McKinsey Quarterly

빠르게 성장하거나 서서히 사라지거나… 이익률보다 매출성장률에 매달려라

157호 (2014년 7월 Issue 2)

 

 

Article at a Glance – 전략, 혁신

소프트웨어 기업과 온라인 서비스 기업은 단기간 내에 수십억 달러 규모의 초대형 기업으로 성장할 수 있다. 가장 중요한 건 매출이다. 매출성장률이 높은 기업이 이익률이 높은 기업보다 10억 달러, 100억 달러짜리 기업으로 성장할 확률이 더 높다. 또 매출 성장세가 한번 꺾였던 기업은 다시 회복하기 힘들다. 꾸준히 매출을 성장시키기 위한 방법은 다음과 같다.

1) 사업 확장을서곡-1-2 3단계로 나누고 각 단계에 맞는 성장전략을 써라

2) 무한히 확장할 수 있는 시장을 노려라

3) 유료화 모델은 한번 정하면 바꾸기 힘들다. 처음부터 신중하게 정해라

4) 얼리어댑터 고객에 너무 연연하지 말고 매스마켓을 봐라

5) 제품의 베타테스트가 끝날 때까지 보안을 철저히 유지하라

6) 리더십 팀이 주식상장(IPO)이 아닌 매출 1억 달러, 10억 달러를 향해 일하도록 동기부여하라

 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Grow Fast or Die Slow’를 전문 번역한 것입니다.

 

소프트웨어 기업과 온라인 서비스 기업들이 아찔할 정도로 가파른 성장세를 보이고 있다. 설립된 지 얼마 되지 않는 기업들이 단 몇 달 만에 수십억 달러 규모로 성장할 수 있을지도 모른다는 기대를 품고서 10억 달러 규모의 인수 제의를 거절하는 경우가 허다하다. 예전에도 여러 차례 비슷한 패턴이 관찰됐다. 하지만 대개는 성장세가 한풀 꺾이고 높이 치솟았던 평가액이 곤두박질친다. 가치 창출을 위해서는 반드시 성장이 필요하다. 하지만 소프트웨어 산업과 인터넷 서비스 산업에서 호황과 불황이 반복돼 온 탓에 성장 원리를 이해하기가 쉽지 않다. 매출 성장이 얼마나 중요한지, 기존의 성장 원천이 효력을 잃게 됐을 때 새로운 성장 원천을 찾아내려면 어떻게 해야 하는지에 대해서 진행된 연구도 별로 없다.

 

최근 필자들은 1980년부터 2012년까지 세계 각지에서 활동한 약 3000개의 소프트웨어 기업 및 온라인 서비스 기업의 생애주기(life cycle)를 분석했다. 또한 70개 이상의 기업을 대표하는 경영자들을 대상으로 설문조사를 진행하는 한편 빠른 속도로 성장한 기업과 성장이 정체된 기업에 대해 상세한 사례 연구를 진행했다.

 

성장이 무엇보다 중요하다

성장이 무엇보다 중요하다는 사실을 뒷받침하는 세 가지 근거가 있다. 첫째, 성장은 수익률 개선에 도움이 된다. 성장률이 높은 기업들은 성장률이 중간 정도인 기업에 비해 주주총수익률이 5배 이상 높은 편이다. 둘째, 성장률이 높으면 장기적으로 성공할 가능성이 크다. 매출 1억 달러를 돌파한 시점에 60%가 넘는 성장률을 자랑하는슈퍼 성장 기업(supergrower)’들은 같은 시점의 성장률이 20% 이하인 기업에 비해 매출 10억 달러를 돌파할 가능성이 8배 정도 높았다. 뿐만 아니라 성장은 마진이나 비용 구조(cost structure)보다 중요하다. 매출 규모 40억 달러 이하인 기업의 경우 매출 성장률이 마진 개선률보다 시가총액 증가에 2배가량 많은 영향을 미쳤다. 그리고 우리는 비용 구조와 성장률 간에는 상관관계가 없다는 사실도 확인했다.

