접근방법과 좀 더 전통적인 해외 다국적 기업에서 근무하는 동안 경험했던 접근방법을 비교해줄 것을 요청했다. 이 같은 질문을 받은 관리자들은 놀라운 역설을 지적했다. 중국 기업에 비해 해외 다국적 기업들은 대개 위계질서가 강하지 않은 편이었다. 하지만 그런 탓에 서로 명확하게 분리돼 있는 여러 부서에서 일하는 다수의 직원들이 합의에 도달하는 과정에서 의사결정 프로세스가 지연되는 경우가 많았다. 뿐만 아니라 다국적 기업 내에서의 의사결정은 좀 더 구조적으로 진행되는 경향이 있었다. 문제를 진단하고 해결방안을 도출하는 과정이 좀 더 체계적으로 진행되는 경우가 많았으며 이 과정에서 보고서를 작성한 다음 관련 있는 비즈니스 부문에 보고서를 전달해 의견을 구하는 경우가 많았다. 물론 이런 접근방법이 위험을 완화하는 데 도움이 될 수도 있다. 하지만 그와 동시에 혁신 속도가 대폭 줄어든다. 반면 경영진이 목표를 정해 조직 하부로 전달하는 방식과 수평적 유연성을 결합시키면 혁신 속도를 급격하게 높일 수 있다. 고객 수요에 대응하고, 새로운 계획을 뒷받침하고, 새롭게 나타난 문제를 해결하고, 공동 학습 속도를 높이는 등 조직이 자체적으로 필요에 따라 구조를 바꿀 수 있기 때문이다.

혁신 가속화가 글로벌 경쟁에 미치는 영향

혁신 가속화뿐 아니라 혁신 가속화에 수반되는 수많은 프로세스와 기법이 중국에 국한된 것은 아니다. 실리콘밸리를 비롯해 빠른 속도로 발전하는 환경에 놓여 있는 기업들과 전 세계의 신생기업들 역시 신제품 개발 속도에 박차를 가하기 위해 노력 중이다. 뿐만 아니라 지금껏 필자들이 언급한 출시-검사-개선 주기를 활용했을 때 얻을 수 있는 몇 가지 효과를 누리기 위해 적극적으로 베타 테스트에 임하고 있다. 중국 경제와 관련해 눈여겨볼 만한 요소로 신속한 규모 확대와 저렴한 비용, 다양한 산업에서 관찰되는 ‘만족스러운’ 품질을 토대로 혁신 가속화를 이뤄내는 능력을 꼽을 수 있다. 혁신 가속화가 근본적이고 획기적인 기술 혁신으로 이어지지 않았을 수도 있다. 하지만 그렇다고 해서 중국 기업들의 혁신 활동이 기존 기업들의 이윤 모델을 효과적으로 파괴하지 못한다고 생각해서는 안 된다. 사실 필자들은 전반적인 비즈니스 환경의 변화를 감안하면 중국 기업들이 개발 중인 혁신 가속화 역량이 글로벌 경쟁에서 점차 중요해지고 있다고 생각한다.

첫째, 오늘날의 소비자들은 그 어느 때보다 많은 정보를 갖고 있다. 정보가 빛의 속도로 전 세계를 이동하는 시대인 만큼 소비자들은 특정 기업의 제품이나 서비스가 최신판인지, 아닌지 즉시 알아낼 수 있다. 하지만 최근에 진행된 연구를 통해 획기적인 발명 기업이 ‘재빠른 추격자(fast follower)’보다 시장점유율과 누적 이윤(cumulative profit)을 확보하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다는 사실이 밝혀졌다.2 2P.N. Golder and G.J. Tellis, “Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?,” Journal of Marketing Research 30, no. 2, (May 1993): 158-170; C.C. Markides and P.A. Geroski, “Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets” (London: John Wiley, 2004); O. Shenkar, “Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge” (Boston: Harvard Business Press, 2010). 닫기 심지어 애플(Apple)마저도 ‘선구자가 아니라 사용자 중심적인 재빠른 추격자’였던 덕에 지금처럼 성공할 수 있었다고 주장하는 사람들도 있다.3 3P. Barwise and S. Meehan, “Innovating Beyond the Familiar,” European Business Review, May 20, 2012, www.europeanbusinessreview.com. 닫기 중국 기업들이 활용하는 혁신 가속화 접근방법의 핵심은 가격 수준이 적당한 새로운 제품 디자인을 기록적으로 짧은 시간 내에 시장에 선보이는 것이다. 혁신 가속화 역량이 중시되는 것은 삼성전자의 CEO였던 윤종용 전 부사장이 언급한 ‘사시미 이론(sashimi theory)’이 적용되는 시장이 늘어나고 있기 때문이다. 윤종용 전 부사장은 ‘신선한 날생선은 값비싼 레스토랑에서 비싼 값에 팔리지만 하루가 지나면 2류 식당에서 절반 가격에 판매되고, 또 하루가 지나면 최초 가격의 4분의 1 수준에서 판매되며, 그 후에는 건어물이 돼 버린다’고 설명했다.4 4P. Engardio and M. Ihlwan, “Samsung’s ‘Sashimi Theory’ of Success,” BusinessWeek, June 10, 2003, www.businessweek.com. 닫기 실제로, 경쟁기업들의 혁신 속도를 따라잡고 적정한 가격에 최신 제품을 대량 생산하는(중국 기업들이 혁신 가속화를 통해 도달하고자 하는 목표 지점) 기업은 우위를 확보할 수 있다.

