인텔과 MS…그들같은 혁신적 제휴 가능할까?

134호 (2013년 8월 Issue 1)

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 여름 호에 실린 MIT 슬론 경영대학원 기술 혁신·기업가 정신·전략 경영 부교수 제이슨 P. 데이비스(Jason P. Davis)의 글 ‘Capturing the Value of Synchronized Innovation’을 번역한 것입니다.

 

기술 부문의 양대 산맥인 인텔(Intel Corporation)과 마이크로소프트(Microsoft Corporation) 30년이 넘는 오랜 세월 동안 긴밀한 협력을 통해 신제품을 개발하고 출시하기 위한 수많은 활동을 동기화했다. 두 기업 간의 관계는 세계에서 널리 인정되는 기업 제휴 관계 중 하나라 해도 과언이 아니다. 인텔과 마이크로소프트의 협력이 일찌감치 성공하자 시장은 조화롭게 잘 어우러지는 반도체와 소프트웨어 제품이 계속해서 개발될 것이라는 기대를 갖게 됐다. 이동통신을 비롯해 빠른 속도로 성장 중인 일부 업계에서는 이와 같은 동기화가 좀 더 광범위하게 진행돼 수십 개에 달하는 신생기업들의 제품 개발 활동에 동시에 영향을 미친다.1

 

여러 기업이 동시에 제품을 개발하고 혁신하는 방식은 그다지 새로운 것이 아니다. 또한 이미 연구를 통해 동시성이 기업의 성과 개선에 도움이 된다는 사실이 밝혀졌다. 하지만 기존의 연구는 두 기업 간의 관계에 주목할 뿐 좀 더 포괄적인 산업 네트워크 내에서 동시성이 모습을 드러내는 방식, 혹은 개별 기업이나 한 쌍의 기업이 다양한 산업 네트워크 내에서 동시성의 가치를 획득하는 방법에는 별다른 관심을 보이지 않았다. (‘연구 내용참조.)

 

예컨대, 기업들이 판매를 늘리고 고객 만족도를 개선할 수 있을 것이라는 기대를 품고 제품 개발 노력을 조화시키는 것은 상대적으로 흔한 일이다. 하지만 자사의 제품 개발 과정을 다른 조직과 동시에 추진하기 위해 많은 노력을 기울이는 기업이 있는가 하면 그렇지 않은 기업도 있다. 사실 자사와 관계가 있는 제품을 만들어내는 외부 조직과 일치하는 방식으로 제품 개발을 추진하기 위한 노력을 공식화하는 데 별다른 관심을 기울이지 않는 기업도 있다. 혹은 같은 네트워크에 속하는 다른 기업들과 동시에 혁신을 진행하긴 하지만 일련의 과정 자체가 부지불식 간에 진행되는 경우도 있다.

 

동기화는 다양한 형태를 띠며 실행 방식에 따라 비용도 크게 달라진다. 뿐만 아니라 기업 운영 활동의 일부분을 다른 조직의 운영 활동 일부와 동기화하면 상당한 도전과제가 발생한다. 통제 문제도 그중 하나다. 산업 네트워크에 속하는 수많은 주체의 활동이 동시성이 주는 이익을 확보하기 위한 자사의 노력에 영향을 미치는 경우에는 이런 도전과제가 한층 커진다. 따라서 산업 네트워크 전반에서 중요한 활동을 조화시키려면 어떤 노력이 필요한지 제대로 알아두면 매우 큰 도움이 된다. 기술 집약적인 산업에서는 특히 그렇다. 혁신이 분산돼 있고 다수의 기업들이 전략적인 측면에서 상호 의존성을 갖고 있기 때문이다.

 

분산된 혁신 내에서 동시성이 어떤 역할을 담당하는가

 

혁신이 매우 분산돼 있는 산업에서 활동하는 기업은 시장 우위를 얻기 위해 다른 기업의 제품 도입 시기를 고려해 자사의 제품 도입 시기를 결정하는 경우가 많다. 제품과 부품의 호환 가능성이 커다란 편익으로 연결되는 기술 지향적인 부문에서 활동하는 기업들이 이런 우위를 추구하는 경우가 많다. 예를 들어, 선두적인 비디오 게임기 생산업체인 소니(Sony Corporation)와 마이크로소프트는 일렉트로닉 아츠(Electronic Arts)를 비롯한 게임 제조업체와 제품 출시 시기를 맞추기 위해 노력하는 경향이 있다. 소니와 마이크로소프트의 비디오 게임기는 새로운 게임이 출시되는 시기나 이미 시장에 출시돼 많은 인기를 끌고 있는 게임이 재출시되는 시기에 맞춰 등장하지 않으면 소비자들로부터 별다른 관심을 끌지 못한다. 고객이 두 가지를 동시에 사용할 때 상호 보완적인 가치가 발생하는 경우라면 서로 다른 기업이 동시에 제품을 출시해야 고객 만족도가 개선되고 공동 판매 효과가 높아진다.2

