Harvard Business Review

리드하기 전에 관계를 만들라, 따뜻함으로...

146호 (2014년 2월 Issue 1)

 

 

 

 

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013 7-8월 호에 실린 에이미 커디(Amy J.C. Cuddy), 매튜 코헛(Matthew Kohut), 존 네프핑거(John Nefffinger)의 글 ‘Connect then lead’를 전문 번역한 것입니다.

2013 Harvard Business School Publishing Corp

 

사랑받는 것과 공포의 대상이 되는 것 중 어떤 쪽이 나을까? 500년 전에도 난제였던 이 질문을 두고 고민하던 니콜로 마키아벨리(Niccolò Machiavelli)어쩌면 우리는 둘 다 바람직하다고 대답할지 모른다며 실패 가능성을 줄였다. 하지만한 사람이 사랑과 공포를 둘 다 불러일으킬 수는 없으므로 사랑받는 것보다는 공포의 대상이 되는 것이 훨씬 안전하다고 인정했다.

 

오늘날 행동과학 분야의 여러 연구들은 마키아벨리의 주장이 부분적으로 옳았다는 점에 힘을 싣는다. 다른 사람을 판단할 때 - 특히 리더들을 판단할 때 - 우리는 우선 두 가지 특성에 주목한다. 첫째, 얼마나 사랑할 만한 사람인가(온화함, 교감, 신뢰도 등), 둘째, 얼마나 공포스러운 사람인가(, 영향력, 권한 등)가 그것이다. 두 특성을 어떻게 부를 것이냐에 일부 동의하지 않는 의견이 존재하지만 연구자들은 이 특성들을 사회적 판단의 두 가지 주된 측면으로 생각한다.

 

이 특성들은 왜 중요한가? 두 가지 중요한 질문에 대한 답이기 때문이다. 두 질문은이 사람이 내게 가진 의도가 무엇인가그 또는 그녀는 그 의도에 따라 행동할 수 있는 사람인가. 여기에 대한 평가는 우리가 다른 사람이나 그룹, 심지어 브랜드나 기업에 대해 보이는 감정적, 행동적 반응의 토대가 된다. 우리 중 한 명인 에이미 커디(Amy Cuddy)와 동료인 프린스턴대의 수전 피스크(Susan Fiske), 로렌스대의 피터 글릭(Peter Glick)의 연구에 따르면, 유능하지만 온화함이 부족하다는 평을 듣는 사람들은 다른 이들의 질투를 유도한다. 약이 될 수도 있고 독이 될 수도 있는, 존경과 분노가 동시에 담긴 감정이다. 누군가를 존경할 때 우리는 그에게 협조하거나 그와 관계를 맺고자 한다. 하지만 분노는 그 사람이 가혹한 보복을 당할 수 있게 한다. (자리에서 쫓겨난 타이코(Tyco) CEO 데니스 코즐로브스키(Dennis Kozlowski)를 생각해보라. 그는 권력남용 탓에 대중들에게 동정을 받지 못했다.) 반면 따뜻하지만 무능하다는 평을 듣는 사람들은 동정심을 이끌어내는 경향이 있다. 이 또한 여러 가지가 뒤섞인 감정이다. 동정심은 그 대상을 돕도록 만들지만 존경심이 부족하기 때문에 결국 그들을 방치하도록 만든다. (은퇴를 앞둔 직원들이나 빠르게 진화하는 업계에서 구식 기술을 지닌 직원들을 생각해보라.)

 

분명 우리는 사람들에게서 매우 많고 서로 다른 특성들을 발견한다. 하지만 어떤 특성도 온화함과 강인함만큼 영향력이 세지는 않다. 실제로 심리학 분야의 연구 결과에 따르면 이 두 가지 측면이 우리가 주변 사람들에게 갖는 긍정적 또는 부정적 인상의 90% 이상을 설명한다.

