콘텐츠, 경험, 플랫폼으로 디지털 비즈니스 모델 구축하다

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 봄 호에 실린 MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구 센터 센터장 피터 웨일(Peter Weill)과 동 센터 연구원 스테파니 뵈르너(Stephanie Woerner)의 글 ‘Optimizing Your Digital Business Model’을 번역한 것입니다.

디지털 시장에서 고객이 자사를 떠나고 있는가? 고객이 뛰어난 디지털 고객 경험을 제공하는 다른 기업을 찾기 위해 노력을 기울이고 있는가?

이런 질문은 결코 쓸데없는 것들이 아니다. 언제 어디서건 기업과 상호 작용할 수 있도록 지원해 달라는 고객의 요구가 나날이 높아져 가고 있다. 예컨대, 최근에 실시된 어느 조사에서 응답자 중 72%가 자신이 원하는 역량을 제공하는 모바일 앱이 있을 경우 전통적인 경로 대신 모바일 앱을 활용할 의향이 있다고 답했다.1 1ClickFox, “Mobile Apps Consumer Survey,” October 2011 (표본 규모=650명). 조사에 참여한 표본 중 78%가 은행, 소매기업 등 자신이 거래하는 기업과의 상호 작용을 위해 앱을 활용한다고 답했다. 닫기

이 같은 추세로 미뤄볼 때 기업은 디지털 비즈니스 모델(웹사이트, 모바일 기기 등 다양한 메커니즘을 활용해 디지털 방식으로 가치를 창출해 고객을 상대하는 방식)을 강화하기 위해 노력하지 않을 수 없다.2 2디지털 비즈니스 모델의 개념은 비즈니스 모델에 관한 과거의 연구(이 중 상당 부분이 인터넷 비즈니스에 집중돼 있다)를 토대로 한다. 비즈니스 모델을 정의하는 방식은 다양하다. 기업이 돈을 벌어들이거나 비즈니스를 지속하는 방식을 기준으로 비즈니스 모델을 정의할 수도 있다. 비즈니스 모델에 관한 필자들의 연구 내용이 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. T.W. Malone, P. Weill, R.K. Lai, V.T. D’Urso, G. Herman, T.G. Apel and S. Woerner, “Do Some Business Models Perform Better Than Others?” MIT Sloan Research Paper No. 4615-06, May 2006; 비즈니스 모델 간의 성과 차이가 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. P. Weill, T.W. Malone and T.G. Apel, “The Business Models Investors Prefer,” MIT Sloan Management Review 52, no. 4 (summer 2011): 17-19. 비즈니스 모델에 관해 최근에 발표된 서적을 소개하면 다음과 같다. A. Osterwalder and Y. Pigneur, “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers” (Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010); S. Kaplan, “The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When the World Is Changing” (Hoboken, New Jersey: Wiley, 2012); “Harvard Business Review on Rebuilding Your Business Model” (Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2011); M.W. Johnson, “Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal” (Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2010); and H. Chesbrough, “Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape” (Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2006). 닫기 훌륭한 디지털 경험을 제공하지 못하면 많은 고객들, 특히 연령대가 낮은 고객들이 동종업계 내의 경쟁업체로 이동하게 될 것이다. 혹은 고객들이 아마존닷컴(Amazon.com)과 같이 디지털 방식으로 우수한 고객 경험을 제공하며 인접한 산업에서 활동하고 자사와 유사한 서비스를 제공하기 시작한 기업과 좀 더 많은 비즈니스를 하게 될 수도 있다.

전통적으로 사용돼 온 물리적 비즈니스 모델은 고객을 만족시키기 위해 장소(예: 은행 지점, 서점, 백화점)와 사람(예: 영업팀, 보험 중개인)에 의존한다. 훌륭한 디지털 비즈니스 모델을 구축하려면 기존 물리적 비즈니스 모델을 수정해야만 한다. 이 같은 요구는 디지털 비즈니스 모델로의 전환을 더욱 어렵게 만든다. 디지털 비즈니스 모델은 3개의 영역에서 물리적인 비즈니스 모델을 변화시킬 것을 요구한다. 변화가 필요한 첫 번째 영역은 ‘내부적 영향력(internal power)’이다. 고객의 경험을 ‘소유’한 주체가 각 제품을 담당하는 그룹에서 다양한 제품과 관련된 고객 경험을 관리하는 조직으로 옮겨가는 경우가 많기 때문이다. 두 번째 영역은 ‘비즈니스 프로세스(business process)’로 다양한 경로(channels)를 빈틈없이 재고할 것을 요구한다. 세 번째 영역은 ‘고객 데이터(customer data)’다. 디지털 비즈니스 모델이 도입되면 고객 데이터가 한 곳에 숨겨져 있기보다 전사적인 자원으로 거듭난다.

