영원한 1등? 단기적 경쟁우위에 집중하자

  

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013년 6월 호에 실린 리타 건터 맥그래스(Rita Gunter McGrath)의 글 ‘Transient Advantage’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2013 Harvard Business School Publishing Corp

전략이 덫에 갇혔다(stuck). 너무 오랫동안, 비즈니스 세계는 지속가능한 경쟁우위를 창출해야 한다는 개념에 집착해왔다. 이런 생각은 전략 교과서 대부분의 핵심이다. 워런 버핏 투자 전략의 기본을 이룬다. 사람들이 우러러보는 기업들의 성공 방정식이기도 하다. 이 생각이 나쁘다고 말하려는 것이 아니다. 다른 기업들이 모방할 수 없는 방식으로 경쟁하는 것은 분명 대단히 훌륭하다. 그리고 오늘날에도 GE, 이케아(IKEA), 유니레버(Unilever), 줄리어스 버거(Julius Berger), 스위스리(Swiss Re)처럼 강력한 포지션을 구축하고 이를 오랫동안 지키는 기업들이 존재한다. 하지만 영원한 우위를 유지하는 기업은 이제 거의 없다. 경쟁자들과 고객들은 예측 불가능해졌고 산업 간 경계는 무너졌다. 디지털 혁명과 ‘평평한(flat)’ 세계, 사라지는 진입장벽, 세계화 등 이 분야에 가해지는 압력은 이미 익숙하다.

격변하는 산업에서 전략은 여전히 유용하다. 소비자 가전, 빠르게 변하는 소비재, 텔레비전, 출판, 사진…. 아마 감을 잡았을 것이다. 이런 산업을 이끌어가는 기업들은 효율적으로 경쟁한다. 하지만 오래도록 변하지 않는 공식을 고수하지는 않는다. 경쟁우위가 1년도 안 돼 사라져버리는 세계에서 기업들은 단 하나의 장기 전략을 만들기 위해 몇 개월의 시간을 쓸 여유가 없다. 그들은 선두를 지키기 위해 동시에 여러 가지의 단기 경쟁우위를 만들고 누리며 새로운 전략적 이니셔티브를 끊임없이 시작해야 한다. 비록 개별적으로는 일시적인 우위일지라도 이런 경쟁우위들은 하나의 포트폴리오로서 기업들이 선두에 머무르도록 할 수 있다. 북미에 기반을 두고 있는 섬유 및 화학기업 밀리컨 앤 컴퍼니(Milliken & Company)나 세계적인 IT 서비스 기업 커그니전트(Cognizant), 호주를 기반으로 하는 물류기업 브램블즈(Brambles)처럼 이를 깨달은 기업들은 비즈니스에서는 안정성이 일종의 규범(norm)이라는 전제를 버렸다. 안정성을 목표로 삼아야 한다고 생각하지도 않는다. 그 대신 경직을 경계하고 끊임없이 변화가 일어나도록 노력한다. 이들은 전략을 다르게 바라본다. 보다 유연하고 좀 더 고객 중심적이며 산업에 종속된 것이 아니라고 말이다. 이들이 전략을 만들어가는 방식 역시 다르다. 경쟁해야 할 영역을 정의하는 데 사용하는 렌즈가 다르고, 새로운 비즈니스 기회를 평가하는 도구가 다르며, 혁신에 대한 접근 방법이 다르다.

급변하는 경쟁이 전략을 어떻게 변화시키는지를 논했던 사람은 나 이전에도 많았다. 사실 나는 이언 맥밀란(Ian MacMillan, 나의 오랜 공저자)와 캐슬린 아이젠하르트(Kathleen Eisenhardt), 이브 도즈(Yves Doz), 조지 스토크(George Stalk), 미코 코소넨(Mikko Kosonen), 리처드 다베니(Richard D'Aveni), 폴 눈스(Paul Nunes)와 그 밖에 많은 사람들의 연구를 바탕으로 했다. 그러나 이 분야에 대한 생각은 - 그리고 그 근간의 현실은 - 변곡점에 도달했다. 전략은 수많은 실무자들이 이미 깨달은 바를 인정해야 한다. 지속가능한 경쟁우위는 이제 예외적 상황일 뿐이며 규칙이 아니다. 이제는 단기적 경쟁우위가 새로운 표준이다.