 

그러니까 결국, 사랑받는 것과 공포의 대상이 되는 것 중 어느 쪽이 더 낫다는 것일까? 오늘날 대부분의 리더들은 자신의 강인함과 능력, 직장 내 위치를 강조하는 경향이 있다. 하지만 이것은 잘못된 접근법이다. 신뢰를 쌓기도 전에 먼저 강인함부터 내세우는 리더들은 다양한 비생산적 행동과 두려움을 불러일으킬 수 있다. 두려움은 인지적 잠재력과 창의성, 문제 해결 능력을 약화시킬 수 있다. 직원들을 꼼짝 못하게 만들고 심지어 이탈하게 한다. 두려움은 오랫동안 지속되는강력한(hot)’ 감정 효과다. 두려움은냉철한(cooler)’ 감정과 달리 우리 기억 속에 오랫동안 깊이 새겨진다. 잭 젠거(Jack Zenger)와 조셉 포크만(Joseph Folkman)의 연구를 보면 이를 이해할 수 있다. 51836명의 리더 중 오직 27명만이 호감도 측면에서 하위 25%, 전반적인 리더십 효율 면에서 상위 25%에 속했다. 이를 풀이하면 강한 비호감을 얻고 있는 관리자가 좋은 리더로 여겨질 확률이 2000분의 1에 가깝다는 이야기다.

 

영향력을 미치려면-사람들을 이끌기 위해서는-온화함으로 시작해야 한다는 연구 결과가 점점 더 많아지고 있다. 온화함은 영향력으로 향하는 길이다. 이는 신뢰와 소통, 아이디어의 통합을 가능하게 한다. 아주 작은 비언어적 신호-끄덕임과 미소, 열린 몸짓-만으로도 당신은 주변 사람들에게 당신이 기꺼이 그들과 함께하고 있으며 그들의 걱정에 관심을 가질 것이라는 점을 알릴 수 있다. 온화함에 우선순위를 두면 사람들과 즉시 관계를 형성하는 데 도움이 된다. 그들에게 귀를 기울이고 그들을 이해하며 신뢰할 만한 사람이라는 것을 보여주는 것이다.

 

강인함이 부각될 때

 

대부분의 사람들은 자신의 능력을 입증하기 위해 노력한다. 스스로 강하다고 생각하길 원하며 다른 사람들도 그렇게 생각하기를 바란다. 권력에 대한 도전을 피하고 능력을 충분히 입증하는 데 집중한다. 회의에서 가장 혁신적인 아이디어를 내기 위해 아등바등하고 어떤 난제에 도전하는 최초의 사람이 되며 가장 오랜 시간 일함으로써 해당 직무에 적합하다는 것을 증명하려는 강박관념에 시달린다. 우리는 스스로의 의도에 확신을 갖고 있기 때문에 우리가 신뢰할 만하다는 점을 굳이 증명할 필요가 없다고 느낀다. 다른 사람을 볼 때는 가장 먼저 신뢰성의 증거부터 찾으면서 말이다.

 

에를랑겐 뉘른베르그대(University of Erlangen Nuremberg)의 조직심리학자인 안드레아 아벨레(Andrea Abele)와 그단스크대(University of Gdansk)의 보그단 워시즈케(Bogdan Wojciszke)는 여러 다양한 상황에서 이 현상을 발견했다. 이들은 실험에 참가한 사람들에게 역량 관련 기술(예를 들면 시간 관리)과 온화함 관련 프로그램(예를 들면 사회적 관계 지원 제공) 중 어떤 것을 선택할 것인지 질문했다. 대부분의 응답자들은 자신을 위해서는 역량 관련 훈련을 택했고 다른 사람을 위해서는 소프트 스킬(soft skill) 훈련을 택했다. 각자 자아 이미지를 갖게 된 계기가 무엇인지 설명해달라고 요청한 또 다른 실험에서 대부분의 참가자들은 유능함과 주도적인 의사결정을 강조하는 이야기를 늘어놓았다. (“나는 첫 시도에서 바로 조종사 자격증을 땄습니다.”) 반면 다른 사람을 소개할 때는 그 사람의 온화함과 관대함을 강조했다. (“내 친구는 이웃 아이에게 무료로 수학을 가르쳐줬습니다.”)