애당초 인터넷을 토대로 설립된 기업이건, 규모가 큰 기성 기업이건, 혹은 이제 막 온라인에서 고객 관계를 구축하기 위한 최고의 방안을 찾기 시작한 현지 기업이건 종류와 규모를 막론한 모든 기업이 디지털 비즈니스 모델을 강화하기 위해 노력할 필요가 있다. 잘못된 판단을 내리면 위험이 그만큼 커진다. 한때 DVD 우편 대여 비즈니스 시장을 장악하고 동영상 스트리밍 비즈니스 시장에서 높은 점유율을 자랑했던 넷플릭스(Netflix Inc.)의 경우만 보더라도 잘못된 판단이 얼마나 큰 대가로 이어지는지 확인할 수 있다. 넷플릭스는 우편을 이용한 배달과 디지털 배달을 분리하고 가격을 대폭 인상하는 등 비즈니스 모델과 관련해 연이어 여러 건의 실수를 저질렀다. 반복적인 실수는 넷플릭스의 많은 고객들에게 분노를 안겼다. 그 결과 52%의 매출 증가율에도 불구하고 2011년 7월부터 11월까지 주가가 무려 79%나 하락했다.3 32011년 2분기의 전년 동기 대비 성장률. 출처: Netflix Q2 2011 Letter to Shareholders. 닫기  주식시장이 넷플릭스가 점차 디지털화되는 비즈니스 모델을 관리할 능력을 갖고 있다는 믿음을 상실했던 것이다. 이후 넷플릭스 주가는 반등했다. 하지만 2013년 초까지도 2011년에 기록된 가장 높은 수준의 주가를 회복하지는 못했다.

디지털 비즈니스 모델은 모두에게 투명하다. 이런 특성 탓에 디지털 비즈니스 모델은 순식간에 무너져 내릴 수 있다. 디지털 세계에서는 물리적인 세계에 비해 전환비용이 낮은 경우가 많은데다 영상, 객관적인 척도(토스터 오븐의 소비전력, 뮤추얼 펀드 관리 비용 등), 제3자의 제품 평가 등을 활용해 디지털 방식으로 제품을 묘사하기가 점차 쉬워지고 있기 때문이다. 뿐만 아니라 검색 엔진이나 소셜미디어, 여행 정보 사이트 트립어드바이저 LLC(TripAdvisor LLC)나 세계적인 온라인 여행 예약 사이트 익스피디어(Expedia Inc.)와 같이 사용자가 직접 점수를 매기는 방식으로 경험을 공유하는 사이트 등 여러 경로를 통해 여러 기업의 서비스를 비교하기도 점차 쉬워지고 있다.

필자들은 경영팀이 자사의 디지털 비즈니스 모델을 평가하고 강화할 수 있도록 조직 차원에서 활용할 만한 틀을 제공하고자 한다. 또한 애당초 디지털 비즈니스 모델을 기반으로 설립된 기업과 애플, USAA, 렉시스넥시스 등 좀 더 오랜 역사를 지닌 기업에 관한 실제 사례를 제시할 것이다. 이와 더불어 최근에 실시한 조사에서 찾아낸 기준과 모범 관행을 제시하고자 한다. 필자들은 조사를 통해 디지털 고객 경험 부문에서 3위 안에 드는 조직은 동종업계 내의 경쟁기업들에 비해 순이익률이 8.5%, 매출 성장률이 7.8% 높다는 사실을 발견했다.4 4MIT 정보 시스템 연구 센터는 2011년에 디지털 비즈니스 모델에 관한 조사(표본 규모=118)를 실시했다. 필자들은 조사를 통해 콘텐츠 유효성이나 고객 경험 유효성, 플랫폼 유효성을 구성하는 요소라고 볼 수 있는 다수의 디지털 관행을 측정했다. 조사를 위해 콘텐츠 유효성에 관한 9개의 질문과 경험 유효성에 관한 9개의 질문, 플랫폼 유효성에 관한 8개의 질문을 사용했다. 유효성에 1∼10점의 점수를 부여했다. 효과가 없는 경우에는 1점을, 매우 효과적인 경우에는 10점을 부여했다. 디지털 유효성의 총점을 매기기 위해 필자들은 ‘디지털 제품의 매력도’와 ‘디지털 전달 방식의 유효성’ 등 2개의 결과 척도를 더해 평균값을 구했다. 본 논문에서 필자들은 디지털 유효성에 대한 회귀분석에서 통계적으로 의미 있는(p<0.1) 10개의 관행(총 27개 가운데)을 강조한다. 필자들은 다른 분석을 통해 콘텐츠 유효성과 고객 경험 유효성, 플랫폼 유효성과 산업별 특성에 맞춰 조정된 재무 성과 척도 간의 상호 관계를 분석했다. 닫기  (‘연구 내용’ 참조.)

