편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 겨울 호에 실린 하버드 경영대학원 부교수 프랭크 V. 세스페데스(Frank V. Cespedes), MIT 슬론 경영대학원 부교수 제임스 P. 도허티(James P. Dougherty), LCS 파트너스 사장 벤 S. 스키너 3세(Ben S. Skinner Ⅲ)의 글 ‘How to Identify the Best Customers for Your Business’를 번역한 것입니다.
돈이 되는 고객의 관심을 끌 만한 신생기업을 설립하기는 쉽지 않다. 21세기가 시작된 후 10년 동안 미국에서 설립된 신생업체 중 3년 이상 살아남은 곳은 절반도 채 되지 않는다. 1 하지만 판매를 일정 수준 이상으로 끌어올리기는 한층 더 힘들다. 2000년에 설립됐으며 금융 솔루션 업체 캐피털 IQ(Capital IQ)의 데이터베이스에 등록된 약 4만4000개의 기업(공개 기업 및 비공개 기업 모두 포함) 중 2010년까지 1000만 달러 이상의 연매출을 기록한 곳은 6% 미만이다. 뿐만 아니라 5000만 달러 이상의 연매출을 자랑하는 기업으로 성장한 곳은 2%도 채 되지 않았다. 2 이유가 무엇일까?
신생기업의 규모가 임계 수준에 도달하면 복잡성이 대폭 증가한다. ‘달라지는 부분’이 늘어날 뿐 아니라 여러 부분들 간의 상호 의존성을 관리하기도 한층 힘들어진다. 기존의 비즈니스 모델하에서 새로운 제품이나 시장에 대처해 나가야 할 뿐 아니라 기업을 설립할 당시에 효과가 있었던 리더십 행동이 기업을 관리하고 성장시키기에 충분치 않은 경우가 많다. 가장 눈에 띄는 점은 SG&A(판매, 일반, 행정) 비용이 매출보다 빠른 속도로 증가하는 경우가 많다는 것이다. 신생기업의 경우 보유 자원의 규모 자체가 제한적인데다 운전 자본을 모두 사용해버릴 수도 없다. 따라서 판매 활동의 규모를 늘리지 못해 어쩔 수 없이 사업을 접거나 조그마한 틈새시장을 넘어 좀 더 넓은 시장으로 진출하지 못하는 경우도 많다. 규모가 크고 시장에서 확고하게 자리를 잡고 있는 기업이라 하더라도 SG&A 비용으로 인한 문제를 겪을 수 있다. 2000년부터 2010년까지 생산 효율성이 높아진 덕에 S&P 기업이 판매하는 제품의 비용이 평균 약 250베이시스포인트 줄어든 반면 매출 대비 SG&A에는 변화가 없었다. 3
필자들이 본 논문에서 비즈니스프로세싱코(BusinessProcessingCo.)라고 칭하는 창업기업의 사례를 살펴보자. 비즈니스프로세싱코(편의상 가명으로 표기했으나 실존하는 기업임)는 2000년에 설립된 기업으로 중소기업들에 웹 기반 급여 관리 아웃소싱 서비스를 제공한다. 2004년 비즈니스프로세싱코의 연간 판매액은 약 4000만 달러였으며 당시 영업사원 수는 75명이었다. 영업사원 1명당 연간 할당 판매금액은 60만 달러, 목표 보상금액은 약 6만 달러였다. 비즈니스프로세싱코의 설립자는 신제품을 개발하고 사업을 확장하기 위해 2004년에 투자자들로부터 약 3000만 달러의 투자금을 확보했다. 그로부터 2년이 흐른 후 제품 개발 계획 자체는 계획대로 진행됐음에도 불구하고 비즈니스프로세싱코의 매출은 정체를 벗어나지 못했고 투자자들은 불안한 마음에 잠을 이루지 못했다. 비즈니스프로세싱코 경영진은 매우 저렴한 가격에 묶음 상품을 판매하고 고객이 연간 계약을 체결할 경우 6개월 동안 ‘무료’ 서비스를 제공하는 등 거래를 성사시키기 위해 각종 유인책을 내놓으며 다양한 전술을 시도했다.
결과가 어땠을까? 이후 2년 동안 가격 하락 속도가 매출 증가 속도를 추월하는 사태가 벌어지고 말았다. 2008년에 들어서 금융위기가 발발하자 이사진은 비즈니스프로세싱코라는 기업 자체와 비즈니스 모델에 대한 근본적인 질문을 던지기 시작했다.
안타깝게도 비즈니스프로세싱코와 같은 경험을 하는 기업들이 너무도 많다. 설립 초기에 달콤한 성장의 열매를 맛본 탓에, 기회를 평가하고 미래를 예측해 비즈니스를 개발하기 위한 프로세스를 활용하는 데 있어서 매력적이긴 하지만 많은 비용이 수반되는 임기응변식 방식을 따른 게 특히 문제가 됐다. 그중에서도 가장 심각한 문제는 비즈니스프로세싱코 경영팀이 핵심 고객을 명확하게 정의하지 못했다는 점이다. 자사의 고객이 누구인지 명확하게 정의하지 못하면 판매 프로세스 자체가 수익성 있는 성장에 도움이 되는 변화 가능한 플랫폼이 아니라 현장에서 개별 영업사원이 쏟아붓는 ‘과감한(heroic)’ 노력들의 집합이 돼 버린다.