둘째, 필자들이 앞서 언급한 혁신 가속화 접근방법 중 상당수는 비용 절감에 도움이 된다. 예를 들어, 혁신 프로세스를 산업화하려면 좀 더 많은 사람이 필요하다. 하지만 전통적으로 R&D에 참여해 온 직원들보다 훈련 수준이 낮은 기술자들을 필요로 하기 때문에(뿐만 아니라 개발 주기도 짧고 인건비도 낮다) 프로젝트에 투입되는 총 경비를 줄일 수 있다. 또한, 기업들이 고객 피드백을 직접 활용할 수 있기 때문에 값비싼 시장 조사를 실시하고 복잡한 원형을 개발해야 할 필요성이 줄어든다.

셋째, 빠른 속도로 뒤쫓아오는 경쟁기업들이 활용하는 좀 더 재빠르고 공격적인 모방 전략에 대응하는 데 혁신 가속화가 가장 효과적인 방안 중 하나일 수도 있다. 특허를 통해 지적재산권을 보호할 수 있다 하더라도 기존 직원들이 다른 조직으로 떠나 버리면 사실상 기업비밀과 관련 노하우를 보호하기가 매우 힘들다. 사실 신기술을 통해 지식이 전 세계로 자유롭게 이동하고 아웃소싱과 오프쇼어링이 확산되는데다 중국을 비롯해 지적재산 보호가 상대적으로 약한 여러 국가에서 새로운 경쟁기업이 등장하는 추세로 인해 생겨난 당연한 결과가 바로 모방이다. 이 같은 추세로 인해 신속하게 혁신하고 경쟁기업들보다 앞서 나가는 역량을 갖고 있는 기업이 한층 커다란 우위를 갖게 된다.

물론 빠른 혁신 속도는 일부 산업에 좀 더 직접적인 영향을 미친다. 중국 기업들이 혁신 가속화를 위해 채택하는 메커니즘이 가장 커다란 효과를 발휘하려면 ‘지배적인 설계(dominant design)’5 5J.M. Utterback and W.J. Abernathy, “A Dynamic Model of Product and Process Innovation,” Omega 3, no. 6 (December 1975): 639-656. 닫기 방식이 있거나 산업 전반에서 널리 사용되는 구조가 있어야 한다. 그래야만 혁신 프로세스를 정의하고 산업화하기가 수월하기 때문이다. 혁신 가속화가 휴대전화, 소셜미디어 애플리케이션 등과 같은 제품 및 서비스 부문에서 경쟁력을 확보하는 데 도움이 될 가능성이 크다. 유행이나 생활방식의 변화 등으로 인해 교체 주기가 짧은 탓에 일정 수준의 수요가 보장되기 때문이다. 하지만 혁신 가속화 기법이 나날이 발전하고 개선되고 있는 만큼 그동안 혁신을 핵심적인 차별화 전략으로 활용해 온 산업들은 위협 요인을 염두에 둘 필요가 있다.