물리적 장소에서 가상의 공간으로

디지털 비즈니스 모델의 유효성이 한층 중요하게 여겨지는 것은 다음과 같은 3개 추세 때문이다. 첫 번째 추세는 비즈니스를 구성하는 측면 중 점차 많은 부분이 디지털화되는 현상이다. 고객 경험을 구체화하고 비즈니스 프로세스를 실행해 가치사슬 내 파트너와 협력하는 과정에서 디지털이 차지하는 비중이 점차 증가하고 있다. 두 번째 추세로는 ‘디지털 원주민(digital native, 연령층이 낮은 현재의 고객 및 직원, 연령층이 낮은 미래의 고객 및 직원)’의 증가를 꼽을 수 있다. 다시 말해서 기업과의 모든 상호 작용에서 훌륭한 디지털 경험을 기대하는 사람들이 증가하고 있다. 세 번째 추세는 고객 목소리의 시대(age of the customer voice)가 도래했다는 점이다. 즉, 고객은 서비스 평가(아마존 사용자들의 별점 평가, 고객 경험에 관한 설문 조사 등)에 참여하고 트위터(Twitter)를 비롯한 각종 소셜미디어를 활용해 의견을 개진하는 등 기업에 점차 커다란 영향을 미치고 있다.

인터넷이 발달하기 전에는 기업들이 주로 물리적인 ‘장소(place)’의 세계에서 비즈니스를 했다. 장소 중심의 세계에서는 모든 것의 형태가 명확했고 제품이 기반이 됐으며 고객 거래가 중시됐다. 하지만 오늘날은 각기 다른 속도로 움직이는 수많은 산업이 ‘공간(space)’ 중심의 디지털 세계로 이동하고 있다. 새로운 세계에서는 모든 것의 형태가 좀 더 불분명한데다 서비스가 기반이 되고 고객 경험이 중시된다.

<월스트리트저널(Wall Street Journal)>의 경우를 생각해 보자. ‘장소’의 세계에서는 <월스트리트저널>이 직접 콘텐츠(기사 내용, 사진 등)를 생산해 인쇄된 형태의 신문(특색 있는 외관과 느낌, 편집 스타일을 갖고 있는 신문)으로 콘텐츠를 포장하고 자사의 특성이 반영된 맞춤형 인프라(인쇄기, 트럭, 배달원)를 통해 콘텐츠를 전달한다. 또한 이런 요소들이 긴밀하게 통합되는 과정에서 고객 가치가 형성된다.

‘공간’의 세계에서는 콘텐츠와 포장, 인프라를 구성하는 요소가 바뀌고 좀 더 세부적으로 나뉜다. 장소의 세계에서 공간의 세계로 옮겨가는 과정에서 콘텐츠가 급속도로 늘어났으며 이제 더 이상 콘텐츠에 대한 소유권을 엄격하게 통제할 수 없게 됐다. 디지털 세계에서 <월스트리트저널>은 <로이터(Reuters)>와 같은 각종 정보원으로부터 콘텐츠를 받아 자사 고객에게 제공한다. 마찬가지로 다른 정보원들 역시 <월스트리트>로부터 넘겨받은 정보를 자사 고객에게 제공한다. 콘텐츠를 포장하는 방식 역시 달라졌다. 디지털 세계에서 <월스트리트저널>은 온갖 기기상에서 일관성 있는 디지털 고객 경험을 제공한다. 인프라는 내부와 외부의 디지털 플랫폼을 강력하게 결합시킨 형태로 바뀌었다. <월스트리트저널>이 사용하는 플랫폼 중에는 <월스트리트저널>이 직접 통제하는 것도 있고 그렇지 않은 것도 있다. 예컨대, 사용자는 전화기, 컴퓨터, 텔레비전 등을 활용해 어디에서건 <월스트리트저널>에 접근할 수 있다. 디지털 세계에서는 이와 같은 구성 요소를 모듈 방식으로 결합시켜 가치를 생성할 수 있다. 그 결과 각 고객에게 각기 다른 가치 제안을 내놓는 경우도 많다.5 5장소에서 공간으로의 이동을 주제로 하는 가장 통찰력 있고 오래된 논의 중 하나를 살펴보고 싶다면 다음을 참고하기 바란다. J.F. Rayport and J.J. Sviokla, “Managing in the Marketspace,” Harvard Business Review 74, no. 2 (November-December 1994): 141-150. 닫기