 

그러나 능력을 먼저 앞세우면 리더십이 약해진다. 신뢰라는 토대가 없다면 조직 내 사람들은 리더의 희망사항을 겉으로만 따를지도 모른다. 조직의 가치와 문화, 사명을 마음속에 진심으로, 그리고 영구적으로 받아들이지 않을 확률이 높다. 신뢰가 부족한 일터에서는각자 자신만 위하는문화를 자주 발견할 수 있다. 그런 조직에 속한 사람들은 자신의 이익을 보호하는 데 조금도 방심해서는 안 된다고 생각한다. 직원들은 다른 이들을 마지못해 돕는다. 왜냐하면 자신의 노력에 보답받을 수 있을지, 다른 사람들이 이를 인정해줄지 확신할 수 없기 때문이다. 그 결과 조직의 공유 자원은공유지의 비극(the tragedy of the commons)’의 희생양이 된다.

 

온화함이 부각될 때

 

대부분의 사람들은 자신의 능력을 증명하기 위해 노력하지만 다른 사람들의 평가에 더 큰 영향을 미치는 것은 온화함이다. 이는 능력보다 먼저 평가된다. 프린스턴대의 사회심리학자인 알렉스 토도로프(Alex Todorov)와 동료들은 사람의 자연스러운 특성 추론’-상대의 얼굴을 보는 순간 내리는 판단들-을 유도하는 인지적 신경 메커니즘을 연구했다. 그들의 연구에서 사람들은 일관되게 유능함보다 온화함을 먼저 포착했다. 온화함에 대한 선호는 다른 영역에서도 마찬가지로 확인된다. 미시간대의 오스카 이바라(Oscar Ybarra)가 이끈 연구에 따르면 단어 게임에 참가한 사람들은 온화함과 관련된 단어(‘친근한)를 유능함과 관련된 단어(‘숙련된)보다 훨씬 더 빠른 속도로 구별해냈다.

 

행동경제학자들도 신뢰성에 대한 판단이 일반적으로 월등히 더 많은 경제적 이익을 이끌어낸다는 사실을 보였다. 예를 들어 브라운대의 마샤 반트 아우트(Mascha van’t Wout)와 애리조나대의 앨런 샌피(Alan Sanfey)는 기금을 어떻게 할당할 것인가를 결정하는 실험을 진행했다. 참가자들은 원금 회수에 대한 보장 없이 아주 잠깐 본 인상만을 근거로 신뢰할 만하다고 여겨지는 사람에게 더 많은 돈을 투자했다.

 

경영에서 신뢰는 정보 공유와 개방, 유연함과 협업을 증가시킨다. 만약 동료가 옳은 일을 하고 약속을 지키는 사람이라는 것을 믿을 수 있다면 기획과 조율, 실행은 훨씬 쉬워진다. 신뢰는 또한 아이디어의 교환과 수용을 쉽게 하고 - 다른 사람의 의견을 경청하도록 만들기 때문이다 - 조직 안에서 발생하는 아이디어의 양을 늘리고 질을 높인다. 가장 중요한 것은 신뢰가 사람들의 외적 행동뿐 아니라 사고방식과 믿음을 바꾸는 기회를 제공한다는 점이다. 신뢰는 영향력을 행사하고 당신의 메시지를 다른 사람들이 완전히 수용하도록 만드는 가장 효과적 수단이다.

 

행복한 전사

 

영향력을 얻는 가장 좋은 방법은 온화함에 강력함을 더하는 것이다. - 마키아벨리가어쩌면이라고 말했던 것처럼 이는 어려운 일이다. 이 두 가지 특성은 사실 상호보완적일 수 있다. 스스로 강하다는 느낌은 우리를 좀 더 개방적으로 만들며 스트레스가 가득한 상황에서도 덜 위협받고 남을 덜 위협하도록 돕는다. 자신감과 안정감을 느낄 때 우리는 진실성과 온화함을 보인다.

 

화학적 구성에 대한 약간의 이해는 이 과정이 어떻게 진행되는지 이해하는 데 도움이 된다. 예를 들면 신경 펩티드 옥시토신(neuropeptides oxytocin)과 아르기닌 바소프레신(arginine vasopressin)은 사람에 대한 애착을 형성하고, 온화함을 느끼고 표현하며, 이타적으로 행동하는 능력과 연관이 있다. 최근 연구에 따르면 동물의 세계에서는 강인함과 힘을 가졌다는 느낌과 다음 두 가지 호르몬은 밀접한 관련이 있다. 바로 테스토스테론(testosterone, 자기주장, 두려움의 극복, 경쟁하고 위험을 감수하려는 마음과 관련된)과 코티솔(cortisol, 스트레스 및 스트레스 반응과 관련된)이다.