 

상호 보완적인 제품이 가치를 창출하는 산업에서도 동기화가 흔히 관찰되지만 항공우주 산업, 의학 진단 산업 등 매우 복잡한 제품을 생산하며 분산된 혁신이 표준으로 여겨지는 산업에서도 동기화가 자주 관찰된다. 예를 들어, MRI 기기를 설계하고 제조하고 판매하는 일 자체는 하나의 기업이 담당하지만 하위 시스템과 부품을 설계하고 생산하는 일은 다양한 공급업체가 맡는 경우가 많다. 마찬가지로, 정교한 항공기는 외부 공급업체가 개발한 수많은 부품으로 구성된다. 사실 일부 분석 전문가들은 통합과 조절의 어려움을 설명하기 위해 보잉(Boeing)이 개발한 787 드림라이너(Dreamliner)가 안고 있는 잘 알려진 배터리 문제를 지적한다. 이들은 787 드림라이너의 배터리 문제를 보면 통합 역할을 담당하는 제조업체의 관련 절차에 외부 공급업체의 안전·시험 절차를 맞추기가 얼마나 어려운지 알 수 있다고 이야기한다. 이상적인 세상에서는 부품을 설계하고 시험하고 생산하고 전달하는 일련의 과정이 완벽하게 맞아떨어져 제조업체가 제 날짜에 그 어떤 품질 문제도 없는 완벽한 제품을 출시하게 될 수도 있다. 하지만 그간의 경험에 비춰보면 말처럼 쉽지 않은 일이다.

 

신생 산업에서는 제품을 동시에 도입하는 과정을 신속하게 진행할 수 있을 뿐 아니라 동시 도입 자체가 상대적으로 수월한 편이다. 예를 들어, 애플(Apple)이 판매하는 아이폰(iPhone)과 아이패드(iPad)에 들어가는 모바일 애플리케이션을 제작하는 기업들은 자체적인 동기화 리듬을 개발해 왔다. 매일 새로운 애플리케이션이 출시되고 있긴 하지만 상당수의 신규 애플리케이션과 업데이트된 애플리케이션은 두 시기(여름이 시작되기 직전, 휴가철을 맞아 쇼핑이 한창인 시기)에 집중적으로 출시된다. 애플리케이션 시장이 여전히 초기 단계이긴 하지만 애플리케이션 부문에서는 산업 전반적인 동시성이 매우 신속하게 모습을 드러냈다.진입 장벽이 낮고 성장 속도가 빠름에도 불구하고 기업들은 신속한 동기화를 이뤄낼 수 있었다. 애플리케이션을 개발하는 신생기업들이 같은 장소에 위치한 경우도 있었다. 관련 업체들이 같은 곳에 위치해 있으면 사회적 상호 작용이 강화돼 출시 계획과 관련해 의견을 조율하기가 한층 수월해진다. 제품 출시 시기를 조정하기 위해 기업의 전략적 제휴를 활용할 수도 있다.

 

현대 산업 생태계에서 관찰되는 다양한 사례를 보면 기업 간의 관계 네트워크(‘제휴 네트워크(alliance network)’라고 표현하는 경우도 있다)가 동기화 생성에 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있다. 이런 관계는 긴밀한 협력(2개 이상의 기업이 제품을 공동 개발하는 방식)에서부터 적정한 거리를 유지하는 관계하에서 이뤄지는 제휴(상호 작용이 다소 약한 편으로 관계 자체를 공동 판매, 마케팅 협약 등으로 국한시키는 방식)에 이르기까지 다양하다. 제휴 네트워크는 동시성 발생 여부, 동시성 발생 방식 등을 결정짓는다. 기업이 제휴 네트워크를 통해서 제품 개발 업무 속도를 높이거나 늦추도록 상호 영향을 미치기 때문이다.

 


 

 

동시성의 유형

 

필자는 연구를 통해 기업이 다음과 같은 세 가지 방식으로 제품 개발 과정을 동기화한다는 사실을 발견했다. 첫 번째 방법은 소수의 파트너 조직과 협력해 사전에 동시성을 계획하는 것이고, 두 번째 방법은 다른 기업의 신호에 반응하는 것이며, 세 번째 방법은 두 가지 방법을 결합시켜 하이브리드 접근방법을 만들어내는 것이다. 각 접근방법은 특별한 유형의 기업 간 관계를 토대로 하며 이런 이유 때문에 어떤 접근방법을 활용하는가에 따라 비용과 편익이 달라진다.