 

성장을 지속하기는 매우 힘들다

이번 연구를 통해 두 가지 사실을 확인했다. 먼저 기업이 크게 성공할 확률은 높지 않다. 연구 과정에서 분석한 데이터베이스에 포함된 소프트웨어 기업과 인터넷 서비스 기업 중 1억 달러의 매출을 달성한 기업은 28%에 불과했으며 매출 규모 10억 달러를 돌파한 기업은 3%뿐이었다. 필자들이 분석한 약 3000개의 기업 중 독립 기업의 자격으로 40억 달러의 매출을 달성한 기업은 17개에 불과했다. 게다가 성공은 오래 지속되지 않는다. 슈퍼 성장 기업 중 약 85%가 높은 성장률을 유지하지 못했다. 뿐만 아니라 일단 성장률 하락세를 경험한 후에 다시 성장률을 높이는 데 성공한 기업은 25%가 채 되지 않았다. 한 차례 성장률 하락세를 경험한 후 다시 예전의 높은 성장률을 회복한 기업들은 성장률 하락세를 경험하지 않고 오랜 기간 동안 높은 성장률을 유지한 기업에 비해 시가총액이 53% 낮았다.

 

지속적인 성장에 도움이 되는 비법이 있다

모든 기업은 저마다 다른 상황에 처해 있다. 하지만 필자들은 연구를 통해 성장을 지속하는 데 무엇보다 중요한 역할을 하며 모든 기업에 이익을 안겨주는 4개의 원칙을 찾아냈다. 첫째, 성장은 단계적으로 진행된다. 다시 말해서 신생기업에서 수십억 달러 규모의 초대형 기업으로 발전하는 성장 스토리는 일반적으로 서곡과 1, 그리고 2막으로 펼쳐진다. 둘째, 1막에서 기업의 성장을 뒷받침하는 핵심 요소는 시장, 유료화 모델, 신속한 고객 확보, 잠행, 인센티브 등 총 5개다. 셋째, 2막에서 성장을 견인하는 요소는 다르다. 2막에서 활용하기에 적합한 전략으로는 1막에서 사용한 방안을 새로운 지역이나 경로에 적용하는 전략, 1막에서 성취한 성공을 새로운 제품 시장으로 확대하는 전략, 1막에서 활용한 방안을 플랫폼으로 발전시키는 전략 등이 있다. 마지막으로, 성공적인 기업들은 다음 단계로 이동하는 과정을 능숙하게 처리한다. 다음 단계로 이동하는 과정에서 잘못된 시기를 택하거나 다음 단계에 걸맞지 않은 전략을 선택하는 경우도 있다.

 

기업을 이끌어나가는 리더들은 이런 통찰력을 토대로 자사의 성장 궤도를 이해하고 현재 활용 중인 제품과 전략이 자사의 목표를 달성하는 데 적합한지 판단할 수 있다. 만일 그렇지 않다 하더라도 이 글을 참고하면 지속적인 성장을 위해 2막으로 옮겨가기에 적절한 시기를 결정하고 1막에서 2막으로 나아가기 위한 노력에 걸림돌이 되는 보편적인 위험 요인을 피할 수 있다.

 

그림 1매출 1억 달러, 10억 달러 돌파 시점에서의 성장률 비교

가장 높은 수준의 성장률을 달성하는 기업은 소수에 불과하다.

 

*각 그룹의 범위를 결정할 때는 매출 규모가 1억 달러나 10억 달러에 도달했을 때 각 그룹의 평균 시가총액 성과에서 관찰되는 중대한 차이, 각 그룹의 주주총수익률 평균 성과에서 관찰되는 중대한 차이, 비교 분석을 하기에 충분한 규모 등 3개의 기준을 고려했다.

**연평균 성장률 데이터가 없거나 매출 기준에 도달한 지 2년 내에 인수됐거나 파산한 기업은 포함시키지 않았다.

***연평균 성장률(compounded annual growth rate)

 

매출 원가, R&D 비용, 마케팅 비용, 판매 비용, 간접비 등 비용 부문의 주요 카테고리를 모두 살펴봤지만 비용 수준이나 투자와 성장률 사이에는 상관관계가 거의, 혹은 전혀 없었다.

 

성장이 무엇보다 중요하다

모든 기업에서 성장이 매우 중요하며 소프트웨어 기업과 온라인 서비스 기업이 다른 분야에서 활동하는 기업들보다 빠른 속도로 성장한다는 사실은 이미 잘 알려져 있다.1 전통적인 기업 재무 이론은 성장과 투하자본수익률(return on invested capital)을 통해서만 가치를 창출할 수 있다고 설명한다. 소프트웨어 산업과 인터넷 서비스 산업에서는 둘 중 하나가 더욱 중요한 역할을 한다. 이미 성숙 단계에 접어든 기업에서는 투하자본수익률이 중요한 역할을 하는 경우가 많지만 역사가 길지 않은 기업에서는 성장률이 가장 중요하다.