고객 선정의 중요성
필자들은 본 논문에서 고객 선정이 얼마나 중요하며 현명한 기회 관리가 기업의 판매 계획 수정에 얼마나 도움이 되는지 살펴보고자 한다. 본 논문에서는 역사가 길지 않은 창업기업을 예로 들었다. 하지만 기회 관리에 좀 더 체계적으로 접근하는 방법은 규모가 큰 기성업체에도 도움이 된다. (‘연구 내용’ 참조.)
규모가 크건 작건 모든 기업의 활동은 일부 고객이 좀 더 수월하게 비즈니스를 진행할 수 있도록 도움을 주는 반면 또 다른 고객의 비즈니스는 좀 더 어렵게 만든다. 적절한 고객을 선택하는 일은 매우 중요하다. 보유 자원 자체가 제한적이고 브랜드가 그다지 알려지지 않은 경우라면 특히 그렇다.
판매자의 입장에서 보면 고객은 결국 일련의 주문을 상징한다. 이 같은 주문은 또다시 기업의 비즈니스에 연쇄적으로 영향을 미친다. 또한 고객에 따라 판매자가 지불해야 할 거래비용이 달라진다. 예컨대, 제조 비즈니스의 경우라면 고객의 주문이 대량생산 제품인지, 맞춤형 제품인지에 따라 거래비용이 달라진다. 마찬가지로 서비스 비즈니스의 경우라면 고객이 제안서를 요구하는지, 그렇지 않은지에 따라 거래비용이 달라진다. 이와 같은 고객 요구사항은 판매기업의 ‘업스트림(제조)’ 부문 설비 가동률에 이중으로 영향을 미친다. 다시 말해서 판매기업이 활용한 역량의 유형(제품 믹스)과 역량을 활용하는 방식(예: 제조에 필요한 생산 라인, 서비스 비즈니스에 필요한 인력/기술 유형)에 영향을 미치는 것이다. 고객의 주문은 ‘다운스트림(서비스)’ 부문에 속하는 애프터서비스 경제학, 조직적인 요구사항 등에도 영향을 미친다. 이런 요소들을 모두 고려하면 고객과의 거래와 관련된 누적 순현금흐름(또 다른 비즈니스 요구에 할당할 이윤을 벌어들이기 위해 판매자가 부과해야 할 가격)을 결정하는 데 도움이 된다.
자사의 핵심 고객을 선정하는 기준을 명확하게 마련해 둔 기업은 놀라울 정도로 적다. (창업기업의 경우는 특히 그렇다.) 창업기업 경영자 가운데는 사실상 영업사원들에게 “당장 나가서 더 많은 일을 따 오라”고 지시하는 사람이 많다. 하지만 특정 가격을 지불할 의향을 갖고 있는 고객 누구에게나 판매를 하면 자원이 분산되고 추가적인 성장이 힘들어진다. 회사는 고객이 자사 제품을 사용하고 있는 가운데 회사는 해당 제품에 제공할 사항들과 생산/판매 관련 프로세스를 수정하게 되는데 이때 제품 판매 시 발견된 방향과는 모순된 쪽으로 수정을 하는 경우가 많기 때문이다.
이처럼 무계획적인 프로세스는 학습을 저해하며 기업 경영진이 비즈니스 개발을 위한 자사의 노력이 어떻게 진행되고 있는지 제대로 파악하는 데 방해가 된다. 자사에 도움이 되는 고객을 제대로 선정하려면 구매자를 주목해야 한다. 다시 말해서 구매자가 당면한 문제나 기회에 대처하도록 자사가 도움을 줄 수 있을지 고민해야 한다. 하지만 대부분의 창업기업들은 단순하게 영업사원이 접근할 수 있는 대상을 기준으로 시장을 분할한다. (영업사원이 접근 가능한 대상을 파악하기 위해 고객 목록을 구매하기도 하고, 표준산업분류를 활용하기도 하며, 무작정 목표 고객에게 전화를 걸기도 한다.) 이런 접근방법을 통해 판매에 성공하고 이따금씩 고객 가치를 찾아내는 데 성공할 수도 있다. 하지만 이처럼 무계획적인 접근방법은 최적의 방법과는 거리가 멀다. 현실적으로 이야기하자면 이런 접근방법이 성공하면 경영진이 자사 영업 프로세스의 한계를 깨닫지 못해 비즈니스 규모를 키우는 데 실패할 가능성이 크다. 이런 함정을 피하려면 경영진이 기회 관리의 핵심 원칙을 따라야 한다.
회원 가입만 해도, DBR 월정액 서비스 첫 달 무료!
15,000여 건의 DBR 콘텐츠를 무제한으로 이용하세요.
닫기
