인텔과 MS…그들같은 혁신적 제휴 가능할까?

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이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 여름 호에 실린 MIT 슬론 경영대학원 기술 혁신·기업가 정신·전략 경영 부교수 제이슨 P. 데이비스(Jason P. Davis)의 글 ‘Capturing the Value of Synchronized Innovation’을 번역한 것입니다.

기술 부문의 양대 산맥인 인텔(Intel Corporation)과 마이크로소프트(Microsoft Corporation)는 30년이 넘는 오랜 세월 동안 긴밀한 협력을 통해 신제품을 개발하고 출시하기 위한 수많은 활동을 동기화했다. 두 기업 간의 관계는 세계에서 널리 인정되는 기업 제휴 관계 중 하나라 해도 과언이 아니다. 인텔과 마이크로소프트의 협력이 일찌감치 성공하자 시장은 조화롭게 잘 어우러지는 반도체와 소프트웨어 제품이 계속해서 개발될 것이라는 기대를 갖게 됐다. 이동통신을 비롯해 빠른 속도로 성장 중인 일부 업계에서는 이와 같은 동기화가 좀 더 광범위하게 진행돼 수십 개에 달하는 신생기업들의 제품 개발 활동에 동시에 영향을 미친다.1 1개인용 컴퓨터와 같이 통합된 기술 플랫폼을 개발하는 협력 생태계에서 동시성이 등장하는 경우가 많다. 예를 들어, 유사한 플랫폼 기술을 활용하는 컴퓨터 기업들이 동시에 제품을 출시하는 경향이 있다는 내용의 경영 연구가 종종 발표된다. 다음을 참고하기 바란다. T. Bresnahan and S. Greenstein, “Technological Competition and the Structure of the Computer Industry, ” Journal of Industrial Economics 47, no. 1 (March 1999): 1-40; A. Gawer and R. Henderson, “Platform Owner Entry and Innovation in Complementary Markets: Evidence From Intel, ” Journal of Economics & Management Strategy 16, no. 1 (Spring 2007): 1-34; M. Iansiti, “Technology Integration: Managing Technological Evolution in a Complex Environment, ” Research Policy 24, no. 4 (July 1995): 521-542; A. Gawer and M. Cusumano, “Platform Leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco Drive Industry Innovation” (Boston: Harvard Business School Press, 2002); and D.B. Yoffie and M. Kwak, “With Friends Like These: The Art of Managing Complementors, ” Harvard Business Review 84, no. 9 (September 2006): 89-98. 닫기

여러 기업이 동시에 제품을 개발하고 혁신하는 방식은 그다지 새로운 것이 아니다. 또한 이미 연구를 통해 동시성이 기업의 성과 개선에 도움이 된다는 사실이 밝혀졌다. 하지만 기존의 연구는 두 기업 간의 관계에 주목할 뿐 좀 더 포괄적인 산업 네트워크 내에서 동시성이 모습을 드러내는 방식, 혹은 개별 기업이나 한 쌍의 기업이 다양한 산업 네트워크 내에서 동시성의 가치를 획득하는 방법에는 별다른 관심을 보이지 않았다. (‘연구 내용’ 참조.)

예컨대, 기업들이 판매를 늘리고 고객 만족도를 개선할 수 있을 것이라는 기대를 품고 제품 개발 노력을 조화시키는 것은 상대적으로 흔한 일이다. 하지만 자사의 제품 개발 과정을 다른 조직과 동시에 추진하기 위해 많은 노력을 기울이는 기업이 있는가 하면 그렇지 않은 기업도 있다. 사실 자사와 관계가 있는 제품을 만들어내는 외부 조직과 일치하는 방식으로 제품 개발을 추진하기 위한 노력을 공식화하는 데 별다른 관심을 기울이지 않는 기업도 있다. 혹은 같은 네트워크에 속하는 다른 기업들과 동시에 혁신을 진행하긴 하지만 일련의 과정 자체가 부지불식 간에 진행되는 경우도 있다.

동기화는 다양한 형태를 띠며 실행 방식에 따라 비용도 크게 달라진다. 뿐만 아니라 기업 운영 활동의 일부분을 다른 조직의 운영 활동 일부와 동기화하면 상당한 도전과제가 발생한다. 통제 문제도 그중 하나다. 산업 네트워크에 속하는 수많은 주체의 활동이 동시성이 주는 이익을 확보하기 위한 자사의 노력에 영향을 미치는 경우에는 이런 도전과제가 한층 커진다. 따라서 산업 네트워크 전반에서 중요한 활동을 조화시키려면 어떤 노력이 필요한지 제대로 알아두면 매우 큰 도움이 된다. 기술 집약적인 산업에서는 특히 그렇다. 혁신이 분산돼 있고 다수의 기업들이 전략적인 측면에서 상호 의존성을 갖고 있기 때문이다.