 

하지만 대부분의 경영자들은 성장이 자사에 얼마나 중요한지, 혹은 성장을 이뤄내려면 어떻게 해야 하는지 정확하게 설명하지 못한다. 수많은 산업에서 공통적으로 적용되는 성장 규칙이 소프트웨어 산업과 인터넷 서비스 산업에는 적용되지 않는다. 의료 서비스 기업이 연간 20%씩 성장하면 관리자들과 투자자들이 매우 만족할 가능성이 크다. 하지만 소프트웨어 기업이 연간 20%씩 성장하면 향후 몇 년 내에 사라질 가능성이 무려 92%에 달한다. 연간 60%의 성장률을 자랑하는 소프트웨어 기업이 수십억 달러 규모의 초대형 기업으로 거듭날 가능성은 50%를 넘지 않는다.

 

지금부터 소프트웨어 산업과 인터넷 서비스 산업에서만 관찰되는 독특한 성장 물리학, 즉 소프트웨어 산업과 온라인 서비스 산업에서 매출 성장의 근간이 되는 원칙을 살펴보자.

 

연구를 위해 두 개의 표본을 만들었다. 첫 번째 표본은 연간 매출이 1억 달러에서 2억 달러 정도인 기업들로 이뤄졌고 두 번째 표본은 매출 10억 달러에서 15억 달러 정도인 기업들로 이뤄졌다. 그런 다음, 연 성장률을 기준으로 각 표본을 세 부류로 나눴다. 첫 번째 부류는 슈퍼 성장 기업(supergrower)이다. 연 매출이 1억 달러에 도달했을 때 2년 연평균 성장률(compound annual growth rate·CAGR) 60%를 넘고 매출 10억 달러에 도달했을 때는 연평균 성장률이 40% 이상인 기업이다. 두 번째는 성장 기업(grower)이다. 매출 1억 달러에 도달했을 때 연평균 성장률이 20∼60%였으며 매출 10억 달러에 도달했을 때 연평균 성장률이 10∼40%인 기업이다. 세 번째 부류는 정체 기업(staller)이다. 매출이 1억 달러와 10억 달러에 도달했을 때 연평균 성장률이 각각 20% 이하, 10% 이하였던 기업이다. 소프트웨어 산업과 인터넷 서비스 산업의 평균 성장률이 높기 때문에 정체 기업의 성장률이 낮게 여겨진다는 점을 기억해 둬야 한다. 사실 평균적으로 따져 보면 정체 기업들도 대부분의 산업에서 활동하는 기업들이 부러워할 만한 성장률을 달성했다.

 

분석을 통해 슈퍼 성장 기업으로 분류되는 기업이 많지 않다는 사실을 발견했다. 매출 1억 달러와 10억 달러에 도달한 시점을 기준으로 슈퍼 성장 기업으로 분류된 기업은 각각 10% 15%에 불과했다. (그림 1) 매출 1억 달러에 도달하기 전에는 표본 기업 중 50%가 연간 60%가 넘는 성장률을 자랑했다. 이 시기와 비교하면 성장률이 높은 기업의 비중이 대폭 줄어들었음을 확인할 수 있다.

 

성장은 수익률 개선을 가져온다

동일한 분류 방식을 활용해 성장률이 주주총수익률에 미치는 영향을 살펴봤다. 그 결과, 연간 매출이 1억 달러에 도달한 시점을 기준으로 삼았을 때 슈퍼 성장 기업의 주주총수익률이 성장 기업에 비해 5배가량 높다는 사실을 확인했다. 판매 규모가 10억 달러에 도달한 시점에는 슈퍼 성장 기업의 주주총수익률이 성장 기업에 비해 2배가량 높았다. 성장률이 20% 이하인 정체 기업들의 주주총수익률은 마이너스였다. 기업의 규모에 따라 -10%에서 -18% 사이에 머물렀다.

 

성장은 장기적인 성공에 도움이 된다

어쩌면 높은 성장률이 지속적인 성공의 징후라는 연구 결과가 더욱 중요할 수도 있다. 사실 슈퍼 성장 기업은 정체 기업에 비해 연간 매출을 1억 달러에서

10억 달러로 늘리는 데 성공할 가능성이 8배 높았다. 뿐만 아니라 성장 기업과 비교하더라도 슈퍼 성장 기업의 판매 규모가 1억 달러에서 10억 달러로 증가할 가능성이 3배 컸다.

