영원한 1등? 단기적 경쟁우위에 집중하자

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013년 6월 호에 실린 리타 건터 맥그래스(Rita Gunter McGrath)의 글 ‘Transient Advantage’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2013 Harvard Business School Publishing Corp

전략이 덫에 갇혔다(stuck). 너무 오랫동안, 비즈니스 세계는 지속가능한 경쟁우위를 창출해야 한다는 개념에 집착해왔다. 이런 생각은 전략 교과서 대부분의 핵심이다. 워런 버핏 투자 전략의 기본을 이룬다. 사람들이 우러러보는 기업들의 성공 방정식이기도 하다. 이 생각이 나쁘다고 말하려는 것이 아니다. 다른 기업들이 모방할 수 없는 방식으로 경쟁하는 것은 분명 대단히 훌륭하다. 그리고 오늘날에도 GE, 이케아(IKEA), 유니레버(Unilever), 줄리어스 버거(Julius Berger), 스위스리(Swiss Re)처럼 강력한 포지션을 구축하고 이를 오랫동안 지키는 기업들이 존재한다. 하지만 영원한 우위를 유지하는 기업은 이제 거의 없다. 경쟁자들과 고객들은 예측 불가능해졌고 산업 간 경계는 무너졌다. 디지털 혁명과 ‘평평한(flat)’ 세계, 사라지는 진입장벽, 세계화 등 이 분야에 가해지는 압력은 이미 익숙하다.

격변하는 산업에서 전략은 여전히 유용하다. 소비자 가전, 빠르게 변하는 소비재, 텔레비전, 출판, 사진…. 아마 감을 잡았을 것이다. 이런 산업을 이끌어가는 기업들은 효율적으로 경쟁한다. 하지만 오래도록 변하지 않는 공식을 고수하지는 않는다. 경쟁우위가 1년도 안 돼 사라져버리는 세계에서 기업들은 단 하나의 장기 전략을 만들기 위해 몇 개월의 시간을 쓸 여유가 없다. 그들은 선두를 지키기 위해 동시에 여러 가지의 단기 경쟁우위를 만들고 누리며 새로운 전략적 이니셔티브를 끊임없이 시작해야 한다. 비록 개별적으로는 일시적인 우위일지라도 이런 경쟁우위들은 하나의 포트폴리오로서 기업들이 선두에 머무르도록 할 수 있다. 북미에 기반을 두고 있는 섬유 및 화학기업 밀리컨 앤 컴퍼니(Milliken & Company)나 세계적인 IT 서비스 기업 커그니전트(Cognizant), 호주를 기반으로 하는 물류기업 브램블즈(Brambles)처럼 이를 깨달은 기업들은 비즈니스에서는 안정성이 일종의 규범(norm)이라는 전제를 버렸다. 안정성을 목표로 삼아야 한다고 생각하지도 않는다. 그 대신 경직을 경계하고 끊임없이 변화가 일어나도록 노력한다. 이들은 전략을 다르게 바라본다. 보다 유연하고 좀 더 고객 중심적이며 산업에 종속된 것이 아니라고 말이다. 이들이 전략을 만들어가는 방식 역시 다르다. 경쟁해야 할 영역을 정의하는 데 사용하는 렌즈가 다르고, 새로운 비즈니스 기회를 평가하는 도구가 다르며, 혁신에 대한 접근 방법이 다르다.

급변하는 경쟁이 전략을 어떻게 변화시키는지를 논했던 사람은 나 이전에도 많았다. 사실 나는 이언 맥밀란(Ian MacMillan, 나의 오랜 공저자)와 캐슬린 아이젠하르트(Kathleen Eisenhardt), 이브 도즈(Yves Doz), 조지 스토크(George Stalk), 미코 코소넨(Mikko Kosonen), 리처드 다베니(Richard D'Aveni), 폴 눈스(Paul Nunes)와 그 밖에 많은 사람들의 연구를 바탕으로 했다. 그러나 이 분야에 대한 생각은 - 그리고 그 근간의 현실은 - 변곡점에 도달했다. 전략은 수많은 실무자들이 이미 깨달은 바를 인정해야 한다. 지속가능한 경쟁우위는 이제 예외적 상황일 뿐이며 규칙이 아니다. 이제는 단기적 경쟁우위가 새로운 표준이다.

단기 우위에 대한 분석

모든 경쟁우위는 - 계절 두 번 지나갈 동안 지속되는지, 20년 동안 지속되는지를 불문하고 - 동일한 라이프사이클을 지닌다. (‘단기적 경쟁우위의 물결’을 참고하라.) 우위가 빠르게 변하면 기업들은 그 주기에 따라 더 빠르고 더 자주 방향을 바꿔야 한다. 따라서 강력한 하나의 포지션을 수년 동안 유지할 수 있을 때보다 초기와 마지막 시기를 훨씬 더 잘 알아야 한다.

경쟁우위는 프로세스의 착수(launch)에서 시작된다. 이 시기에 조직은 기회를 발견하고 여기에 투자하기 위한 자원을 동원한다. 이 단계에서 기업들은 아이디어를 발굴할 수 있는 사람들을 필요로 한다. 실험과 반복을 개의치 않으며 통상 대규모의 복잡한 조직을 관리하기 위한 구조 같은 것에 싫증을 느낀 이들이다.

다음 단계인 추진(ramp up)에서는 비즈니스 아이디어의 규모가 확장된다. 이 단계에서는 필요한 자원을 적시에, 적합한 품질로 조합해서 약속대로 만들어낼 수 있는 사람이 필요하다.

