사회공헌?기업 시민?직원 우선… 목적을 공유하니 이윤이 쑥쑥

Article at a Glance - 전략

질문

목적과 이윤 간의 갈등을 가장 효과적으로 관리하려면 어떻게 해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 단순한 이윤 창출을 초월하는 공통의 대의명분과 관련된 목표를 지속적으로 좇으려면 상당한 노력이 필요하다.

- 재무 지표를 지나치게 강조하면 재무적인 결과와는 직접적인 관련이 없고 목적과 관련 있는 목표가 설 자리를 잃게 된다.

- 기업의 목적과 관련된 목표를 강화하려면 지원 시스템이 필요하다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 봄 호에 실린 런던경영대학원 전략/기업가정신 교수 줄리언 버킨쇼(Julian Birkinshaw), 코펜하겐경영대학원 전략 조직 교수 니콜라이 J. 포스(Nicolai J. Foss), 흐로닝언대 인지 사회학 교수 지크바르트 린덴베르크(Siegwart Lindenberg)의 글 ‘Combining Purpose with Profits’를 번역한 것입니다.

직원들에게 참된 동기를 부여하는 기업을 만들려면 목적 의식이 밑바탕이 돼야 한다는 사실은 오래 전부터 널리 알려져 있었다. 최근 은퇴한 타타그룹(Tata Group)의 CEO 라탄 타타(Ratan Tata)는 목적이 “행동을 촉구하는 영적이고 도덕적인 요구로 개인이나 기업이 응당 지지해야만 하는 것”이라고 주장한다.1 1R. Tata, S.L. Hart, A. Sharma and C. Sarkar, “Why Making Money Is Not Enough,” MIT Sloan Management Review 54, no. 4 (summer 2013): 95-96. 닫기 이런 목적은 직원들에게 어디로 나아가야 할지 명확하게 알려주고, 직원들이 우선순위를 정하고 좀 더 노력할 수 있도록 도움을 준다. 이런 주장대로라면 목적은 결과적으로 이윤 창출에 도움이 돼야 한다.

목적은 원래 단순한 이윤 창출을 초월한다. 목적은 그 자체로서 중요한 것이라기보다는 자신들이 믿는 일을 하도록 사람들을 결집시키고 그 결과로 이윤이 뒤따르도록 만드는 것이다. 하지만 이런 논리에는 모순이 있다. 돈이 없으면 목적을 달성할 수 없다. 따라서 목적 중심적인 조직들은 조직 유지를 위해 기부나 후원자들에게 의존하거나(대다수의 자선 단체나 원조 단체들이 그렇듯) 자체적인 이윤 창출 활동을 통해 스스로 자금을 조달해야 한다.

기업이 충분한 이윤을 창출하는 동시에 좀 더 고차원적인 목적을 달성하기 위해 노력할 수 있을까? 일각에서는 이윤 창출에 주력하기보다 목표를 좇게 되면 당연히 이윤 극대화에 도움이 되지 않는 대상에 지출을 하게 된다고 주장한다. 반면 가치 있는 대의명분에 투자하면 본질적으로 뛰어난 가치를 갖고 있을 뿐 아니라 모두에게 장기적인 이익을 선사하는 일을 해낼 수 있다고 반박하는 사람들도 있다.

하지만 결국 이런 논의는 수도 없이 진행돼 왔다. 게다가 양측의 주장을 뒷받침할 만한 근거가 모두 충분하다. 여기서 고민해야 할 중요한 질문은 ‘목적과 이윤 사이에 갈등이 있는가’가 아니다. 물론 둘 사이에는 갈등이 있다. 답을 찾기 위해 노력해야 할 질문은 ‘목적과 이윤 간의 갈등을 가장 효과적으로 관리하려면 어떻게 해야 할까’다. 단기적인 이윤 창출을 위한 노력 때문에 좀 더 고차원적인 목적이 뒷전으로 밀려나지 않도록 만들려면 기업이 어떤 구조를 도입해야 할까? 직원들이 일상적으로 두 가지 목표를 모두 명심하도록 만들려면 경영자들이 어떤 노력을 기울여야 할까? 장기적으로 이와 같은 균형점에 도달하려면 어떻게 해야 할까?

필자들은 지난 5년 동안 목적과 이윤이라는 서로 다른 두 가지 목표를 동시에 관리할 때 조직이 직면하는 어려움에 대해 연구를 했고 이를 토대로 본 글을 작성했다. (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 몇 가지 근본적인 조직 원리가 기업이 장기적으로 충분한 수익을 얻는 동시에 목적 의식을 유지하는 데 도움이 된다는 사실을 발견했다.2 2이미 여러 연구진이 사회적 기업, 특히 공유가치(shared value) 경영의 개념에 대한 유용한 연구를 발표했다는 사실을 인정한다. 대표적으로 다음을 들 수 있다. M. Pfitzer, V. Bockstette and M. Stamp, “Innovating for Shared Value,” Harvard Business Review 91, no. 9 (September 2013): 100-107. 필자들이 진행한 연구는 동기부여에 대한 이론적인 관점에서 출발한다. 그 결과, 비단 사회적 기업뿐 아니라 모든 유형의 조직이 서로 충돌하는 목표 사이에서 균형을 잡는 데 도움이 되는 다소 새로운(상호 보완적이긴 하지만) 제안을 내놓을 수 있게 됐다. 닫기 이런 원리는 ‘목표 프레이밍 이론(goal-framing theory)’이라고 알려져 있는 관점을 토대로 한다. 목표 프레이밍 이론은 ‘친사회적(pro-social)’ 목표가 경제적 이익이나 개인적인 즐거움을 강조하는 이기적인 목표보다 조직 구성원들에게 좀 더 강력한 동기를 부여하는 이유가 무엇인지 심층적으로 이해하는 데 도움이 된다. (‘친사회적 목표’란 단순히 돈을 벌고 비즈니스를 유지하는 차원을 넘어서 ‘공통의’ 대의명분을 위한 노력을 촉구하는 목표를 뜻한다.)

먼저 목표 프레이밍 이론을 간략하게 살펴본 후 오랜 기간 동안 목적과 이윤 사이에서 성공적으로 균형을 유지해 온 3개의 기업에 대해 살펴보자. 그런 다음 이론과 근거를 토대로 이와 같은 통찰력을 실제로 적용하는 데 도움이 되는 실용적인 방법을 제안할 생각이다.