 

마진이나 비용 구조보다 성장이 중요하다

결국 가치 창출을 위해서는 성장이 중요하다. 하지만 성장이 원가 관리, 운영 우위 등과 같은 다른 요인들보다 더욱 중요할까? 필자들은 비용 구조와 성장 간의 관계를 분석했다. 그러나 두 요소 사이에서 상관관계를 거의, 혹은 전혀 발견할 수 없었다. 매출 원가, R&D 비용, 마케팅 비용, 판매 비용, 간접비 등 비용 부문의 주요 카테고리를 모두 살펴봤지만 비용 수준이나 투자와 성장률 사이에는 상관관계가 거의, 혹은 전혀 없었다. 빠르게 성장하는 기업들이 이런 항목에 많은 비용을 지출할 수도 있고 적은 돈을 지출할 수도 있다. 얼마의 비용을 지출하는지는 중요하지 않은 듯하다.

 

 

예상대로 투입 자본 대비 수익률이 매우 높은 편인 소프트웨어 산업과 온라인 서비스 산업에서는 매출 성장이 마진 개선에 비해 기업가치에 2배가량 커다란 영향을 미친다는 사실을 확인했다. <그림 2>에는 소프트웨어 기업이나 온라인 서비스 기업의 가치를 높이는 데 도움이 되는 두 가지 방법이 표시돼 있다.

 

EBITA(법인세, 이자, 감가상각비 차감 전 이익) 마진이 10% 이하이고 매출 성장률이 20% 이하인 기업의 시가총액 성장률은 시장 평균에 비해 14%p 낮은 편이다. 물론 이런 부류의 기업들이 EBITA 마진을 10%를 웃도는 수준으로 끌어올려도 시가총액은 늘어난다.

 

하지만 성장률이 20%를 넘어서면 EBITA 마진이 개선되는 경우에 비해 시가총액 개선 효과가 약 2배 정도 커진다. EBITA는 이미 10%를 웃돌지만 매출 성장률이 20% 이하인 기업들 역시 매출 성장률을 20% 이상으로 끌어올리면 유사한 수준의 시가총액 개선 효과를 경험할 수 있다.

 

하지만 성장이 무엇보다 중요하다는 사실에도 한 가지 예외는 있다. 매출 규모가 40억 달러를 넘어서면 성장률보다 마진이 시가총액을 늘리는 데 도움이 된다.

 

그림 2매출이냐, 마진이냐

신속한 매출 성장이 마진 개선보다 주가에 2배 정도 큰 영향을 미친다.

*매출 규모가 40억 달러 이하인 기업을 대상으로 연구를 진행했다.

** 연평균 성장률

***법인세, 이자, 감가상각비 차감 전 이익; 2년 평균.

 

성장을 지속하기는 매우 힘들다

소프트웨어 산업과 온라인 서비스 산업에서 성장률을 끌어올리는 것이 특히 중요하다는 점을 설명했다. 하지만 그와 동시에 높은 성장률을 유지하기가 특히 힘들다는 사실도 기억해 둬야 한다. 필자들은 연구를 통해 성장 유지의 어려움과 관련된 2개의 중요한 사실을 찾아냈다.

 

낮은 성공 가능성

수없이 많은 신생업체가 생겨나는 산업에서 초대형 기업으로 발돋움하는 기업은 매우 드물다. 필자들이 살펴본 약 3000개의 기업 중 연매출 1억 달러를 돌파한 기업은 28%에 불과했다. 10억 달러의 연매출을 올린 기업은 3%에 불과했으며 40억 달러가 넘는 연매출을 올린 기업은 0.6%( 17개의 기업)뿐이었다. (그림 3)

 

그림 3매출 10억 달러를 돌파한 소프트웨어 기업은 소수에 불과하다.

* 현재 주식시장에 상장돼 있으며 애플리케이션, 게임, 인터넷, 시스템 분야에 속하는 기업.(순수한 통신네트워크 기업은 제외)

 