단기 우위에 대한 분석

모든 경쟁우위는 - 계절 두 번 지나갈 동안 지속되는지, 20년 동안 지속되는지를 불문하고 - 동일한 라이프사이클을 지닌다. (‘단기적 경쟁우위의 물결’을 참고하라.) 우위가 빠르게 변하면 기업들은 그 주기에 따라 더 빠르고 더 자주 방향을 바꿔야 한다. 따라서 강력한 하나의 포지션을 수년 동안 유지할 수 있을 때보다 초기와 마지막 시기를 훨씬 더 잘 알아야 한다.

경쟁우위는 프로세스의 착수(launch)에서 시작된다. 이 시기에 조직은 기회를 발견하고 여기에 투자하기 위한 자원을 동원한다. 이 단계에서 기업들은 아이디어를 발굴할 수 있는 사람들을 필요로 한다. 실험과 반복을 개의치 않으며 통상 대규모의 복잡한 조직을 관리하기 위한 구조 같은 것에 싫증을 느낀 이들이다.

다음 단계인 추진(ramp up)에서는 비즈니스 아이디어의 규모가 확장된다. 이 단계에서는 필요한 자원을 적시에, 적합한 품질로 조합해서 약속대로 만들어낼 수 있는 사람이 필요하다.

그 다음, 만약 운이 좋은 기업이라면 활용(exploitation) 단계가 시작된다. 이 단계에서 기업은 이윤과 지분을 얻고 경쟁자들이 반응하기 시작한다. 이 시점에 기업이 필요로 하는 사람은 M&A와 분석적 의사결정, 효율화에 능한 이들이다. 이전부터 자리를 잡아온 기업에는 이런 역량을 가진 사람들이 많다.

이니셔티브의 엄청난 성공은 종종 경쟁을 불러오고 우위를 약화시킨다. 따라서 기업들은 우위를 새롭게 다지기 위해 그들이 할 수 있는 것을 재구성(reconfigure)해야 한다. 재구성을 위해서 기업은 기존 비즈니스 모델이나 자원을 철저하게 다시 생각하는 일을 마다하지 않는 이들이 필요하다.

때때로 우위는 완전히 무너져서 기업이 철수(disengagement) 과정에 돌입해야 할 때도 있다. 자원을 추려내고 차세대 우위에 재배치하는 과정이다. 이 과정을 추진하기 위해서는 솔직하고 강인하면서도 감정적으로 어려운 결정을 내릴 수 있는 사람들이 필요하다.

실용적인 이유 때문에 많은 기업들은 스스로의 성숙도를 무시하고 너나 할 것 없이 앞에서 묘사한 라이프사이클 중 활용(exploitation) 단계에 편중되는 경향을 가진다. 그러나 앞에서 얘기했듯 기업들은 각자 다른 기술과 지표, 우위를 개발하는 과정에서 단계별로 다른 업무를 수행할 수 있는 사람들을 필요로 한다. 그리고 만약 경쟁우위의 파이프라인을 만들어가고 있다면 이는 훨씬 더 복잡한 도전이 될 것이다. 왜냐하면 서로 다른 맥락의 수많은 활동들을 통합해야 할 것이기 때문이다.

밀리컨 앤 컴퍼니는 업계를 전멸시킨 경쟁적 힘을 극복한 조직의 매력적인 예다(비록 오늘날 일부 기업들이 생존하는 기간보다 더 긴 기간 동안 추진된 것이기는 하지만). 실제로 1991년까지 밀리컨의 오랜 경쟁자들이 거의 자취를 감췄다. 섬유 생산 비즈니스 전체를 아시아로 이동시킨 글로벌 경쟁의 희생양들이었다. 밀리컨에서는 오래되고 낡은 것에서부터 멀어지는 한편, 새롭고 더 유망한 분야로 뛰어드는 경향이 뚜렷하게 관찰됐다. 궁극적으로 이 기업은 섬유 생산 라인의 대부분을 중단했다. 이런 일을 급작스럽게 추진한 것은 아니다. 1980년대부터 2009년까지 이 기업은 순차적으로 미국 내 공장의 문을 닫았다. (내가 아는 한, 결과적으로 고통받을 수 있는 직원들을 재배치하기 위해 할 수 있는 모든 노력을 기울였다.) 이와 동시에 밀리컨은 그들의 역량으로 닿을 수 있는 새로운 분야로의 진출을 포함해 전 세계적인 확장과 새로운 기술, 신규 시장에 대한 투자를 지속했다. 그 결과, 1960년대에는 섬유와 화학제품에, 1990년대에는 상급 재료와 내염 제품에만 집중했던 기업이 2000년대에 이르러서는 특수 재료와 고발화점에 특화된 화학제품 분야의 선두가 됐다.