 

계획적 동시성. 계획적 접근방법이란 소수의 기업들이 특정한 프로젝트와 관련된 제품 혁신 개발 활동을 동시에 진행하겠다는 명료한 목표를 토대로 협력하기로 사전에 공식적으로 합의하는 방식을 일컫는다. 필자는 이런 기업들을조정자(coordinator)’라 일컫는다. 예를 들어, 애플은 새로운 기기에 들어갈 부품의 완벽한 호환을 보장하고 아이폰과 같은 새로운 최종 제품을 생산하기 위해 개발 일정을 면밀하게 조정할 수 있도록 소수의 공급업체와 긴밀하게 협력한다. 이와 같은 방식으로 동시성에 접근하려면 주기적인 회의를 통해 목표를 조정하고, 예산을 결정하고, 일정을 수립하거나 수정하고, 진척 상황을 검토하고, 다양한 범위의 또 다른 프로젝트 요구사항에 대처해야 한다.

 

계획적 동시성은 프로젝트 시작 단계에서 출발해 제품 출시 단계까지 확대된다. 출시 이후까지 지속되는 경우도 있다. 계획적 동시성 접근방법하에 진행되는 프로젝트에 참여하는 기업들은 다른 기업들이 프로젝트를 긴밀하게 관리하고 추적할 것으로 상대적으로 강하게 확신한다. 뿐만 아니라 필요한 경우 문제나 지연을 해결하기 위해 수정을 요청할 수도 있다.

 

이와 같은 방식으로 기업 간 협력을 진행하려면 상당한 수준의 노력을 투입해야 한다. 참가 기업들은 대개 프로젝트가 진행되는 동안 일정한 수준의 인재, 자금, 기타 자원을 지원하기로 합의한다. 가령, 소유권이 인정되는 여러 기술 간의 인터페이스를 개발하는 프로젝트 등 경계를 잇는 역할을 하는 프로젝트를 조화시키려면 추가적인 자원(: 제휴 관리 전문가)이 필요하다. 대부분의 R&D 투자가 그렇듯 위험이 상당할 수도 있다. 하지만 상호 합의된 목표와 업무 일정을 근거로 프로젝트를 철저하게 관리하면 위험을 낮출 수 있다. 소위윈텔(Wintel)’ 플랫폼이라고 불리는 제품의 다양한 버전을 성공적으로 만들어낸 인텔과 마이크로소프트 간의 협력은 사전 계획에 의한 적극적인 동시성이 다양한 제품 주기 및 시기로 확장될 수 있음을 보여주는 대표적인 사례다.

 

반응적 동시성. 수많은 산업에서 사전 계획이나 조화의 결과가 아니라 상황에 따른 시의 적절한 반응의 결과로 동시성이 발생한다. 다시 말해서 기업들이 다른 기업이 보내는 신호에 반응하고 상호 이익을 도모하기 위해 다른 기업과 발맞춰 노력을 기울이는 것이다. 예컨대, 2개의 기업이 지난 몇 년 동안 판매나 마케팅을 위해 제휴하는 차원에 머물러 있었으나 새로운 방식의 협력이 진행될 것이라는 기대가 커지는 경우를 생각해 볼 수 있다. 특정한 제품의 생산 규모를 늘리고 있는 제조업체가 시장 확대를 위해 상호 보완적인 제품을 생산하는 기업과 긴밀하게 협력할 수도 있다. 혹은 반대의 과정이 진행될 수도 있다.

 

반응적 동시성은 대개 이미 관계를 맺고 있는 기업들 사이에서 확산된다. 사전 제휴 관계나 합작 투자 정도면 상대방의 태도에 적절히 반응하면서 일정을 맞추도록 파트너들을 설득하기에 충분하기 때문이다. 반응적 동시성은 기존의 일정을 좀 더 빠른 속도로 진행하는 것에 불과하다. 따라서 반응적 동시성을 추진할 때는 계획적 동시성을 추구할 때보다 상대적으로 적은 투자와 노력이 필요하다. 시장이 신제품 도입을 수용할 준비가 돼 있다는 외부 신호가 없을 경우 상당 수준의 노력을 쏟아붓기를 꺼리는 기업들이 반응적 동시성을 선호하는 경우가 많다. 예컨대, 상호 보완적인 제품을 생산하는 파트너 기업들이 제품을 출시하면 통신 장비 개발업체가 차세대 기술이 포함된 제품 출시를 앞당기기 위해 노력할 수도 있다. 또 다른 기업과의 기존 관계가 관리자들에게 파트너 기업의 행위에 대한 대응책으로 제품 도입 일정을 앞당겨야 한다는 확신을 심어주기에 충분할 수도 있다.