덧없이 사라지는 성공

앞서 설명했듯이 성장률이 높으면 장기적으로 성공할 가능성이 크다. 필자들은 10억 달러의 연매출을 올린 96개의 기업들을 분석한 끝에 그중 85%가 매출 규모가 좀 더 작았을 때 슈퍼 성장 기업이나 성장 기업으로 분류됐다는 사실을 확인했다. 45%는 계속해서 슈퍼 성장 그룹이나 성장 그룹으로 분류됐다. 다시 말해서 같은 수준의 성장률을 유지했다. 이런 기업들은 연매출이 10억 달러로 성장했을 때 단순히 생존하는 수준에 그치지 않고 계속해서 번성했다. 훨씬 더딘 속도로 연매출 10억 달러를 돌파한 기업에 비해 이런 기업들의 시장점유율/매출 배수가 훨씬 높다는 점을 근거로 들 수 있다. 필자들은 성장률 감소를 경험한 후 다시 성장률을 끌어올린 기업들은 지속적으로 성장해온 기업들에 비해 25%도 채 되지 않는 가치만 창출했다는 사실에 가장 커다란 흥미를 느꼈다. 연매출 10억 달러에 도달했을 때는 이 두 부류의 기업들이 비슷한 수준의 성장률을 보였음에도 불구하고 가치 창출 수준에는 커다란 차이가 있었다. 비록 그 기간이 길지 않다 하더라도 성장세가 꺾이는 시기가 있으면 장기적인 결과에 커다란 차이가 있었다. 은행가들은 이런 현상을험프티 덤프티(humpty-dumpty)’2 문제라고 일컫는다. , 일단 성장세가 꺾이고 나면 다시 원래대로 되돌아가기가 불가능하다는 뜻이다.

 

성장세가 둔화됐다가 다시 회복기로 접어드는 패턴은 흔치 않다. 이 같은 사실에 미뤄볼 때 일관성 있는 성장이 무엇보다 중요하다. 성장세 둔화를 경험하는 기업들이 많다. 슈퍼 성장 기업이나 성장 기업으로 분류되는 모든 기업 중 217개가 연매출 1억 달러에 도달한 지 3년 내에 성장세가 한풀 꺾이는 아픔을 겪었다. 과거에 기록했던 가장 빠른 성장률 수준으로 복귀한 기업은 그중 약 3분의 1에 불과했다.

 

 

소프트웨어 산업과 온라인 서비스 산업에서는 진입 장벽이 빠른 속도로 무너진다.

따라서 알파테스트 제품과 베타테스트 제품을 개발하는 동안 경쟁기업들의 눈에 띄지 않게 조심스럽게 행동해야 한다.

 

지속적인 성장을 위한 비법

성장이 매우 중요하다는 사실과 가장 높은 수준의 성장률을 유지하기가 매우 어렵다는 사실을 고려할 때 성공적인 성장 기업들이 공통적으로 활용한 관행이나 표준을 찾을 수 있을지가 궁금해진다. 우리는 70개 이상의 소프트웨어 기업과 온라인 서비스 기업에서 일하는 고위급 경영자들을 상대로 인터뷰와 설문조사를 실시하고 별도로 사례연구를 진행한 끝에 성장을 지속하는 데 도움이 되는 4개의 원칙을 찾아냈다. 물론 기업들은 저마다 다른 상황에 놓여 있다. 하지만 필자들이 찾아낸 4대 원칙은 모든 기업에 공통적으로 적용된다. 4대 원칙을 따른다고 해서 성공이 보장되지는 않지만 성장 기회를 포착하고 성장세를 유지할 가능성은 높아진다.

 

성장은 단계별로 진행된다

필자들은 가장 먼저 성장을 단계적인 현상으로 바라보는 관점이 중요하다는 결론을 내렸다. 필자들은 이른바 서곡, 1, 2막 등 3개의 중요한 단계를 찾아냈다. 서곡 단계에서 기업들은 제품과 시장이 얼마나 잘 어울리는지 확인한다. 이때, 주로 초기 고객을 위한 맞춤형 방안이나 일회성 방안을 활용한다. 서곡은 결국 다양한 고객의 마음을 사로잡는 데 도움이 되는 제품이나 서비스, 비즈니스 모델을 찾아내는 단계다. 서곡은 물론 매우 중요한 단계이고 이 단계에 관한 연구는 이미 많이 진행된 바 있다.

 

필자들은 서곡 다음 나오는 두 개의 단계, 1막과 2막에 좀 더 커다란 흥미를 느낀다. 1막에서 기업들은 규모를 늘리는 데 도움이 되는 제품이나 서비스에 주목한다. 다시 말해서 많은 고객들을 상대하고 지속적으로 매출을 올리기 위해 노력한다. 이 단계에서는 소프트웨어 기업과 인터넷 서비스 기업이 처음으로 대량생산-판매를 통해 그들이 가진 첫 번째 비즈니스 모델의 효과를 검증하며 매출 규모가 수천만 달러, 혹은 수억 달러에 달하는 기업으로 성장한다. (드물게 매출 규모가 수십억 달러로 늘어나는 경우도 있다.) 이 무렵이 되면 가파른 성장을 경험한 대다수의 기업들이 신규 상장을 통해 성장에 필요한 자금을 확보하기 위해 주식을 상장한다는 것도 중요한 사실이다.