가혹한 현실과 마주하기

기존 자원의 이용(exploitation)을 가치 있게 여기는 세계에서는 권한을 지닌 경영진을 향해 경쟁우위가 사라지고 있다고 외치는 최전선의 사람들이 보상받기 어렵다. 고통이 너무나 분명해져서 더 이상 다른 선택이 없을 때까지 가능한 오랫동안 기존 우위를 유지하는 편이 낫다. IBM과 소니, 노키아, 코닥을 비롯한 수많은 기업에서 일어났던 일이다. 그들은 고객을 직접 대하는 직원들의 수많은 사전 경고에도 불구하고 스스로를 고통스러운 상황에 밀어 넣었다.

단기 경쟁우위 경제(transient-advantage economy)에서 경쟁하려면 당신은 기존 우위가 위기에 처해 있지는 않은지 솔직하게 평가할 수 있어야 한다. 다음의 문장 중 당신의 기업에 해당하는 것이 있는지 보라.

- 나는 우리 회사 제품이나 서비스를 이용하지 않는다.

- 우리는 동일하거나 더 많은 투자를 하고 있지만 더 나은 마진이나 이익 증가를 달성하고 있지 않다.

- 고객들은 더 싸거나 간단한 솔루션을 ‘충분하다’고 생각한다.

- 예상하지 못했던 곳에서 경쟁을 겪는다.

- 우리가 제공하는 것에 대해 고객들이 더 이상 기대하지 않는다.

- 고용하려는 인력들은 우리 회사를 최고의 직장이라고 여기지 않는다.

- 최고 역량을 가진 직원 중 일부가 회사를 떠난다.

- 주가가 계속해서 저평가된다.

이 가운데 4개 이상의 항목에 고개가 끄덕여졌다면 이는 금방이라도 닥칠 수 있는 침식 위기를 마주하고 있다는 분명한 경고다.

하지만 문제를 인지하는 것만으로는 충분하지 않다. 경쟁 전략에 대한 전통적인 사고 중 많은 부분을 버려야 한다. 전략의 재창조라는 도전을 더욱 어렵게 만들기 때문이다.

일곱 가지 위험한 오해

빠른 속도로 변하는 환경에서 일하는 경영진은 대부분 운영 모드(operation mode)를 바꿀 필요가 있다는 점을 아주 잘 알고 있다. 그러나 깊숙하게 자리 잡은 가정들이 기업을 위기에 처하게 하는 함정인 경우가 많다. 다음은 가장 자주 관찰되는 것들이다.

시장 선도자(first-mover) 함정 첫 번째로 시장에 진입해 자원을 확보하면 지속가능한 포지션을 얻을 수 있다는 믿음이 있다. 항공 엔진이나 광산 사업과 같은 일부 비즈니스의 경우 여전히 그렇다. 그러나 대부분의 산업에서 영원히 지속되는 선점우위 효과란 존재하지 않는다.

우월성 함정 대부분의 초기 기술이나 프로세스, 제품은 수년간 연마되고 다듬어진 것만큼 효과적이지 않다. 이런 사실 때문에 많은 기업들이 새로운 혁신이 성숙하기 전까지는 기존의 것들을 개선하는 데 투자해야 할 필요성을 알지 못한다. 깨달았을 때는 이미 너무 늦어버린 경우가 많다.

품질 함정 새로운 자원의 탐색(exploit) 모드에 있는 많은 비즈니스들이 고객이 지불할 수 있는 것보다 더 높은 수준의 품질을 고수한다. 더 저렴하고 간편한 제품으로도 충분하면 고객은 기존의 것들을 더 이상 찾지 않는다.