 

기업들이 의도치 않게, 혹은 고위급 경영진이 미처 알지 못하는 사이 반응적 동시성에 참여하는 경우가 많다는 내용의 연구가 발표된 바 있다.3  중간급 관리자들이 또 다른 기업의 제품 출시 일정을 고려해 일정을 앞당기기도 한다. 혹은 관리자들이 경쟁기업들과 보조를 맞추지 못할 수도 있다는 불안감 때문에 일정을 앞당기는 경우도 있다.

 

반응적 동시성의 진정한 위력은 산업 전반의 네트워크로 신속하게 확산된다는 데 있다. 모바일 애플리케이션, 청정 기술 등 신생 산업에서 반응적 동시성이 관찰되는 경우가 많다. 새롭게 시장에 진입하는 기업들이 초기에는 자사의 일정표에 따라 결정을 내리지만 이후에는 다른 기업과 보조를 맞출 수 있도록 의사결정을 하기 때문이다. 두 기업의 제품 개발 활동이 겹치기 시작하면 산업 전반에서 동기화 현상이 나타난다. 의도와 무관하게 이런 과정이 진행될 수도 있다. 두 기업이 제품을 출시하면 제3의 기업이 이들을 따라 제품을 도입할 수도 있다. 뿐만 아니라 다른 기업들이 줄줄이 같은 과정을 밟을 수도 있다. 이 같은 현상은 반딧불의 행동과 비교할 수 있다. 빛을 뿜는 반딧불이 또 다른 반딧불에 순간적으로 영향을 미친다는 점을 제외하면 별다른 조화 메커니즘이 없음에도 불구하고 수백 마리의 반딧불이 일시적으로 모두 함께 빛을 내는 모습과 유사하기 때문이다.4

 

하이브리드 동시성. 여러 기업이 동기화되면 충돌이 발생할 수밖에 없다. 동기화를 추구하면 이익을 얻을 수 있다는 사실을 잘 알고 있긴 하지만 또 다른 주체와의 완전한 조화를 추구하기 위해 주도권을 양보(계획적 동시성을 진행하는 경우가 그렇듯)하는 것을 꺼리는 기업이 많다. 업계 선도기업들은 시장에 미치는 영향과 비용을 평가해 제품 개발 속도를 조절할 수 있다. 일정 변화는 파괴적인 결과를 초래할 수 있다. 인재, 자금, 훈련, 기타 자산에 대한 수요가 변하기 때문이다. 따라서 많은 기업들이 파괴를 최소화하기 위해 노력한다. 사실 다른 기업의 일정을 따르고자 하는 경우보다는 다른 기업들이 자사의 일정을 따라주기를 바라는 경우가 많다.

 

어떤 방식으로 동기화를 추진할지 결정할 때 이와 같은 긴장과 갈등을 인정하면 도움이 된다. 사전 계획에 따라 동기화를 추구하면 거의 기대한 대로 상황이 흘러갈 가능성이 높아진다. 하지만 광범위한 네트워크 전반에서 상황을 조정하려면 많은 노력과 비용이 든다. 반대로 반응적 동기화는 비용이 낮은 편이다. 하지만 실행에 좀 더 많은 시간이 소요되고 결과를 예측하기가 힘들다.

 

컴퓨터, 통신 장비 등 매우 복잡한 제품을 생산하는 산업에서 활동하는 업계 선도기업들은 앞서 설명한 두 가지 접근방법을 섞어놓은 하이브리드 접근방법을 도입해 계획적 동기화와 반응적 동기화의 약점을 극복할 수 있다. 먼저, 업계 선도기업들은 반드시 조화를 고려해야 할 특정 기업, 혹은 여러 기업들과 사전 계획하에 동시성을 추구한다. 둘째, 이들은 네트워크 내의 좀 더 많은 기업들이 반응해주기를 기대하면서 엄선한 또 다른 기업들에 자사의 의도가 담긴신호를 보낸다.

 

필자는 특정한 기업이 소유하는 서로 다른 시스템을 잇는 인터넷 기반 미들웨어 기술을 개발하기 위해 하이브리드 접근방법을 활용한 한 쌍의 파트너 기업을 연구했다. 규모가 큰 컴퓨터 시스템 기업은 기업 소프트웨어를 개발하는 대기업과 긴밀하게 협력했다. 두 기업은 자사가 개발한 각각의 차세대 기술을 도입하도록 다른 기업들을 설득하기 위해 3년 동안 제품 출시 시기를 맞췄다. 컴퓨터 업체 부사장의 설명을 들어보자. “우리는 소프트웨어 기업과 긴밀한 조정하에 제품을 출시하는 것 이상을 원한다. 우리는 그와 동시에 우리 회사의 신기술을 활용하도록 다른 개발업체에 영향력을 미치고자 한다. 다른 개발업체들이 우리 회사의 새로운 기술을 도입하는 시기가 이를수록 각 신기술의 인기는 더욱 높아질 것이다. 하지만 우리는 양사의 협력 관계를 알리는 것 외에 별다른 활동을 하지 않는다.”5