 

이런 자본 유입이 한동안 성장을 유지하는 데 도움이 될 수도 있다. 유입된 자본을 활용해 1막에서 성장에 도움이 됐던 제품이나 서비스를 새로운 고객 세그먼트나 새로운 지역으로 확장할 수 있기 때문이다. 하지만 대부분은 시장의 수용 곡선(adoption curve)이 당연한 결과를 맞게 되고 1막에서는 더 이상 충분한 성장 엔진을 찾기가 힘들어진다. 성장을 지속하기 위해서는 2, 즉 규모를 키우는 데 도움이 되는 두 번째 제품이나 서비스를 찾아내야 한다.

 

1막에서 성장을 가능케 하는 5개의 요인

1막에서 성장을 가능케 하는 요인으로 5개를 꼽을 수 있다. 그중 일부는 잘 알려져 있는 반면 나머지는 그리 잘 알려져 있지 않다. 첫째, 적절한 시장을 골라야 한다. 수백만 개의 종점(end point, 사용자나 기기)이 존재하는무한한(limitless)’ 시장이 가장 이상적이다. 예컨대 구글(Google)이 접근할 수 있는 시장은 지구상의 모든 인터넷 사용자( 24억 명)와 전 세계에서 지출되는(그리고 점차 증가하는) 5000억 달러의 광고비다. 마찬가지로 링크트인(LinkedIn)이 공략하는 시장은 전문적인 능력을 갖고 있는 모든 인재와 이런 인재를 채용하고자 하는 모든 사람을 포함한다.

 

둘째, 수요를 억누르는 일 없이 시장 수요를 충족시키고 성공적으로 규모를 키우는 데 도움이 되는 유료화 전략을 마련해야 한다. 제품이나 서비스를 통해 창출되는 가치를 확보하는 데 도움이 되는 최고의 방법을 찾아내는 것이 무엇보다 중요하다. 가치 확보를 위한 방법이 기업의 비즈니스 모델을 정의하는데다, 일단 가치 확보를 위한 방법을 결정하고 나면 추후에 수정하기가 힘들기 때문이다. 유료화 방안을 고심하던 유명 소프트웨어 기업 A는 제품의 유료화를 추진하면서 물리적 실체가 있는 프로세서와 연동시키는 방법을 사용했다. 이후 A사는 프로세서 판매가 아닌 해당 제품의 사용 빈도에 따라 과금하는 새로운 가격 책정 모델을 도입하고자 했다. 이렇게 가격 모델을 수정하자 상당수의 고객에게 실질적인 도움이 됐다. 하지만 이익을 얻지 못한 소수의 고객들이 강력하게 불평했다. A사는 기존 과금 체계로 돌아와야 했다.

 

셋째, 신속한 고객 확보에 주목해야 한다. 신속한 고객 확보에 주목하면 특정한 고객들의 요구를 충족시키는 수준에 머무르지 않고 앞으로 나아갈 수 있다. 필자들은 인터뷰와 사례 연구를 통해 기업들이등대 고객(lighthouse customer, 흔히 얼리어댑터라고 불리는 고객층)’을 좇는 데 급급한 경우가 많다는 사실을 확인했다. 이런 기업들은 대형 거래처를 확보하기 위해 제품과 가격 측면에서 커다란 양보를 했다. 물론 이런 노력이 중요한 참고 고객(reference customer)을 확보하는 데 도움이 되는 경우도 있었다. 반대로 이런 접근방식이 대중들의 폭넓은 활용에 걸맞은 제품을 개발하거나 간소화된 운영 역량(: 제로 원가 권한 설정)을 개발하는 데 방해가 되는 경우가 많았다.

 

네 번째 요인은 모습을 보이지 않는 것이다. 인텔의 전 CEO 앤드루 그로브(Andrew Grove)는 편집증을 미덕으로 묘사한 것으로 유명하다. 소프트웨어 산업과 온라인 서비스 산업에서는 진입 장벽이 빠른 속도로 무너진다. 따라서 알파테스트 제품과 베타테스트 제품을 개발하는 동안 경쟁기업들의 눈에 띄지 않게 조심스럽게 행동해야 한다. 여러 인터뷰에서 CEO들은 소프트웨어 산업과 온라인 서비스 산업의 낮은 진입 장벽을 보여주는 대표적인 사례로 지적 재산을 제대로 보호하지 못하는 특허를 언급했다.