인질-자원 함정 대부분의 기업에서 결정권은 수익성이 좋고 큰 사업을 이끄는 경영진에게 있다. 이들에게는 새로운 모험에 자원을 투자할 이유가 없다. 나는 2004년쯤, 노키아가 마치 오늘날 아이패드(iPad)와 대단히 비슷한 제품을 가졌던 것을 기억하고 있다. 인터넷에 연결해 웹페이지에 접근할 수 있었고 심지어 매우 기초적인 앱(app)도 있었다. 노키아는 왜 이 획기적인 혁신을 상품화하지 않았을까? 당시 노키아가 대중적인 휴대폰에 초점을 두고 있었고 자원 배치 역시 그에 따라 결정됐기 때문이다.

여백 함정 경영자들에게 혁신에 가장 높은 장벽이 무엇인지 물으면 그들은 종종 이렇게 답한다. “글쎄요, 우리 조직 구조상 혁신을 담당할 부서가 없다는 점입니다.” 기회가 그들의 조직 구조와 맞지 않는 것처럼 보일 때 기업들은 대부분 조직을 재편성하는 노력을 기울이는 대신 기회를 포기해 버린다. 예를 들어 한 제조업체는 수익성이 있는 서비스 분야로 뛰어들지 않고 그냥 지나쳐버린다. 왜냐하면 그 같은 노력에는 생산 라인의 조율보다는 소비자 경험에 관련된 활동의 조율이 필요하기 때문이다.

세력 확대 함정 수많은 기업에서 당신이 관리하는 자산과 직원은 많을수록 좋다. 이런 시스템은 독점과 관료주의, 현재 상태를 유지하려는 극심한 방어를 야기한다. 실험과 반복적 학습, 위험 감수를 저해하기도 한다. 그리고 새로운 것들을 시도하고자 하는 직원들을 떠나게 만든다.

산발적 혁신 함정 많은 기업들이 새로운 우위의 파이프라인을 구축하기 위한 시스템을 갖추고 있지 않다. 그 결과 혁신은 개개인에 의해 주도되면서 출현과 퇴장을 반복한다. 이 때문에 비즈니스 사이클의 변화에 극도로 취약해진다.

‘우리 기업은 단기 경쟁우위 경제에 준비됐는가’에 대한 평가는 당신의 조직이 이와 같은 함정들에 취약한 상태인지 아닌지를 알려줄 것이다.

단기 경쟁우위를 위한 전략: 새로운 각본

단기 경쟁우위의 포트폴리오를 만들고자 하는 기업은 다음 여덟 가지 주요한 운영 방식의 변화를 필요로 한다.

1. 업계가 아니라 무대를 생각하라.

전통적인 경영에서 오랫동안 소중히 여겨진 개념 중 하나는 자신과 비슷한 다른 기업들의 데이터를 살펴보는 것으로 우리 조직에 알맞은 전략을 발견할 수 있다는 생각이다. 사실 가장 영향력 있는 전략의 틀 중 하나인 마이클 포터(Michael Porter)의 산업구조분석(five forces) 모형은 당신이 비슷한 업계의 다른 기업과 자신을 주로 비교한다고 가정한다. 하지만 산업 간 경계가 빠르게 흐려지고 있는 오늘날의 환경에서 이런 비교는 당신을 기습할 수 있다.

나는 전통적으로는 경쟁자가 아니었던 기업이 다른 기업을 불시에, 그것도 반복적으로 집어삼키는 것을 본 적이 있다. 예를 들면 1980년 은행 중 어느 곳도 메릴린치의 새로운 현금관리 계좌가 가져온 위협을 인지하지 못했다. 왜냐하면 그들 중 어디에서도 이런 계좌를 운영하지 않았기 때문이다. 무슨 일이 일어나고 있는지 발견하기도 전에 예치돼 있던 수백만 달러가 빠져나가기 시작했다. 최근 몇 년간 이런 현상은 점점 더 일반적인 것이 돼가고 있다. 휴대폰 OS와 온라인 비디오 분야에 뛰어든 구글의 움직임은 전통적인 전화 사업자들을 경악하게 하고 있다. 월마트 같은 소매업체들은 건강관리 분야를 비집고 들어가기 시작했다. 그리고 결제행위 전체가 이동통신업체와 인터넷의 신용제공업체, 전자카드 생산업체를 포함한 다양한 업계의 참여자들로 분열되는 중이다.