 

위 사례를 통해 확인할 수 있듯 하이브리드 동기화 방식으로 인해 발생하는 비용은 대부분 계획적 동시성과 유사한 사전 계획과 관련이 있다. 하지만 하이브리드 접근방법에 참여하는 조정자가 보내는 신호는 반응적 접근방법만을 활용하는 기업이 보내는 신호보다 상당히 강렬하다. 하나 이상의 기업이 프로젝트에 상당 수준의 투자를 하기 때문이다.

 

인텔과 마이크로소프트 간의 협력을 통해 확인할 수 있듯 하이브리드 접근방법은 협력에 참여하는 기업뿐 아니라 광범위한 네트워크 내에 속하는 다른 기업들에도 중요한 우위를 제공한다. 계획적 동기화를 추진하는 조정자들은 제품 개발 및 재출시 시기를 조정하기 위해 소수의 긴밀한 협력 관계에 많은 투자를 한다. 따라서 다른 기업의 결정에 단순히 반응하는 경우에 비해 프로젝트 진행 일정 변화로 어려움을 겪을 위험이 줄어든다. 뿐만 아니라 주변 기업들 역시 함께 움직일 가능성이 높아진다.

 

예를 들어, 인텔의 마이크로칩 출시와 마이크로소프트의 소프트웨어 출시 일정을 조화시키면 두 기업의 제품 출시 시기를 맞출 수 있을 뿐 아니라 이들과 동시에 제품을 선보여 이익을 얻고자 하는 다른 기업들에 강력한 신호를 전달할 수 있다. 외부 기업들은 자사가 추진하는 프로젝트가 좀 더 신속하게 목표에 도달해야 이익을 얻을 수 있다. 앞서 언급한 대규모 컴퓨터 시스템 기업과 기업용 소프트웨어 개발업체 간의 미들웨어 협력이 훌륭한 사례다. 양사의 협력은 가상 현실화, 포털, 인증과 관련된 신기술을 지원하는 미들웨어를 포함한 수많은 혁신으로 이어졌다. 또한 18건의 특허가 출원됐으며 협력에 참여한 기업들이 10점 만점에 평균 9점이라는 높은 혁신 점수를 받았다.6

 

 

 

 

하이브리드 동시성 관리

 

조직은 어떻게 하이브리드 동기화를 실행하고 유지할까? 흔히 사용되는 출발점은 하나 이상의 업계 파트너와 함께 사전 계획에 따라 제품 개발 관계를 추구하는 것이다. 긴밀한 혁신을 시작한 기업들은 공식적인 언론 발표, 파트너 간 의사소통 등을 통해 네트워크 내에 있는 다른 조직들에 신호를 보낼 수 있다. 이 과정이 적절하게 진행되면 다른 기업이 갖고 있는 개별적인 요구에 부합하는 방식으로 제품 개발 일정 및 제조 일정을 수정할 수 있다.

 

2개가 넘는 기업의 협력 노력을 조정하는 메커니즘은 복잡하고 까다롭다. 각 조직은 각기 다른 문화와 목표, 요구와 우선순위를 갖고 있을 뿐 아니라 조직들이 제품 개발 계획과 혁신 계획을 공유하는 데 민감한 반응을 보이는 경우가 많다. 프로젝트 동기화를 진행하려면 기업들이 다양한 차원에서 서로 관계를 맺어나가야 한다. (‘동시성이 제 기능을 하도록 만드는 방법참조.)

 

 

단계 조화. 다른 기업과의 동기화를 추구하는 기업은 이미 진행 중인 프로젝트와 관련된 업무에서부터 출발할 수 있다. 노력을 병행하는 것이 무엇보다 중요하다. 참여 기업이 제품 개발 단계를 맞추면 중요한 단계에서 호환 가능성을 점검해 불필요한 비용을 줄일 수 있다. 다른 조직과 유사한 속도로 병행해서 단계를 진행하면 참여 기업들이 프로젝트의 전반적인 결과를 개선하는 데 도움이 되는 순서로 일을 진행할 수 있다. 예컨대, 어느 실리콘 칩 제조기업과 어느 컴퓨터 제조업체는 실리콘 연구가 완성될 때까지 칩 설계를 연기하기로 합의했다.