지적재산권을 둘러싼 분쟁 역시 세계 시장에서 혁신 가속화의 결과를 활용하는 중국 기업들의 역량을 복잡하게 만들 수 있다. 지금까지는 해외 기업들이 중국 기업들을 상대로 혁신 가속화와 관련해 지적재산권 소송을 제기한 사례가 드물었다. 사실 중국에서 제기된 지적재산권 소송 중 외국인과 관련된 소송은 5%가 채 되지 않는다.6 6C. Neumeyer, “China’s Great Leap Forward in Patents,” IP Watchdog, April 4, 2013, www.ipwatchdog.com. 닫기 대다수는 중국 기업들 간의 소송이다. 그 이유가 무엇일까? 어쩌면 혁신 가속화가 지적재산권을 둘러싼 갈등을 피하는 데 도움이 될 수도 있다. 이미 존재하는 지적재산권을 침해하지 않고 동시다발적으로 신속하게 혁신적인 제품을 개발할 수 있기 때문이다. 대표적인 경우로 중국의 대규모 전자상거래 기업 알리바바그룹(Alibaba Group)을 들 수 있다. 알리바바는 중국 시장에서 이베이(eBay)와 유사한 서비스를 제공하는 타오바오 마켓플레이스(Taobao Marketplace)와 페이팔(PayPal)과 유사한 서비스를 제공하는 알리페이(Alipay)의 근간이 되는 아이디어를 직접 생각해내지 않았다는 사실을 인정한다. 하지만 알리바바는 혁신 가속화를 활용해 특허 소프트웨어를 개발하는 한편 자사 서비스의 토대가 되는 인프라를 개발했다.

중국이라는 새로운 도전과제에 대응하기 위한 노력

규모를 막론한 글로벌 기업들이 중국에서 점차 위력이 강해지고 있는 혁신 가속화라는 새로운 물결에 효과적으로 대응하려면 다음과 같은 세 가지 방법을 활용해야 한다. 첫째, 신생기업 단계를 넘어선 기업들은 중국 기업들이 개척 중인 혁신 가속화의 원칙과 기법에 따라 자사의 혁신 프로세스를 재설계해야 한다. 둘째, 중국 내에서 발굴 가능한 혁신 가속화 역량을 활용해야 한다. 현지 R&D 조직에 시급한 프로젝트에 집중할 것을 요구하는 방법을 활용할 수도 있다. 신제품 개발 주기와 관련된 몇 가지 측면을 좀 더 신속하게 진행하는 방법과 비용을 줄이는 방법을 두루 알고 있는 현지 직원을 채용하는 방법 역시 도움이 된다. 셋째, 중국 기업들과 제휴를 체결해 중국 기업들이 갖고 있는 혁신 가속화 노하우를 활용해야 한다. 새로운 기술과 아이디어를 신속하게 시험하고 규모를 늘리는 단계에서는 중국 기업들과의 제휴가 특히 중요하다. 재무적인 한계나 규제, 지식 장벽으로 인해 자국 시장에서 대규모로 자사의 혁신을 상업화하는 데 어려움을 겪고 있는 해외 중소기업에는 마지막 접근방법이 특히 매력적일 수 있다.

기존 혁신 프로세스를 재설계하라

현지 직원들의 경험을 적극 활용하기 위해 혁신 가속화 원칙과 자사의 혁신 노하우를 더하는 등 기존의 혁신 프로세스를 재설계하는 기업도 있다. 벨기에에 본사를 두고 있으며 철선 변형 및 코팅을 전문적으로 취급하는 글로벌 기업 베카르트(Bekaert)의 최고기술책임자 도미니크 니어링크(Dominique Neerinck)는 이런 전략을 다음과 같이 요약해서 설명한다. “우리는 중국이라는 도전과제에 대응하기 위해 R&D 프로세스 전체를 재검토해야만 했습니다.” 베카르트는 전자파 장애를 막아주는 보호장치에서부터 필름 코팅, 샴페인 코르크 와이어 등 다양한 제품을 생산한다. 중국에 진출한 베카르트는 가장 먼저 트럭을 비롯한 자동차의 타이어를 단단하게 붙들어주는 철끈(steel cord)을 생산했다. 중국 시장의 성장 잠재력을 간파한 베카르트는 중국 내에서 R&D 역량을 구축하기 위해 많은 투자를 해왔다. 중국에서 활동하는 베카르트의 R&D팀은 제품 개발 속도와 생산성을 높이기 위해 R&D 프로세스를 재설계하는 과정에서 중국에서 구할 수 있는 철강을 활용할 수 있도록 프로세스를 수정하는 방법, 에너지 소비량을 줄이는 방법, 좀 더 효율적으로 혁신하는 방법 등을 익혔다. 이런 노력 덕에 베카르트는 건설 자재, 직물, 친환경 가스 버너, 창문에 붙이는 필름, 태양광전지 제조용 톱 등 다양한 신제품을 생산할 수 있게 됐다. 니어링크의 이야기를 들어보자. “우리는 중국 시장 내에 존재하는 기회를 잡으려고 혁신을 위해 노력해 왔습니다. 하지만 이와 같은 혁신 노력 덕에 우리 회사의 글로벌 경쟁력이 개선됐습니다.”