오늘날 전략은 내가 ‘무대’라고 부르는 곳에서 경쟁적 움직임의 통합을 포함한다. 무대는 고객군과 제품, 그리고 그 제품이 제공되는 장소의 결합이다. 산업 분류가 이제 더 이상 의미가 없다는 뜻이 아니다. 산업 차원의 분석은 전체적인 그림을 보여주지 못한다는 말이다. 사실 단기 경쟁우위라는 개념은 일반적인 정의처럼 업계의 다른 기업보다 더 많은 돈을 벌자는 것이 아니다. 그보다는 고객이 ‘원하는 것’에 부응하는 것이다(토니 울윅(Tony Ulwick)이 말했듯).

2. 광범위한 테마를 정하고 실험하게 하라.

무대로 초점을 옮겼다는 것은 신입 직원들이나 컨설턴트와는 더 이상 우위에 도달하는 방법을 분석할 수 없다는 것을 의미한다. 오늘날 재능 있는 전략가들은 광범위한 테마를 정하기 위해 데이터를 분석할 뿐 아니라 진화한 패턴 인식과 직접 관찰, 환경에 나타나는 희미한 신호 해석 등의 방법을 사용한다. 이런 테마들 안에서 그들은 사람들이 서로 다른 접근법과 비즈니스 모델을 자유롭게 시도해볼 수 있게 한다. 예를 들어 커그니전트(Cognizant)는 얻고자 하는 경쟁 분야를 명확히 하지만 그 틀 안에서는 현장에 있는 직원들에게 상당한 자유를 허용한다. ‘작업의 미래(The future of Work)‘는 고객들이 커그니전트의 비즈니스 모델을 다시 생각하고 직원들의 다른 모습을 보여주며 그들의 서비스를 계속 이용하도록 돕는 수많은 서비스의 포괄적 용어다. 물론 이 모든 것은 회사의 지원 아래 이뤄진다.

3. 기업의 성장을 돕는 측정법을 도입하라.

우위가 나타났다 사라질 때 전통적인 측정법은 말도 안 되는 결정 규칙을 적용해 혁신을 무참히 짓밟는다. 예를 들어 순현재가치 원칙(net present value rule)은 시작한 모든 프로젝트를 끝까지 완수할 것으로, 우위는 꽤 오랫동안 지속될 것으로 가정한다. 심지어 우위가 사라진 뒤에는 ‘잔여가치(terminal value)’가 남을 것으로 생각한다. 이 때문에 기업들은 새로운 기회에 덜 투자한다.

이를 대신해 기업은 ‘리얼옵션(real options)’ 논리를 이용해 새로운 움직임을 평가할 수 있다. 리얼옵션은 이후 더욱 상당한 투자를 실행하기 위한 것으로 권리는 있으나 의무는 없는 소규모 투자다. 이는 시행착오를 통해 조직을 학습시킨다. 인튜이트(Intuit)가 신규 영역에 진출하고 새로운 것을 시도하는 역량을 수십 배로 증폭시켜 핵심 전략 프로세스에서 진행한 실험을 떠올려보라. 인튜이트의 디자인 혁신 부문 부사장인 카렌 핸슨(Kaaren Hanson)이 최근 컬럼비아 경영대학원에서 발표한 내용처럼 중요한 것은 해결책이 아니라 ‘풀고자 하는 문제와 사랑에 빠지는 것’이며 답을 찾는 과정에서 겪는 반복에 익숙해지는 것이다.

4. 고객의 경험과 문제 해결에 집중하라.