 

제니퍼 러너(Jennifer Lerner)와 게리 셔먼(Gary Sherman), 에이미 커디(Amy Cuddy)와 동료들은 실험을 통해 하버드 최고경영자 교육(Harvard executive-education) 프로그램에 참가하고 있던 수백 명의 사람들을 실험실로 데려와 그들의 코티솔 수치를 일반인들의 평균 수치와 비교했다. 리더들은 일반인에 비해 스트레스와 긴장감을 덜 느낀다고 말했고 실제 생리적 상태도 그랬다. 그들의 코티솔 수준은 훨씬 낮았다. 심지어 직급이 높고 관리하는 부하직원이 많을수록 코티솔 수준은 더욱 낮았다. 왜일까. 아마도 그들이 가진 뛰어난 통제력-강력한 스트레스 완충 효과를 가졌다고 알려진 정신심리학적 요소-때문일 것이다. 오레곤대의 프란잘 메타(Pranjal Mehta)와 텍사스대의 로버트 조셉(Robert Josephs)의 연구에 따르면 성별에 관계없이 능력 있는 리더들은 독특한 정신심리학적 특징을 가진다. 상대적으로 높은 테스토스테론과 상대적으로 낮은 코티솔 수준이 그것이다.

 

이런 리더들은 불안한 감정 없이 문제와 직면한다. 행동이 느긋하지는 않지만 감정적으로는 느긋하다. 그들은 종종행복한 전사에 비유된다. 그들의 행동은 주변 사람들의 이목을 사로잡는 효과를 지닌다. 행복한 전사들은 우리가 어떤 도전을 마주하든 결국 모든 것이 다 잘될 것이라며 우리를 안심시킨다. 전 텍사스 주지사 앤 리처드(Ann Richards)는 자기주장과 권위를 함박웃음 및 예리한 기지와 묶어 어떤 정치적 난투도 그녀를 꺾을 수 없다는 것을 보여줬던 행복한 전사였다.

 

위기에도 소통의 통로가 열려 있게 하거나 심지어 더 확장하는 영향력을 발휘하는 사람들이 있다. 대부분의 사람들은 불확실성을 싫어한다. 하지만 침착하고 명석하며 용기 있으면서 든든하게 뒤를 받쳐줄 리더를 떠올릴 수 있다면 불확실성을 훨씬 잘 견뎌낼 수 있다. 이런 사람들은 우리가 신뢰하며 귀를 기울이는 대상이다.

 

자신감을 불러일으키는 데 도움이 되는 운동이 있다. 이 운동은 신체 화학반응을 행복한 전사와 비슷하게 만드는 데 도움을 준다. 다나 카니(Dana Carney), 에이미 커디, 앤디 예프(Andy Yap)는 사람이 속한 동물의 세계에서는 지배력과 강인함을 나타낼 때파워 포즈를 취한다고 주장한다. 이런 포즈들은 개방적이며 확장적이고 공간을 차지한다(원더우먼이나 슈퍼맨이 손을 허리에 얹고 다리를 벌려 당당히 서 있는 모습을 상상해보라.). 그들의 연구는 실험참여자들이 사회적 관계를 맺기 전 단 2분만 이 자세를 취했는데도 테스토스테론이 눈에 띄게 높아지고 코티솔 수치가 떨어진 결과를 보여준다.

 