R&D 활동을 할 때 혁신 가속화 역량을 활용하는 방안에 주목하라

수많은 해외 다국적 기업들이 이미 중국에서 R&D와 혁신을 위한 활동을 하고 있다. 하지만 대개는 기존 제품을 중국 시장에 맞춰 수정하는 수준에 불과했다. 다국적 기업들은 대개 ‘개발(연구와 반대되는 개념)’에 주목해 왔다. 하지만 중국의 혁신 가속화가 주는 교훈을 적용하기보다 해외 R&D 센터에서 찾아낸 프로세스를 활용하는 경우가 많았다. 2006년에 상하이에 1억 달러 규모의 R&D 시설을 설립한 아스트라제네카(AstraZeneca)는 ‘중국에서, 중국을 위해(In China, For China)’가 R&D 센터의 최초 연구 목표라고 밝혔다.7 7J. Teo, “Innovating in China’s Pharma Market: An Interview with AstraZeneca’s Head of R&D in Asia and Emerging Markets,” McKinsey Quarterly, February 2012 , www.mckinsey.com. 닫기 하지만 상하이에 위치한 아스트라제네카의 R&D 시설은 현재 아시아에서 광범위하고 긴급한 건강 문제를 야기하는 질병을 집중적으로 연구하는 성숙 단계의 연구센터로 거듭났다. 중국에서 R&D 활동을 할 때 적정한 가격의 제품을 신속하게 출시하고 생산 규모를 늘리는 것을 목표로 하는 프로젝트에 초점을 맞추면 현지의 혁신 가속화 역량을 활용하기 위한 새로운 기회를 얻을 수 있다. 혁신 가속화를 통해 진정한 이익을 얻고 싶다면 다음과 같은 두 가지 노력을 기울여야 한다. 먼저, 전통적인 개발 프로세스로부터 자유로워져야 한다. 둘째, 개발 주기의 특정한 부분에만 집중하기보다 개발에서부터 제품 출시에 이르기까지 주기 전반의 진행 속도를 가속화하는 중국식 R&D 접근방법으로부터 교훈을 얻어야 한다. 2012년, 펩시코(PepsiCo)는 상하이에 최대 규모의 혁신센터(북미 지역에 위치한 혁신센터 제외)를 설립했다. 당시 펩시코는 개발비 절감이 아니라 ‘펩시코가 한층 신속하게 소비자 테스트를 실시하고 한층 빠르게 제품을 선보일 수 있도록 돕는 것’8 8L. Burkitt, “PepsiCo to Cut Ribbon on China R&D Facility,” Wall Street Journal, November 12, 2012. 닫기 이 상하이 혁신센터의 주된 목표라고 밝혔다.

중국 기업들과의 제휴에 숨어 있는 잠재력을 활용하라

중국식 혁신 가속화 방안의 잠재력을 활용하기 위한 마지막 전략으로 중국 기업과 제휴 관계를 맺는 방안을 들 수 있다. 물론 지적재산이 유출되지 않도록 세심하게 관리해야 한다. 하지만 일부 기업들은 중국 기업과의 제휴가 근본적인 R&D를 위한 양질의 해외 역량과 중국 기업의 혁신 가속화 노하우를 더하는 데 도움이 된다는 사실을 확인했다. 예컨대, 아스트라제네카는 직접 R&D센터를 설립하는 데서 그치지 않고 2012년 10월에 화학, 약물대사, 약물동태학, 유효성 검사 등의 분야에서 베이징 소재 기업 파마론(Pharmaron)과 제휴를 맺었다. 제휴의 주된 목적은 혁신 가속화였다. 아스트라제네카와 파마론의 제휴를 지지하는 마노스 페로스(Manos Perros)의 이야기를 들어보자. “R&D 부문에서 좀 더 효율적으로 프로젝트를 발전시켜 나가는 데 도움이 될 것이라고 생각합니다. 제휴의 효과가 중국에 국한되지는 않을 겁니다. 전 세계 환자들에게 도움이 되는 약을 안겨주겠다는 약속을 지키는 데 도움이 될 겁니다.”9 9“Pharmaron Forms Strategic Partnership With Astrazeneca to Accelerate Drug Discovery,” press release, October 14, 2012, www.pharmaron.com. 닫기