 

속도 수정. 참여 기업들이 어떤 순서로 일을 진행할지 합의를 했다면 각 단계를 진행하는 시기로 관심을 이동시킬 수 있다. 기업들은 저마다 매우 다른 속도로 움직인다. 예를 들어, 필자가 연구한 어느 반도체 기업은 제품 계획을 매우 강조했지만 실질적인 개발 속도는 느린 편이었다. 불량 발생을 막으려는 지나친 노력 때문이었다. 제품 개발 파트너인 통신 장비 제조업체가 장기 계획을 일축하고 개괄적인 원형 생산 단계로 신속하게 나아가고 싶다는 의사를 표현하자 반도체 기업 관리자들은 좌절감을 느꼈다.

 

두 기업은 대화를 통해 의견 차를 좁혔다. 통신 기업은 계획에 좀 더 많은 자원을 투자하기로 약속했다. 그와 동시에, 반도체 기업은 제품 개발 속도에 박차를 가하기로 약속했다. (물론 그 동안 뛰어난 품질을 보장하는 데 도움이 됐던 절차를 포기하지 않겠다는 약속도 했다.) 두 기업은 원형 제작이 반드시 필요하긴 하지만 원형을 만드느라 품질 관리를 희생시킬 수는 없다는 데 합의했다. 파트너 기업들이 제품의 호환 가능성을 보장하거나 또 다른 기업의 속도에 맞추기 위해 개별 단계(: 제조, 마케팅)의 속도를 조정할 수 있다는 사실을 깨닫는 경우도 있었다.

 

로드맵 공유. 제품 개발 노력을 동기화려는 기업의 입장에서는 신제품을 동시에 출시하는 것이 중요하다. 그래야 동종업계 내에서 활동하는 다른 기업들로부터 반응을 이끌어낼 수 있기 때문이다. 하지만 제품 출시 빈도가 지나치게 낮으면 반응을 보여야 할 기업들이 신호를 놓칠 수도 있다. 혁신적인 기업들은 다른 기업에 곧 출시될 제품에 관한 신호를 전달하기 위해 제품 개발 로드맵을 활용하기도 한다. 이런 로드맵은 극비로 처리되는 경우가 많다. 또한 로드맵은 제품 출시 시기를 조정해 긴밀한 협력 관계에 놓여 있는 파트너들과 마케팅 행사 및 그 외의 중요한 행사를 유사한 시기에 진행하는 데 도움이 된다. 일부 기업들은 지속적인 동기화를 위해 먼 미래에 진행할 중요 행사를 미리 계획한다.

 

공동 로드맵을 활용하면 자사와 관계 없는 파트너의 제품 출시에 반응하는 것을 미연에 방지할 수 있다. 예컨대, 앞서 언급한 반도체 기업과 통신 기업은 서로 로드맵을 공유했다. 반도체 기업의 어느 관리자는 이렇게 설명했다. “우리는 양사가 계획을 세우고 제품을 개발하는 주기가 다르다는 사실을 깨달았다. 우리 회사의 중요한 행사에 맞춰야 한다고 통신회사를 납득시킨 적도 있었다. 반대로 초기부터 긴밀한 관계를 유지하며 통신회사의 진행 과정에 맞춘 적도 있었다. 후자의 경우에는 우리가 업무를 진행하는 속도를 늦춰야만 했다. 그건 결코 쉬운 일이 아니었다.”

 

파트너의 로드맵을 활용하는 방법이 도움이 될 수도 있다. 참여 기업들이 내부 활동을 체계화하는 근거가 되는 외적인 마감기한이 생겨나기 때문이다. 기업이 내부 계획 및 자원 할당 노력의 일환으로 자원을 파악하고 할당하기 위해 공동 프로젝트 로드맵을 활용할 수도 있다. 뿐만 아니라 로드맵은 네트워크 내에 있는 다른 기업들에신호에 반응하면 홀로 마케팅을 하느라 곤란한 상황에 빠지는 일은 없을 것이라는 메시지를 전달한다.

 

동시성에 참여하도록 다른 기업을 설득하기 위한 노력

 

여러 조직들로 구성된 광범위한 네트워크 전반에서 동기화를 장려하기 위한 최고의 방법은 참여 기업들이관련 프로젝트가 진행 중이라는 신호를 보내는 것이다. 이런 신호를 네트워크 전체(핵심부와 멀리 떨어진 곳에 위치한 조직 포함)에 전달하는 것이 가장 이상적이다. 업계지나 대중매체를 통해 발표를 하는 방식으로 이런 신호를 전달하는 경우가 많다. 혹은 업계 관계자들이 참여하는 행사에서 신호를 보내는 경우도 있다. 예컨대, 애플이 차세대 운영 체제 개발 계획을 발표하는 것은 애플 운영 체제와 호환 가능하도록 제품을 수정하고 새로운 운영 체제가 갖고 있는 특징을 활용하도록 소프트웨어 기업들에 동기를 부여하기 위해서다. 기업이 적정한 거리를 유지하며 협력을 추구하는 제휴 파트너에게 직접 접촉할 수도 있다. 이런 행동은 동기화된 제품 출시를 계획 중이라는 단순한경고를 전달하는 데 도움이 된다.