진입장벽이 무너지면서 제품의 특징은 순식간에 복제가 가능하다. 심지어는 많은 업계에서 제공하는 서비스조차 그렇다. 한 회사가 어떤 것에 대한 수요를 입증하는 순간 경쟁자들이 재빨리 뛰어든다. 고객들이 갈망하는 것은 - 그리고 대부분의 회사들이 제공하지 못하는 것은 - 잘 디자인된 경험과 그들의 문제를 해결할 수 있는 완벽한 해결책이다. 불행하게도 많은 기업들이 너무 내부적으로만 집중한 나머지 고객의 경험은 잘 인식하지 못한다. 예를 들어 지역 케이블 회사나 전화 서비스 사업자에 전화를 걸었더니 자동응답 로봇과 연결됐다고 하자. 그 로봇은 당신의 고객 번호를 물어볼 것이고 당신은 성실하게 대답할 것이다. 그러다 결국 그 로봇은 당신의 문제가 너무 복잡하다고 판단하고는 당신을 상담원에게 연결한다. 상담원이 제일 먼저 무엇을 물을까? 바로 당신의 고객 번호다. 이는 대부분의 복잡한 조직이 고객을 처리하는, 일관성 없고 파편적인 방식의 대표적인 현상이다.

단기 경쟁우위를 활용하는 데 능숙한 기업들은 스스로 고객 입장이 돼서 고객이 얻고자 하는 것을 생각해본다. 호주의 브램블즈가 이 일을 아주 잘 해냈다. 비록 업계에서는 다소 어리석은 일처럼 비춰지기는 했지만 말이다. (화물 운반대와 컨테이너 화물 운송을 관리하는 일이었다.) 이 회사는 식료품 가게들이 지출하는 가장 큰 비용 중 하나가 매장으로 배달된 상품들을 선반으로 옮기는 노동력이라는 사실을 발견했다. 브램블즈는 해결책을 고안했다. 산지에서 바로 식료품을 담아 화물 운반대에서 선반으로 곧장 올릴 수 있는 플라스틱 저장용기였다. 고객들은 이를 직접 옮길 수 있었고 인건비는 획기적으로 감소했다. 과일과 채소들이 더 나은 상태로 도착할 수 있었기 때문에 더욱 좋았다. 밭에서 상자로, 트럭으로, 창고로, 저장고로 옮겨지다가 선반 위에 올려지면서 사람의 손을 타는 과정을 거치지 않았기 때문이다. 첨단 기술처럼 보이지 않을지는 몰라도 이 이니셔티브와 이와 비슷한 다른 것들은 상당한 이윤을 만들어냈고 이 회사를 꾸준히 성장하게 하고 있다. 고객들의 만족은 말할 것도 없다.

5. 강한 관계와 네트워크를 구축하라.

단기 경쟁우위 맥락에서 몇 안 되는 강력한 진입장벽 중 하나는 사람과 그들의 개인적 네트워크와 관련된다. 실제로 가장 성공적이고 인기가 많은 직원들은 탄탄한 네트워크를 가진 이들이라는 점이 입증돼 있다. 고객들과의 강력한 관계가 경쟁우위를 가져오는 엄청난 근원이라는 사실을 깨달은 기업들은 고객과의 유대감을 강화하기 위해 커뮤니티와 네트워크에 투자하기 시작했다. 예를 들어 인튜이트는 고객들이 상호교류하면서 서로의 문제 해결에 도움을 주고 아이디어를 공유할 수 있도록 웹사이트에 공간을 마련했다. 이 기업은 또한 모범적인 문제 해결자를 선정해 그들에게 특별한 명칭을 부여하고 그들에 대한 간단한 소개를 사이트에 올려두기도 했다. 아마존과 트립어드바이저는 모두 고객에게 제공하는 가치의 핵심을 커뮤니티에서 얻고 있다. 그리고 물론, 고객이 다른 고객과 소통할 수 있는 전에 없는 능력을 가지면서 소셜네트워크는 한 기업의 신뢰도를 순식간에 강화하거나 파괴할 수 있다.

네트워크 관리를 잘하는 기업들은 중요한 관계를 지키는 일에도 능하다. 예를 들면 인포시스(Infosys)는 고객을 까다롭게 선택한다. 하지만 97%의 고객이 그들을 다시 찾는다. 영국의 컨설팅업체인 세젠티아(Segentia)는 좋은 관계를 유지할 사람들과 새로운 위치에 잘 정착할 사람들을 고르는 일에 매우 조심스럽다. 심지어 GE 같은 거대 기업에서도 상위 리더들은 지나칠 정도로 많은 시간을 다른 기업과의 관계를 만들고 지키는 데 쏟는다.

6. 잔혹한 구조조정을 피하고 건강한 철수 방식을 배우라.