 

마지막으로, 1막을 통과한 이후에도 리더십 팀이 기업의 성장을 위해 계속 노력할 수 있도록 적절한 인센티브를 마련해야 한다. 문화와 인센티브 구조를 살펴보면 많은 신생 기업들이 신규 상장 이후의 시기에 대해서 별다른 고민을 하지 않는다는 사실을 확인할 수 있다. 이래서는 안 된다. 기업과 경영자들은 자사를 10억 달러 규모(시가총액이 아니라 매출 기준)의 기업으로 발전시킬 수 있도록 모든 노력을 쏟아부어야 한다.

 

2막에서 성공에 영향을 미치는 요인은 저마다 다르다

2막에 접어든 기업들은 새로운 도전과제와 마주하게 된다. 시장에서 확고하게 발판을 다졌다면 그 다음에는 어떻게 해야 할까? 소프트웨어 기업이나 온라인 서비스 기업을 지속적으로 성장시키려면 경영자들이 어떤 노력을 기울여야 할까? 연구를 통해 연매출 규모가 1억 달러에서 10억 달러 사이에 속하는 다수의 기업들이 자연발생적인 시장 규모의 한계, 혹은 핵심 제품이나 서비스의 시장점유율 한계에 부딪힌다는 사실을 확인했다. 연매출 규모를 10억 달러 이상으로 끌어올릴 수 있는 역량을 갖춘 기업들은 3개의 실용 성장 전략 중 하나 이상을 활용해 이와 같은 경계선을 통과했다.

 

첫째, 운이 좋은 소수의 기업들은 2막에서 활용해도 좋을 정도로 탄탄한 1막 비즈니스 모델을 수립했다. 첫 번째 부류에 속하는 기업들은 해외 영어 사용자 시장을 집중 공략 중인 페이스북처럼 새로운 지역에 진출하거나, 지메일(Gmail)을 선보인 구글처럼 새로운 판로를 찾거나, 전자상거래 엔진을 새로운 소매 카테고리로 확장한 아마존처럼 새로운 카테고리로 진출했다. 1막에서 규모가 꽤 크고 성장 속도가 빠른 표적 시장을 공략하며 여러 성장 단계를 떠받칠 수 있는 역량을 갖춘 기업만이 이와 같은 접근방법을 활용할 수 있다.

 

둘째, 검증된 비즈니스 모델을 인접 시장으로 확대하는 기업도 있다. 마이크로소프트는 데스크톱 운영체제 비즈니스에서 쌓은 성공 경험을 바탕으로 서버 운영체제 비즈니스와 다이내믹스(Dynamics), 셰어포인트(Sharepoint)를 비롯한 기업 애플리케이션 비즈니스 등에서도 성공을 거뒀다. 이런 전략을 활용하는 다수의 기업들은 인수를 통해 인근 시장에서 기반을 마련하고 통합의 어려움을 극복하는 등 상당 규모의 인수를 성장 스토리를 구성하는 핵심 요인으로 여긴다. 오라클은 BEA 시스템스, 피플소프트, 시벨(Siebel), 탈레오(Taleo) 등 규모가 큰 기업을 인수하는 전략을 토대로 기업 애플리케이션 포트폴리오를 발전시켰다. 어도비(Adobe), SAP, 시만텍(Symantec) 역시 인근 시장에서 규모가 큰 기업을 사들여 인수 후 통합 과정을 탁월하게 진행하는 등 유사한 방식으로 M&A를 활용했다.

 

셋째, 핵심 제품을 플랫폼으로 발전시킨 후에 탄탄하게 성장하는 기업도 있다. 핵심 제품을 플랫폼으로 발전시키면 상호 보완적인 제품과 서비스로 이뤄진생태계가 형성되기 때문에 성장에 도움이 된다. 마이크로소프트는 PC 운영체제 부문에서 확보한 우위를 토대로 PC 생산성 소프트웨어(마이크로소프트 윈도)를 기반으로 개발된 마이크로소프트 오피스 부문에서 성공하기 위해 이 전략을 활용했다. 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)도 포스닷컴(Force.com) 플랫폼을 발전시키기 위해 비슷한 방법을 활용했다. 포스닷컴 플랫폼은 세일즈포스닷컴의 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스를 기반으로 하는 도구를 개발하도록 개발자들을 격려하며 세일즈포스닷컴에 미래에 진출 가능한 제품 영역에 대한 귀중한 통찰력을 선사한다.