 

기업들이 주기적으로 새로운 제품 버전(: 기술)을 선보이는 산업에서는 네트워크 전체가 하나의 리듬을 따르는 경우가 많다. 영향력 있는 기업이 하이브리드 동기화 접근방법을 도입하면 이 기업의 리듬이 네트워크 전체에 영향을 미쳐 네트워크 전반에서 동기화가 발생할 가능성이 커진다. 어떤 의미에서 보면 조정 기업들은 리더의 역할을 하며 다른 기업들이 좀 더 신속하게 동시성을 확보할 수 있도록 돕는다. 대신 조정자들은 새롭게 등장한 동시성에 자사가 선호하는 리듬이 반영될 가능성이 한층 커질 것이라는 기대를 가질 수 있다.

 

앞서 반딧불 무리에서 발생하는 자발적인 동기화에 관한 연구를 언급한 바 있다. 이 연구에는 자발적인 동기화가 얼마나 빨리 네트워크 전반으로 확산되는지 알려주는 동기화 과정에 대한 정교한 수학 모형이 포함돼 있다. 필자는 산업 네트워크 내에서 관찰되는 동시성을 연구하기 위해 앞서 언급한 계획적 동시성, 반응적 동시성, 하이브리드 동시성을 반영할 수 있도록 모형을 수정했다. 이런 과정을 통해 동시성이 발생하는 속도, 동종업계에 확산시킬 동시성 리듬을 구축하기 위한 조정자의 노력이 성공할 가능성이 가장 큰 환경 등을 정확하게 추론할 수 있었다. 그 결과, 산업 내 네트워크 구조의 본질이 성공에 영향을 미치는 속도와 환경을 결정한다는 사실이 밝혀졌다.

 

네트워크 구조가 동시성에 미치는 영향

 

산업 네트워크에는 저마다 커다란 차이가 있다. 반도체 산업을 비롯해 규모가 큰 기성업체가 자리를 잡고 있는 성숙 단계의 산업에서는 많은 기업들이 가끔씩 협력 관계를 구축한다. 신흥 산업에서 활동하는 신생 기업들은 전략적 제휴를 맺을 만한 시간적 여유를 확보하는 데 어려움을 느끼는 경우가 많다. 일부 네트워크는 클러스터 형성 수준이 매우 높다. 이런 네트워크는 파트너들이 매우 긴밀하게 상호 연결된 다수의 하위 그룹으로 구성돼 있다. 각 하위 그룹에 속하는 기업들은 방대한 조회 네트워크(referral networks)를 거치지 않고도 신속하게 다른 기업을 조회할 수 있다. 클러스터 형성도가 상대적으로 낮거나 기업들의 연결 관계가 상대적으로 약한 네트워크도 있다.

 

네트워크 구조는 다음과 같은 두 가지 방식으로 혁신 동시성에 영향을 미친다. 첫째, 네트워크 구조는 동시성이 발달하는 속도에 영향을 미친다. 제조산업, 금융산업 등 다수의 제휴 관계가 존재하며 밀도가 높은 네트워크에서는 좀 더 신속하고 수월하게 동기화가 이뤄진다. 반직관적일 수도 있지만 클러스터화된 네트워크(네트워크를 구성하는 하위 그룹이 좀 더 독립적으로 움직이지만 네트워크 내에 상호 연결 수준이 매우 높은 다수의 소규모 네트워크가 존재)에서는 동시성이 확산되는 속도가 상대적으로 느리다. 하위 그룹이 별도의 패거리처럼 구는 경우도 있다. 개별 하위 그룹 내에서는 반응적 동시성이 신속하게 발달할 수도 있다. 하지만 여러 하위 그룹을 아우르는 전반적인 네트워크에서 반응적 동시성이 발달하는 속도는 좀 더 느리다. 따라서 클러스터 형성 수준이 매우 높은 네트워크 내에 존재하는 하위 그룹 간 리듬 차이를 네트워크 전체를 동기화하는 공통의 리듬으로 통합하려면 한층 오랜 시간이 걸릴 수도 있다.7

 

