핵심영업사원의 열정을 더 자극하라

123호 (2013년 2월 Issue 2)

 

 

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 7∼8월 호에 실린 다던 경영대학원 마케팅 부교수 토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)와 휴스턴대 마케팅 석좌교수 미카엘 아헤르네(Michael Ahearne)의 글 ‘Motivating Salespeople: What Really Works’를 전문 번역한 것입니다.

2012 Harvard Business School Publishing Corp

 

영업 부문 임원들은 항상 팀원들을 독려하기 위한 기발한 방법을 찾으려 애쓴다. 새로운 방법을 찾을 때마다 성대한 회의를 열어 새로운 보너스 프로그램의 도입을 알린다. 가장 뛰어난 성과를 낸 직원들은 이국적인 곳으로 여행을 보내주겠다고 약속한다. 직원들의 실적이 부진할 때는 영업 경연대회를 열기도 한다. 이런저런 노력에도 불구하고 영업 목표를 달성하지 못하면 영업 보상 계획이 문제라며 비난을 퍼붓고 원점에서 새로 출발한다.

 

재무 조직은 보상 계획을 관리해야 할 비용으로 여긴다. 이 같은 관점은 전혀 놀라운 것이 아니다. 대다수 B2B 기업의 마케팅 투자에서 가장 많은 부분을 차지하는 것이 바로 영업 인력을 위한 보상이다. 미국 기업들이 매년 영업 인력을 위한 보상에 쏟아붓는 비용은 무려 8000억 달러를 상회한다. 광고비보다 3배 이상 높은 수준이다. 따라서 재무 부서는 당연하게도 보상 계획을 수립할 때 비용 통제 방안을 반영할 것을 종용한다. 매출에 따라 보상 비용이 오르내리도록 영업 수수료율을 일정 수준으로 고정시키는 기업도 있다. 정해진 성과 목표에 도달한 후 영업사원이 받을 수 있는 보상 금액에 한도를 정해두는 기업도 있다. 지출을 통제하기 위해 보너스를 활용하는 기업도 있다. 가령 영업사원들에게 배정되는 할당량을 월가에서 정한 매출 목표와 맞추는 방법을 활용하는 것이다. (‘재무 부서가 모든 것을 지휘할 때참조.)

 

하지만 다양한 수준과 종류의 관심을 요구하는 투자 포트폴리오를 대하듯 영업 인력들이 좀 더 나은 성과를 내도록 동기부여하는 진보적인 기업은 많지 않다. 일부 영업사원들은 동료들보다 한층 뛰어난 능력과 내적 추진력을 갖고 있다. 뿐만 아니라 스타, 핵심 수행자, 부진자 등 총 3개 부류로 나뉘는 영업사원들에게 동기부여를 하려면 보상 계획의 각기 다른 측면을 활용해야 한다는 연구 결과가 잇따라 발표되고 있다. 스타 영업사원은 자신의 눈앞에 놓여 있는 목표가 얼마나 높건 그 목표를 향해 돌진하는 경향이 있다. 하지만 최고 한도가 정해지면 스타 영업사원들이 노력을 멈출 수도 있다. 부진자가 제 성과를 내기 바란다면 좀 더 적극적으로 지도하고 목표를 달성하도록 재촉해야 한다. (채찍과 당근을 함께 활용해야 한다.) 핵심 수행자는 중간쯤에 속한다. 영업 조직의 전반적인 성과를 개선시킬 가능성이 가장 높은 집단임에도 불구하고 가장 관심을 받지 못하는 부류가 바로 핵심 수행자다. 사실 이들은 적절한 인센티브조차 제공받지 못할 때가 많다.

 

각 부류의 영업사원이 갖고 있는 특성을 파악해 보상 계획에 적절히 반영하면 유형을 막론한 모든 영업사원의 성과가 향상될 가능성이 그만큼 높아진다. 필자들은 본 논문에서 다양한 부류의 영업사원이 갖고 있는 특성을 반영한 보상 계획을 수립해 투자 수익률을 높이고 영업 성과 곡선을 상향 이동시키는 데 도움이 되는 방법을 제시할 것이다.