나는 단기 경쟁우위 경제에서 방향을 잘 찾아가는 기업들을 조사하면서 그들이 구조조정이나 몸집의 축소 혹은 대규모 해고를 얼마나 드물게 추진하는지를 보고 깊은 인상을 받았다. 그 대신 많은 기업들이 끊임없이 자원을 조정하고 또 조정하곤 했다. 인포시스에서는 사람들이 ‘무엇인가를 잘라내는 것’을 믿지 않는다는 얘기를 들었다. 어떤 이니셔티브가 단계적으로 축소될 때면 그들은 “비천한 신분이 된다(finds its way to insignificance)”고 말했다.

물론 규모의 축소나 갑작스러운 이동을 피할 수 없을 때도 있다. 이때 어려운 일은 가장 덜 파괴적이면서 가장 이익이 되는 방법으로 사업을 접는 것이다. 넷플릭스 사례는 이를 잘하지 못했을 때에 대한 재미있는 교훈을 준다. 넷플릭스는 DVD 배송 사업에서 손을 떼고 영화 스트리밍 분야에 진출하려고 했다. 넷플릭스 경영진은 이것이 미래를 상징한다고 믿었다. 2011년 그들이 내린 두 가지 결정이 고객들을 분노하게 만들었다. 그들은 서비스 전반에 걸쳐 대대적인 가격 인상을 단행했고 DVD와 스트리밍 사업을 두 개의 서로 다른 조직으로 분리했다. 이 때문에 고객은 영화를 찾고 구매하는 데 두 배의 수고를 들여야 했다. 넷플릭스 리더들의 판단이 옳았고 결과적으로 DVD 사업이 쪼그라들었다고 가정해보자. 더 이상 우아하게 빠져나갈 수 있는 방법은 없었을 것이다.

오래된 우위로부터 고객들이 이동할 수 있도록 준비하는 것은 새로운 제품에 적응시키는 것과 아주 비슷한 것 같지만 사실은 그렇지 않다. 모든 고객이 동일한 정도로 준비되는 것이 아니기 때문이다. 어떤 고객을 먼저 이동시키고, 그 다음은 누구를 이동시켜야 하는지에 대해서는 일정한 순서가 있다.

만약 넷플릭스가 모두에게 일괄적으로 가격을 높여 받는 대신 DVD 서비스를 포기하는 유저들에게 선택적으로 가격할인을 제공했다면 이 고객군을 새로운 모델로 옮겨갈 수 있었을 것이다. 그리고 나서 ‘서비스 사용이 적은 사용자(light user)’인 DVD 고객들에게는 원하는 때 DVD를 받던 기존 서비스에서 한 달에 한 번 받는 서비스를 이용하도록 할 수 있었을 것이다. 가격은 이전과 동일하게 적용해서 말이다. 만약 고객이 이전처럼 실시간 서비스를 원한다면 가격을 올려 받는다. 이 조치는 또 다른 고객군이 가격이 저렴한 DVD 사용으로 옮겨가도록 할 것이다. 그리고 옮겨온 고객들이 스트리밍 서비스가 그다지 나쁘지 않다는 것을 알게 되면 주요 구매자를 대상으로 가격을 크게올릴 수 있었을 것이다. 핵심은 준비된 것보다 더 빠른 속도로 고객을 움직이려고 했던 것이 고객의 분노를 불러왔다는 것이다.

7. 초기 혁신에 체계적으로 대응하라.

만약 우위가 사라져 버리면 새로운 우위로 파이프라인을 채우는 과정을 밟는 것이 자연스럽다. 이는 결국 일관성 없고 엉망진창인 프로젝트들이 되는 대신, 혁신 프로세스를 주의 깊게 통합해야 한다는 것을 의미한다.

혁신을 능숙하게 이뤄내는 기업들은 그 프로세스도 비슷한 방식으로 관리한다. 그들의 관리 구조는 혁신에 적합하다. 그들은 혁신을 위한 별도의 예산과 인력을 준비하고 상급 리더들이 개별 사업 기획과정에서 벗어나 혁신의 진행 여부를 결정할 수 있게 한다. 프로젝트별로 특별히 배정된 혁신 예산은 새로운 이니셔티브가 기존 사업과 자원을 두고 경쟁할 필요가 없음을 의미한다. 또한 이런 기업들은 혁신들을 더 큰 포트폴리오에 어떻게 맞출 것인지에 좋은 감각과 각각 다른 단계에 있는 이니셔티브들을 파악할 수 있는 시각을 갖고 있다. 그들은 체계적으로 기회를 사냥한다. 대부분 기업과 내부 R&D 부서의 경계에 구애받지 않고 조사하며 고객이 얻고자 하는 것이 무엇인지, 이를 어떻게 도울 수 있는지 알아낸다.