둘째, 네트워크 구조는 자사의 제품 출시 리듬을 따르도록 네트워크 내의 다른 기업들을 끌어모으는 조정 기업의 능력에 영향을 미친다. 조정 기업이 하이브리드 동시성을 활용할 경우 밀도가 낮은 네트워크보다 조밀한 네트워크에서 좀 더 신속하게 다른 기업들의 참여를 이끌어낼 수 있다. 동기화 신호를 전달하는 데 도움이 되는 좀 더 많은 관계가 존재하기 때문이다. 다시 말해서 조정자의 하이브리드 접근방법이 다른 기업의 반응 자극에 편승하는 것이다. 사실상 비조정자가 조정자가 선호하는 리듬에 관한 신호를 전달한다고 볼 수 있다.8

 

이 같은 사실이 시사하는 바는 명확하다. 밀도는 높지만 클러스터 형성 수준이 낮은 산업 네트워크(: 컴퓨터 소프트웨어를 중심으로 조직된 산업 네트워크)가 밀도는 낮지만 클러스터 형성 수준이 높은 산업 네트워크(자동차 공급업체를 중심으로 조직된 산업 네트워크)에 비해 동기화 속도가 빠른 편이다.

 

 

 

 

동시성 관리에 수반되는 전략적 도전과제

 

기업간 동기화가 주는 이익을 얻으려면 많은 노력을 기울여야 한다. 기업이 직면하는 최대의 도전과제는 충분히 강력한 통제 수준을 유지하는 것이다. 계획적 동기화를 택하면 가장 높은 통제 수준을 유지할 수 있다. 하지만 상당한 비용이 따른다. 반대로 반응적 동시성을 활용하면 통제력 자체가 상대적으로 제한되지만 대신 투자 비용 또한 낮아진다. 두 가지 방법에 각각 장단점이 있기 때문에 많은 기업들이 두 가지 방법을 좀 더 적절하게 섞은 하이브리드 접근방법을 도입한다. 하이브리드 접근방법은 가장 중요하게 여겨지는 분야에서는 프로젝트에 대한 통제권을 유지하는 한편 좀 더 많은 위험을 용인할 수 있는 분야에서는 비용을 절감하는 방식이다.

 

컴퓨터 산업과 자동차 산업이 그렇듯 오랜 기간 동안 산업 전반에서 속도와 리듬을 유지하는 것 또한 쉽지 않다. 하이브리드 동기화 접근방법을 활용하는 경우에는 특히 그렇다. 조정 기업들이 일부 기업과의 관계에 지나치게 집중한 나머지 성공적인 프로젝트 마무리를 위해 반드시 동참시켜야 하는 파트너 조직을 무심결에 외면할 수도 있다. 따라서 포괄적이고 명확한 의사소통을 지속하는 것이 무엇보다 중요하다. 특히 중요한 네트워크 구성원들과 이와 같은 방식으로 의사소통하기 위해 노력해야 한다.

 

고위급 경영진 간의 원활한 의사소통도 매우 중요하다. 기업 간 동시성과 관련된 프로젝트에 기업의 장기적인 성과에 영향을 미칠 잠재력이 있는 경우가 많기 때문이다. 중간급 관리자와의 명확한 의사소통 또한 매우 중요하다. 중간급 관리자들은 프로젝트를 실행하고 각 프로젝트가 파트너 기업의 프로젝트와 원활하게 어우러지도록 책임지는 역할을 맡고 있기 때문이다. 이런 프로젝트는 대개 몇 달, 혹은 몇 년 동안 진행된다. 따라서 의사소통이 제대로 이뤄지지 않아 심각한 결과가 초래되고 값비싼 대가를 치를 위험이 상당히 큰 편이다.

 

산업 네트워크 내의 동기화는 기업들에 중요한 상호 이익을 안겨준다. 높은 수준의 상호 의존성이 표준으로 여겨지는 산업에서는 관리자가 동기화가 어떻게 진행되며 협력 네트워크에서 어떤 위험이 발생할 수 있는지 좀 더 명확하게 이해하는 것이 무엇보다 중요하다. 기업은 산업 및 시장 내에서 자사가 현재 어떤 위치에 놓여 있으며 앞으로 어떤 위치에 서게 될지 제대로 파악해야 한다. 신생 산업에서 활동하는 기업의 관리자들은 다른 기업과의 동시성을 추구하기 위한 노력이 자사의 입지를 강화하는 데 얼마나 도움이 되는지 고민해 봐야 한다. (또한 자사의 입지가 어떻게 파괴될 수 있을지 생각해 봐야 한다.) 좀 더 성숙한 산업에서 활동하는 기업의 관리자들은 산업 구조가 어떻게 변화할 것인지, 자사가 이런 변화를 촉진하는 과정에 얼마나 적극적으로 참여하고자 하는지 정확하게 파악해야 한다.

 

제이슨 P. 데이비스

제이슨 P. 데이비스(Jason P. Davis) MIT 슬론 경영대학원(Sloan School of Management) 기술 혁신·기업가 정신·전략 경영 부교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54416에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기