 

성공적인 기업은 1막에서 2막으로 능숙하게 넘어간다

1막에서 2막으로 넘어가기에 적절한 시기를 파악하기란 결코 쉽지 않다. 너무 이른 시기에 2막으로 넘어가면 1막에서 얻을 수 있는 모든 시장 잠재력을 확보하지 못하고 경쟁기업들에 시장점유율을 빼앗길 가능성이 있다. 반면 너무 늦게 2막으로 넘어가고 성장이 둔화되도록 내버려두면 평가 금액이 줄어들고 시장의 요구에 적절히 대처하기 힘들다.

 

따라서 언제 2막으로 넘어가야 할지 정확하게 파악하는 것이 무엇보다 중요하다. 필자들은 연구를 통해 시장 포화로 인해 둔화된 고객 유치 속도, 나날이 줄어드는 신규 고객 생애 가치, 생태계 파트너들(개발자나 경로 재판매업자)의 참여 감소, 신규 진입자로 인한 시장 파괴 등이 성장 정체를 예고하는 선행 지표라는 사실을 확인했다. 성장 둔화가 임박했음을 알려주는 마지막 지표는 판매, 특별 판매, 엔지니어링 부문의 핵심 인력 유출 현상이다.

 

적절한 순간이 찾아오면 기업은 2막 전략을 시험하고 흔히 관찰되는 2개의 위험 요인을 경계해야 한다. 첫째, 2막으로 넘어간 일부 기업들은 잘못된 시장이나 잘못된 제품을 택한다. 새로운 시장을 평가하기 위한 노력이 부족하거나 내부적으로 새롭게 내놓을 제품을 설계하고 개발하기 위한 역량이 제대로 갖춰지지 않았을 때 이런 문제가 발생할 수 있다. 기업들이 성공적인 2막을 위한 제품이나 서비스를 개발하는 데 충분한 자원이나 예산을 투자하지 않는 경우도 있다. 역사 속으로 사라진 소프트웨어 기업들이 이런 경험을 한 경우가 많다. 비지캘크(VisiCalc)를 개발한 볼랜드(Borland)와 비지코프(VisiCorp)도 이런 경험을 했다. 두 기업 모두 독립적으로 상당한 규모로 성장하는 데 실패했으며 결국 별다른 대가도 얻지 못한 채 다른 기업에 인수되고 말았다.

 

기업이 1막을 잘 헤치고 나아가는 토대가 되는 성장 전략은 결국 한계에 부딪힐 수밖에 없다. 언제 성장 궤도를 유지하거나 성장 속도에 박차를 가해야 할지, 어떻게 해야 할지 제대로 판단할 수 있도록 모든 CEO가 끊임없이 다음과 같은 5개의 질문을 던질 필요가 있다.

 

● 우리는 얼마나 많은 성장을 필요로 하는가, 그리고 얼마나 신속하게 성장해야 하는가?

● 우리가 공략하는 핵심 시장에 성장 가능성이 얼마나 남아 있는가?

● 핵심 시장 내에서 우리는 얼마나 안전한가?

● 기존의 비즈니스를 확장하고 성장에 투자할 좀 더 많은 현금을 확보하는 데 도움이 되는 어떤 기회가 있는가?

● 우리에게 훌륭한 2막을 선물할 가능성이 있는 어떤 새로운 기회가 존재하는가, 그리고 우리는 언제 2막으로 옮겨가야 하는가?

 

감사의 말씀

이 글의 저자들은 이 글을 쓸 수 있도록 많은 도움을 주신 필립 볼트(Philipp Bolt), 테드 칼라한(Ted Callahan), 알렉스 인스 커시맨(Alex Ince-Cushman), 제임스 마니카(James Manyika), 대런 노이(Darren Noy), 아키코 야마다(Akiko Yamada)에게 감사의 말씀을 전한다.

 

에릭 커처·올리비아 노테봄·카라 스프레이그

에릭 커처(Eric Kutcher)는 맥킨지 실리콘밸리 사무소 이사다. 올리비아 노테봄(Olivia Nottebohm)은 맥킨지 실리콘밸리 사무소 소장이다. 카라 스프레이그(Kara Sprague)는 샌프란시스코 사무소 소장이다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

동아비즈니스리뷰 331호 Data Privacy in Marketing 2021년 10월 Issue 2 목차보기