사람들이 보내는 신호가 애매할 수 있다는 점을 기억하라. 우리의 존재에 반응하는 누군가를 알아볼 수는 있지만 그들이 무엇에 반응하는지는 확실히 알 수 없을 수 있다. 리더의 온화함을 느끼지만 나를 향한 것인지는 불확실하다. 리더의 강인함을 감지할 수는 있지만 그것이 함께 마주하고 있는 어려움을 향한 것인지는 확신이 필요하다. 앞서 이야기한 것처럼 판단은 비언어적 신호를 근거로 재빨리 내려진다. 사전에 간단한 워밍업을 갖는 것은 강도 높은 압력을 받는 리더들이 정상적인 마음 상태를 갖는 데 도움이 된다. 긍정적인 비언어적 신호를 보내는 데 도움이 되는 사고방식을 연습하고 받아들이는 것이다. 우리는 이 접근법을인사이드아웃(inside-out)’이라고 부른다. 이는 의식적으로 특정한 비언어적 행동을 취하려고 하는아웃사이드인(outside-in)’ 전략과 대비된다. 메소드 연기(method acting, 배우가 자신이 연기할 배역을 실생활에서 직접 경험하도록 하는 연기법, 역주)와 일반적인 연기 방식의 차이를 생각해 보라. 메소드 연기에서 연기자는 인물의 감정을 경험하고 자연스럽게 진실한 연기를 펼친다. 일반적인 연기에서는 비언어적 신호를 정교하게 통제하는 방법을 배운다. 대체로 인사이드아웃의 접근법이 더 효과적이다.

 

온화함과 강함을 표현하기 위한 전략적 기술이 많이 있고 필요에 따라 이런저런 방법으로 사용할 수 있다. 우리 중 두 명, 존 네프핑거(John Neffinger)와 매트 코헛(Matt Kohut)은 비언어적 신호와 언어적 신호에 모두 능숙한 사회 각 계층의 리더들을 연구했다. 이제 모범 사례들을 살펴보자.

 

온화함을 내보이는 방법

 

의식적으로 비언어적 신호를 통제해 온화하고 신뢰할 수 있는 사람처럼 보이려는 노력은 부작용을 낳을 수 있다. 많은 경우 뻣뻣하고 진실하지 않은 모습으로 비춰진다. 이런 함정을 피할 수 있는 방법을 소개한다.

 

적당한 수준을 찾아라. 온화함을 나타내고 싶을 때 사람들은 목소리에 열정을 더한다. 목소리의 크기를 키우고 폭을 넓혀 즐거움을 전달하려고 한다. 적절한 상황이라면 효과가 있을 수도 있지만 만약 주변 사람들이 당신에게 특별히 칭찬을 들을 만한 상황이 아니라면 그들은 당신이 억지로 감정을 꾸며내고 있거나 아무에게나 굽실거린다고 생각할 것이다.

 

목소리로 온화함을 만들어내는 더 좋은 방법은 마치 친구를 위로할 때처럼 톤과 크기를 낮춰서 이야기하는 것이다. 상대방에게 다 터놓고 말하는 것 같은, 겉치레나 감정의 가식 없이 솔직한 이야기를 나누고 있는 것 같은 톤이 중요하다. 그렇게 하면서 당신은 상대방이 일을 잘 처리할 것이라고 믿는다는 신호를 보낸다. 때로는 솔직하게 기꺼이 털어놓고 있음을 알리는, 신뢰를 담은 목소리로 개인적인 이야기-사적이지만 부적절하지는 않은-를 털어놓을 수도 있다. 예를 들어 처음 만나는 직원들과 유대감을 쌓고 싶다고 해보자. 당신은 과거 당신이 비슷한 위치에서 느꼈던 감정과 같은 개인적인 무엇인가를 털어놓을 수 있다. 이는 마음이 통하는 분위기를 만들어낼 수 있을 것이다.

 

감정을 인정하라. 당신의 메시지를 판단하기에 앞서 사람들은 먼저 당신에 대해 생각한다. 만약 직원들에게 비슷한 세계관을 갖고 있다는 점을 보여주면 그들은 당신을 감정이입 능력과 상식을 가진 사람으로 볼 것이다. 이는 상대의 경청을 이끌어내기 위한 최고의 자격 조건이다. 따라서 동료가 당신에게 귀를 기울이고 동의해 주기를 원한다면 먼저 그들에게 동의하라.

 

예를 들어 당신의 회사가 대규모 구조조정을 단행하고 있으며 당신의 팀은 이 변화가 품질과 혁신, 고용 상태에 가져올 변화에 크게 불안해하고 있다고 하자. 공식적인 회의에서든, 잡담에서든 대화하면서 그들의 두려움과 걱정을 알아봐주라. 그들의 눈을 바라보면서모든 사람이 큰 불확실성을 느끼고 있다는 것을 알고 있습니다. 매우 불안할 수밖에 없죠라고 얘기하라. 사람들은 당신이 껄끄러운 문제를 용기 있게 언급하고 있다는 점을 인정하고 당신이 해야 할 이야기에 열린 자세로 귀를 기울일 것이다.