그 다음, 만약 운이 좋은 기업이라면 활용(exploitation) 단계가 시작된다. 이 단계에서 기업은 이윤과 지분을 얻고 경쟁자들이 반응하기 시작한다. 이 시점에 기업이 필요로 하는 사람은 M&A와 분석적 의사결정, 효율화에 능한 이들이다. 이전부터 자리를 잡아온 기업에는 이런 역량을 가진 사람들이 많다.

이니셔티브의 엄청난 성공은 종종 경쟁을 불러오고 우위를 약화시킨다. 따라서 기업들은 우위를 새롭게 다지기 위해 그들이 할 수 있는 것을 재구성(reconfigure)해야 한다. 재구성을 위해서 기업은 기존 비즈니스 모델이나 자원을 철저하게 다시 생각하는 일을 마다하지 않는 이들이 필요하다.

때때로 우위는 완전히 무너져서 기업이 철수(disengagement) 과정에 돌입해야 할 때도 있다. 자원을 추려내고 차세대 우위에 재배치하는 과정이다. 이 과정을 추진하기 위해서는 솔직하고 강인하면서도 감정적으로 어려운 결정을 내릴 수 있는 사람들이 필요하다.

실용적인 이유 때문에 많은 기업들은 스스로의 성숙도를 무시하고 너나 할 것 없이 앞에서 묘사한 라이프사이클 중 활용(exploitation) 단계에 편중되는 경향을 가진다. 그러나 앞에서 얘기했듯 기업들은 각자 다른 기술과 지표, 우위를 개발하는 과정에서 단계별로 다른 업무를 수행할 수 있는 사람들을 필요로 한다. 그리고 만약 경쟁우위의 파이프라인을 만들어가고 있다면 이는 훨씬 더 복잡한 도전이 될 것이다. 왜냐하면 서로 다른 맥락의 수많은 활동들을 통합해야 할 것이기 때문이다.

밀리컨 앤 컴퍼니는 업계를 전멸시킨 경쟁적 힘을 극복한 조직의 매력적인 예다(비록 오늘날 일부 기업들이 생존하는 기간보다 더 긴 기간 동안 추진된 것이기는 하지만). 실제로 1991년까지 밀리컨의 오랜 경쟁자들이 거의 자취를 감췄다. 섬유 생산 비즈니스 전체를 아시아로 이동시킨 글로벌 경쟁의 희생양들이었다. 밀리컨에서는 오래되고 낡은 것에서부터 멀어지는 한편, 새롭고 더 유망한 분야로 뛰어드는 경향이 뚜렷하게 관찰됐다. 궁극적으로 이 기업은 섬유 생산 라인의 대부분을 중단했다. 이런 일을 급작스럽게 추진한 것은 아니다. 1980년대부터 2009년까지 이 기업은 순차적으로 미국 내 공장의 문을 닫았다. (내가 아는 한, 결과적으로 고통받을 수 있는 직원들을 재배치하기 위해 할 수 있는 모든 노력을 기울였다.) 이와 동시에 밀리컨은 그들의 역량으로 닿을 수 있는 새로운 분야로의 진출을 포함해 전 세계적인 확장과 새로운 기술, 신규 시장에 대한 투자를 지속했다. 그 결과, 1960년대에는 섬유와 화학제품에, 1990년대에는 상급 재료와 내염 제품에만 집중했던 기업이 2000년대에 이르러서는 특수 재료와 고발화점에 특화된 화학제품 분야의 선두가 됐다.

가혹한 현실과 마주하기

기존 자원의 이용(exploitation)을 가치 있게 여기는 세계에서는 권한을 지닌 경영진을 향해 경쟁우위가 사라지고 있다고 외치는 최전선의 사람들이 보상받기 어렵다. 고통이 너무나 분명해져서 더 이상 다른 선택이 없을 때까지 가능한 오랫동안 기존 우위를 유지하는 편이 낫다. IBM과 소니, 노키아, 코닥을 비롯한 수많은 기업에서 일어났던 일이다. 그들은 고객을 직접 대하는 직원들의 수많은 사전 경고에도 불구하고 스스로를 고통스러운 상황에 밀어 넣었다.

단기 경쟁우위 경제(transient-advantage economy)에서 경쟁하려면 당신은 기존 우위가 위기에 처해 있지는 않은지 솔직하게 평가할 수 있어야 한다. 다음의 문장 중 당신의 기업에 해당하는 것이 있는지 보라.

- 나는 우리 회사 제품이나 서비스를 이용하지 않는다.

- 우리는 동일하거나 더 많은 투자를 하고 있지만 더 나은 마진이나 이익 증가를 달성하고 있지 않다.

- 고객들은 더 싸거나 간단한 솔루션을 ‘충분하다’고 생각한다.

- 예상하지 못했던 곳에서 경쟁을 겪는다.

- 우리가 제공하는 것에 대해 고객들이 더 이상 기대하지 않는다.

- 고용하려는 인력들은 우리 회사를 최고의 직장이라고 여기지 않는다.

- 최고 역량을 가진 직원 중 일부가 회사를 떠난다.

- 주가가 계속해서 저평가된다.

이 가운데 4개 이상의 항목에 고개가 끄덕여졌다면 이는 금방이라도 닥칠 수 있는 침식 위기를 마주하고 있다는 분명한 경고다.

하지만 문제를 인지하는 것만으로는 충분하지 않다. 경쟁 전략에 대한 전통적인 사고 중 많은 부분을 버려야 한다. 전략의 재창조라는 도전을 더욱 어렵게 만들기 때문이다.