분산된 혁신 내에서 동시성이 어떤 역할을 담당하는가

혁신이 매우 분산돼 있는 산업에서 활동하는 기업은 시장 우위를 얻기 위해 다른 기업의 제품 도입 시기를 고려해 자사의 제품 도입 시기를 결정하는 경우가 많다. 제품과 부품의 호환 가능성이 커다란 편익으로 연결되는 기술 지향적인 부문에서 활동하는 기업들이 이런 우위를 추구하는 경우가 많다. 예를 들어, 선두적인 비디오 게임기 생산업체인 소니(Sony Corporation)와 마이크로소프트는 일렉트로닉 아츠(Electronic Arts)를 비롯한 게임 제조업체와 제품 출시 시기를 맞추기 위해 노력하는 경향이 있다. 소니와 마이크로소프트의 비디오 게임기는 새로운 게임이 출시되는 시기나 이미 시장에 출시돼 많은 인기를 끌고 있는 게임이 재출시되는 시기에 맞춰 등장하지 않으면 소비자들로부터 별다른 관심을 끌지 못한다. 고객이 두 가지를 동시에 사용할 때 상호 보완적인 가치가 발생하는 경우라면 서로 다른 기업이 동시에 제품을 출시해야 고객 만족도가 개선되고 공동 판매 효과가 높아진다.2 2플랫폼 생태계와 R&D 경쟁에 관한 연구를 통해 동시에 상호 보완적인 제품을 활용할 수 있는 환경이 조성되면 소비자는 좀 더 커다란 가치를 누리고 생산자는 흑자를 얻게 된다는 사실이 밝혀졌다. 예컨대, 어떤 비디오 게임 플랫폼이 경쟁 제품보다 커다란 성공을 거두는 경우를 생각해 보자. 새로운 세대의 게임기가 출시될 때마다 그와 동시에 다양한 게임이 출시된 것이 성공의 원인이 되는 경우가 많다. 다음을 참고하기 바란다. R. Adner and R. Kapoor, “Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations,” Strategic Management Journal 31, no. 3 (March 2010): 306-333; K. Boudreau, “Let a Thousand Flowers Bloom? An Early Look at Large Numbers of Software App Developers and Patterns of Innovation,” Organization Science 23, no. 5 (September-October 2012): 1409-1427; P . Milgrom, Y. Quian and J. Roberts, “Complementarities, Momentum, and the Evolution of Modern Manufacturing,” American Economic Review 81, no. 2 (May 1991): 84-88; and D. Takahashi, “The Xbox 360 Uncloaked: The Real Story Behind Microsoft’s NextGeneration Video Game Console“ (n.p.: Lulu Press, 2006). 닫기

상호 보완적인 제품이 가치를 창출하는 산업에서도 동기화가 흔히 관찰되지만 항공우주 산업, 의학 진단 산업 등 매우 복잡한 제품을 생산하며 분산된 혁신이 표준으로 여겨지는 산업에서도 동기화가 자주 관찰된다. 예를 들어, MRI 기기를 설계하고 제조하고 판매하는 일 자체는 하나의 기업이 담당하지만 하위 시스템과 부품을 설계하고 생산하는 일은 다양한 공급업체가 맡는 경우가 많다. 마찬가지로, 정교한 항공기는 외부 공급업체가 개발한 수많은 부품으로 구성된다. 사실 일부 분석 전문가들은 통합과 조절의 어려움을 설명하기 위해 보잉(Boeing)이 개발한 787 드림라이너(Dreamliner)가 안고 있는 잘 알려진 배터리 문제를 지적한다. 이들은 787 드림라이너의 배터리 문제를 보면 통합 역할을 담당하는 제조업체의 관련 절차에 외부 공급업체의 안전·시험 절차를 맞추기가 얼마나 어려운지 알 수 있다고 이야기한다. 이상적인 세상에서는 부품을 설계하고 시험하고 생산하고 전달하는 일련의 과정이 완벽하게 맞아떨어져 제조업체가 제 날짜에 그 어떤 품질 문제도 없는 완벽한 제품을 출시하게 될 수도 있다. 하지만 그간의 경험에 비춰보면 말처럼 쉽지 않은 일이다.

신생 산업에서는 제품을 동시에 도입하는 과정을 신속하게 진행할 수 있을 뿐 아니라 동시 도입 자체가 상대적으로 수월한 편이다. 예를 들어, 애플(Apple)이 판매하는 아이폰(iPhone)과 아이패드(iPad)에 들어가는 모바일 애플리케이션을 제작하는 기업들은 자체적인 동기화 리듬을 개발해 왔다. 매일 새로운 애플리케이션이 출시되고 있긴 하지만 상당수의 신규 애플리케이션과 업데이트된 애플리케이션은 두 시기(여름이 시작되기 직전, 휴가철을 맞아 쇼핑이 한창인 시기)에 집중적으로 출시된다. 애플리케이션 시장이 여전히 초기 단계이긴 하지만 애플리케이션 부문에서는 산업 전반적인 동시성이 매우 신속하게 모습을 드러냈다.진입 장벽이 낮고 성장 속도가 빠름에도 불구하고 기업들은 신속한 동기화를 이뤄낼 수 있었다. 애플리케이션을 개발하는 신생기업들이 같은 장소에 위치한 경우도 있었다. 관련 업체들이 같은 곳에 위치해 있으면 사회적 상호 작용이 강화돼 출시 계획과 관련해 의견을 조율하기가 한층 수월해진다. 제품 출시 시기를 조정하기 위해 기업의 전략적 제휴를 활용할 수도 있다.

현대 산업 생태계에서 관찰되는 다양한 사례를 보면 기업 간의 관계 네트워크(‘제휴 네트워크(alliance network)’라고 표현하는 경우도 있다)가 동기화 생성에 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있다. 이런 관계는 긴밀한 협력(2개 이상의 기업이 제품을 공동 개발하는 방식)에서부터 적정한 거리를 유지하는 관계하에서 이뤄지는 제휴(상호 작용이 다소 약한 편으로 관계 자체를 공동 판매, 마케팅 협약 등으로 국한시키는 방식)에 이르기까지 다양하다. 제휴 네트워크는 동시성 발생 여부, 동시성 발생 방식 등을 결정짓는다. 기업이 제휴 네트워크를 통해서 제품 개발 업무 속도를 높이거나 늦추도록 상호 영향을 미치기 때문이다.