 

진심으로 미소 지으라. 진심에서 우러나오는 미소를 지을 때 온화함은 스스로 강해진다. 행복한 기분은 우리를 미소 짓게 하고 미소는 우리를 행복하게 하기 때문이다. 이처럼 표정으로 전해지는 피드백은 전염성을 지닌다. 우리는 다른 사람들의 비언어적 표현이나 감정을 그대로 따라 하는 습성이 있다. 누군가 꾸밈없이 온화함을 내보이면 미소 짓지 않을 수 없다.

 

물론 온화함을 꾸며내기는 쉽지 않다. 의례적인 미소로는 아무도 속일 수 없다. 온화함을 표현하려면 진심으로 그렇게 느껴야 한다. 예를 들어 입가의 근육만으로는 자연스러운 미소를 만들어낼 수 없다. 눈 주변의 근육 - 눈가의 잔주름까지 필요하다.

 

자연스러운 미소는 어떻게 만들 수 있을까? 당신이 어디에 있든 행복할 만한 이유를 찾아라. 심지어 곤경에 빠져 웃음밖에는 기댈 곳이 없는 상황에서도 말이다. 내성적인데 사회적으로 교류가 필요한 상황이라면 집중할 한 사람을 골라라. 이렇게 하면 친한 친구나 가족에게서 느끼는 편안함을 표현할 수 있을 것이다.

 

예를 들어 KNP는 직원들과의 관계 형성에 어려움을 겪는 관리자를 연구했다. 분석 능력이 뛰어난 엔지니어로 승진해 온 그녀는 온화함보다는 유능함과 경쟁심을 드러냈다. 하지만 그녀는 유대가 긴밀한 동네에서 자랐고 그곳에서 삶에 대해 배운 것들을 이야기할 때 태도가 느긋해지고 미소를 활짝 지었다. 회의를 시작하거나 발표를 진행하기에 앞서 성장기에 겪었던 간단하면서도 개인적인 일화를 소개하면서 그녀는 동료들에게 온화하고 호감을 주는 모습을 보여줄 수 있었다.

 

다만 한 가지는 피해야 한다. 당신보다 5세 이상 나이가 많은 사람을 향해서는 눈썹을 들어올려 미소 짓는 것을 피하라. 이는 당신이 필요 이상으로 기분을 맞추거나 관심받고 싶어 한다는 것을 나타낸다. 불안함을 나타내기도 한다. 불안함은 온화함과 마찬가지로 전염성이 있다. 이런 미소는 온화함을 표현해서 얻을 수 있는 것보다 강인함 면에서 더 많은 노력을 필요하게 만든다.

 

강인함을 내보이는 방법

 

강인함이나 유능함은 지위나 명성, 실제 성과가 지닌 장점에서 만들어질 수도 있다. 하지만 당신의 태도 역시 중요하다. 태도가 능력 수준을 결정하는 것은 아니지만 당신이 얼마나 심각한 사람인지, 문제와 씨름할 때 얼마나 완강한 사람인지를 증명하는 강한 증거가 될 수 있다. 이는 강인함의 중요한 구성요소이기도 하다. 비결은 위협적으로 보이지 않으면서도 강인한 태도를 만들어내는 것이다.

 

책임자의 기분을 느껴라. 온화함이 꾸며내기 어려운 감정이라면 자신감은 스스로 갖기 어려운 감정이다. 종종 사기꾼처럼 속해 있는 위치를 속이는 것 같고 금방이라도 탄로 날 것 같은 기분을 느낀다. 하지만 자기 의심은 자신감과 열의, 열정처럼 존재감을 구성하는 능력을 현저히 약화시킨다. 실제로 당신이 스스로를 사기꾼이라고 생각하면 다른 사람들도 그렇게 생각한다. 책임자로서의 기분을 느끼고 자신감을 갖는 것은 스스로와의 관계에 대한 이야기다. 자신과의 관계를 잘 구축할 때 남들과의 관계 구축이 훨씬 쉬워진다.