새롭게 개발한 제품과 기술의 규모를 키워 신속하게 대중 시장에 공개하기를 원하는 소규모 기업들에도 중국 기업과의 제휴는 특히 매력적인 방안이 될 수 있다. 중국 기업들과 제휴를 맺으면 좀 더 신속하게 상업화를 추진할 수 있을 뿐 아니라 많은 중국 기업들이 우위를 갖고 있는 역량, 즉 대량 생산에 도움이 되는 상호 보완적인 프로세스를 개발하는 역량에 접근할 수 있다. 예컨대, 영국 애빙턴에 위치한 신생기업 그린 바이올로직스(Green Biologics Ltd.)는 플라스틱과 페인트에 사용되는 석유 화학물질을 대체할 만한 신재생 화학물질과 바이오 연료(예: 바이오부탄올)를 생산하기 위해 선진 미생물 기술을 개발했다. 2003년에 설립된 그린 바이올로직스는 자사가 개발한 기술을 영국 시장에서 상용화하기 위해 많은 노력을 기울였다. 2010년에는 소규모로 생산했을 때 장래성을 보였던 기술을 좀 더 대규모로 활용하기 위해 2개의 중국 기업과 제휴를 맺었다. 그로부터 2년 내에 그린바이올로직스는 중국의 대량 시장에 진출하는 한편 북미와 브라질에서 대중 시장에 접근할 기회를 얻었다.

중국 기업들은 획기적인 기술 혁신에 주목하기보다 좀 더 신속하고 저렴하게 R&D를 진행하고 혁신을 추구하기 위해 노력 중이다. 중국 기업들은 동시 공학의 경계를 확대하고, 빠르게 돌아가는 ‘출시-검사-개선’ 주기를 활용하며, 혁신 프로세스 개선을 위해 수직적인 위계질서와 수평적인 유연성을 결합시키는 등 혁신을 산업화하기 위한 새로운 방안을 찾고 있다. 특정한 제품이 정말로 최첨단 제품인지 소비자들이 거의 즉각적으로 정보를 얻을 수 있고, 재빠른 추격자들이 가차없이 모방하고, 낮은 비용으로 좀 더 신속하게 혁신 프로젝트를 추진하라는 압박이 점점 거세지는 세상이 됐다. 이런 세상에서는 어느 시장에서 활동 중이건 모든 기업들이 전통적인 혁신 프로세스와 신제품 개발 프로세스에 대해 다시 고민해야 한다. 전 세계에서 전통적인 R&D와 중국에서 새롭게 떠오르고 있는 새로운 혁신 가속화 역량을 결합시키기 위한 경쟁이 한층 치열해질 것으로 전망된다. 관리자들이 던져야 할 질문은 ‘둘 중 어떤 혁신 접근방법이 상대적으로 우수한가’가 아니다. ‘중국이 혁신에 실패하고 있는가’라는 질문을 던져서도 안 된다. 관리자들은 중국 기업들이 시장 출시 속도와 낮은 비용이라는 두 가지 측면에서 모두 해외 경쟁기업들에 도전장을 내밀기 시작했다는 사실을 기억해야 한다. 이 같은 도전과제에 맞서려면 규모를 막론한 모든 기업들이 중국의 잠재력을 새로운 방식으로 이해하고 활용해야 한다.

번역 ｜김현정translator.khj@gmail.com

피터 J. 윌리엄슨

피터 J. 윌리엄슨(Peter J. Williamson)은 영국 케임브리지에 위치한 케임브리지대(University of Cambridge) 저지 경영대학원(Judge Business School) 국제 경영 교수다.

에덴 인

에덴 인(Eden Yin)은 동 대학원 마케팅 부교수다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55405에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.