8. 실험하고, 반복하고, 배우라.

내가 수년간 얘기해왔던 것처럼 기업들이 저지르는 큰 실수 중 하나는 새로운 모험을 기획할 때 기존 사업에 사용했던 것과 동일한 접근방식을 적용한다는 것이다. 기업들에 필요한 것은 실험과 학습에 집중하고 새로운 발견에 따라 변화를 만들며 초점을 변경할 수 있도록 준비하는 일이다. 새로운 발견은 비즈니스 모델의 정의와 배양(incubation)으로 이어진다. 한 프로젝트가 실제적인 비즈니스 형태를 갖추고 파일럿 테스트를 시작하거나 고객에게 제공되기 시작하는 단계다. 이니셔티브가 상대적으로 안정적이고 건강해야만 그 규모가 확대될 수 있다. 기업들은 상업적 견인력(commercial traction)을 얻기 위해 너무 자주 이 단계를 서둘러 지나쳐버린다. 그 결과 내놓는 제품은 그것이 무엇이든 치명적 흠을 가진다. 기업들은 또한 성공적일수도 있고 실패일 수도 있는 중요한 가정들을 테스트하기 전에 너무 많은 비용을 쓰기도 한다.

통합으로서의 리더십

약간씩 서로 다른 개발 단계에 있는 각각의 무대에서 얻은 성적들을 직감적으로 능숙하게 다룰 수 있는 리더는 없다. 훌륭한 리더가 하는 일은 주요 가이드라인을 발견하고 혁신과 같은 핵심 활동의 프로세스를 적절히 관리하며 중요한 변곡점에 영향을 미쳐 조직 내 활동의 흐름을 이끄는 것이다. 이를 위해서는 새로운 유형의 리더가 필요하다. 현재 상태를 보강하기보다는 질문을 던져보는 것으로 대화를 시작하는 사람이다. 강한 리더는 상반되는 옵션과 솔직한 반대 의견을 구한다. 다양성은 상황이 변화하고 있을지도 모른다는 신호를 감지하는 도구가 된다. 넓은 고객층은 당연히 전략 과정의 일부가 된다.

마지막으로 단기 경쟁우위의 리더들은 신속함의 중요성을 인지한다. 대략적인 신속한 결정은 정확하면서 느린 결정을 대체할 것이다. 어떤 경쟁우위가 고작 5분 지속되는 세계에서는 눈 깜박할 사이에 기회를 놓칠 수 있다.

전략에 대한 것 중 변하지 않은 한 가지가 있다. 무엇을 해야 하며, 그보다 더 중요한 무엇을 하지 말아야 할지에 대한 어려운 선택이 여전히 필요하다는 것이다. 당신이 무대별 성적을 통합하고 있다고 해도 당신은 그저 많은 일을 할 수 있을 뿐이다. 따라서 어디에서 경쟁하기를 원하는지, 어떻게 이길 것인지, 우위에서 우위로 어떻게 옮겨갈 것인지 정의하는 일은 매우 중요하다. 두 손을 들고 포기하며 전략이 더 이상 쓸모없다고 말하고 싶지만 반대의 결론이 필요하다고 생각한다. 전략은 어느 때보다도 중요하다. 단지 더 이상 현상 유지에 대한 것이 아닐 뿐이다.

리타 건터 맥그래스

리타 건터 맥그래스(Rita Gunter McGrath)는 컬럼비아 경영대학원의 교수며 불확실하고 변덕스러운 환경에서의 전략을 연구한다. 그녀는 이 글이 발췌된 <경쟁우위의 종말(The End of Competitive Advantage, 2013년 6월 하버드 비즈니스 리뷰 출판)>의 작가다.

번역 ｜최두리 dearduri@gmail.com