 

앞서 언급한 것처럼 특정한 방식으로 자세를 취하면 도움이 된다. 이런 자세를 파워 포즈라고 칭하기는 했지만 이 자세가 다른 사람에 대한 당신의 지배력을 높여주지는 않는다. 이 자세는 개인적인 힘 - 당신의 행동과 스스로를 규제하는 능력에 대한 것이다. 버클리 캘리포니아대 다커 켈트너(Dacher Keltner)의 최근 연구에 따르면 이런 방식으로 강인함을 느끼면 두려움과 망설임을 감출 수 있다. 두려움이나 망설임은 당신이 투자자를 설득하거나 영향력 있는 관객들 앞에서 연설하는 중요하고 전문적인 상황에 진실과 열정을 100% 끌어올리는 데 방해가 될 수 있다.

 

곧게 서라. 권위를 내세우고 진지하게 받아들여지기를 원할 때 좋은 자세의 중요성은 아무리 강조해도 부족함이 없다. 마야 안젤루(Maya Angelou)곧게 서서 당신이 누구인지 깨닫고 속해 있는 환경보다 더 훌륭한 당신을 발견하라고 말했다. 좋은 자세는 군대에서의 차렷 자세처럼 과도하게 가슴을 내밀거나 턱을 치켜든 포즈를 의미하지 않는다. 구부정하게 서지 않고 근육을 이용해 척추를 똑바로 펴고 최대한 곧게 서는 것을 의미한다. 사소한 것처럼 들릴지는 몰라도 신체가 차지하는 공간을 최대한 확장하는 것은 상대방이 당신에게 어떻게 반응하느냐에 상당한 차이를 만든다. 실제 키와는 무관하다.

 

정신을 집중하라. 움직일 때 팔다리를 흐느적거리지 말고 특정 지점으로 신중하고 정확하게 이동하라. 이동을 마쳤으면 가만히 있어라. 씰룩대거나 안절부절 못하고 꼼지락거리면서 서 있는 등의 모습은 당신이 자제력이 없다는 신호를 보낸다. 가만히 있는 모습은 평안함을 나타낸다. 이를 좋은 자세와 결합하면 당신은 침착함이라고 알려진 것을 얻을 수 있다. 침착함은 균형과 안정감을 나타내며 신뢰할 수 있는 리더십에 중요한 요소다.

 

당당히 서는 것은 강인함을 나타내는 데 특히 좋은 방법이다. 왜냐하면 이는 강인함의 다른 신호들 - 남을 제지하고 끼어드는 행동, 주름 잡힌 이마, 치켜든 턱 등 - 과 달리 온화함과 충돌하지 않기 때문이다. 곧게 서서 미소를 짓도록 자녀들을 가르친 사람들은 비밀을 알고 있다. 이 간단한 조합이 강인함과 온화함을 동시에 표현하는 최고의 방법일지도 모른다는 사실이다.

 

만약 다른 사람들을 효과적으로 이끌고 싶다면 온화함과 유능함 사이의 역학관계를 반드시 알고 있어야 한다. 두 가지 특징을 동시에 나타내기는 어렵다. 그러나 둘은 서로를 강화할 수 있고 그 효과는 상당하다. 주변 사람들의 신뢰와 공감을 얻는 것은 기분 좋은 일이다. 어떤 상황에서 서로 같은 기분을 느끼는 것 역시 그렇다. 두 가지를 잘하면 주변 사람들에게 보다 효과적으로 영향을 미칠 수 있다.

 

우리가 제안하는 이 전략이 처음에는 다소 어색하게 보일 수 있지만 곧 긍정적인 피드백 순환이 만들어질 것이다. 침착하고 자신감 있는 자세는 따뜻하고 솔직하며 감사할 줄 아는, 당신의 가치와 우선순위를 반영하고 표현하는 방식으로 행동할 수 있는 여지를 만들어준다. 일단 온화함을 형성하고 나면 당신의 강인함은 반가운 확신으로 받아들여진다. 당신의 리더십이 위협이 아닌 선물이 되는 것이다.

 

에이미 커디 · 매튜 코헛 · 존 네프핑거

에이미 커디(Amy J.C. Cuddy)는 하버드 경영대학원의 부교수다. 매튜 코헛(Matthew Kohut)존 네프핑거(John Nefffinger)

 

번역 |최두리 dearduri@gmail.com

 

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