 

핵심 수행자에게 동기부여하는 방법

역설적이게도 핵심 수행자를 거의 외면하는 수준의 인센티브 계획을 운영하는 기업이 많다. 그렇다면 핵심 수행자들이 외면당하는 이유는 무엇일까? 영업 관리자들이 핵심 수행자들에게 동질감을 느끼지 못하는 것도 한 가지 이유다. 대부분의 기업에서 뛰어난 영업 실적을 자랑하는 엘리트 영업사원이 영업 관리자로 승진한다. 따라서 영업 관리자들은 뛰어난 실적을 자랑하는 스타 영업사원들에게 과도한 관심을 쏟는다. 이로 인해 핵심 수행자들이 승진에서 제외되거나 연간 영업 회의에서 무시되는 경우가 많다. 하지만 이런 태도는 회사의 최대 이익 실현에 전혀 도움이 되지 않는다. 대개 영업 인력 중 가장 큰 비중을 차지하는 사람들이 핵심 수행자들이다. 또한 핵심 수행자들의 적극적인 노력이 없으면 기업은 원하는 수준의 이윤을 내기 힘들다. 핵심 수행자들로부터 적극적인 노력을 이끌어내기 위한 몇 가지 검증된 전략을 소개하면 다음과 같다.

 

 

 

다중 목표

마이클이 최근 국립 금융 서비스 기업 A사와 함께 진행한 프로젝트를 보면 다중 목표가 핵심 수행자에게 동기부여하는 데 도움이 된다는 사실을 알 수 있다. A사의 영업사원들을 살펴보니 상당수가 핵심 수행자 집단으로 분류됐다. 핵심 수행자 집단에 속하는 A사의 영업사원들은 시장 상황이 좋지 않을 때에는 어떻게 해서든 목표를 달성할 방법을 찾아냈다. 하지만 시장 상황이 좋을 때 목표를 상당 수준 초과 달성하는 경우는 매우 드물었다. A사는 핵심 수행자 집단의 성과를 개선하기 위해 다중 목표 전략을 활용했다.

 

A사는 자사의 영업사원 중 다수가 그간 성취해 온 수준을 1단계 목표로 정하고 소수의 영업사원들이 도달한 지점과 엘리트 영업사원들만이 도달한 지점을 각각 2단계 목표와 3단계 목표로 정했다. 그런 다음, A사는 모든 영업사원들을 2개 부류로 나눴다. 첫 번째 부류에게는 1단계와 3단계 목표만을 제시했고, 두 번째 부류에게는 1단계와 2단계, 3단계의 목표를 모두 제시했다. 마이클과 A사는 실험을 진행하면서 각 단계가 핵심 수행자의 성과를 개선시키는 디딤돌 역할을 할 것이라는 가설을 세웠다.

 

다중 구조는 엄청난 영향을 미쳤다. 1단계와 2단계, 3단계의 목표를 모두 달성하기 위해 노력한 핵심 수행자들은 단 2개의 목표만 부여받은 핵심 수행자들보다 훨씬 뛰어난 영업 실적을 자랑했다. 반면, 다중 목표가 스타와 부진자에게는 그리 지대한 영향을 미치지 않았다. 스타와 부진자 집단에서는 상당한 수준의 성과 차이가 발견되지 않았다.

 

이와 같은 결과는 곧 추가적인 단계의 목표가 주어질 경우 핵심 수행자가 좀 더 많은 노력을 기울인다는 것을 의미한다. 스타 영업사원들은 추가적인 디딤돌로부터 영향을 받지 않는 듯하다. 목표 수치가 어떻든 무조건 가장 높은 단계의 목표를 달성할 수 있다고 생각하기 때문이다. 또한 다중 목표가 부진자 영업사원들에게 영향을 미치지 못한 것은 이들이 대개 1단계 목표를 달성하기 위해 노력하며 1단계 목표를 달성할 시 충분한 만족감을 느끼기 때문이다.

 

포상

필자들은 현재 영업 경연대회의 포상 구조가 핵심 수행자들의 참여에 어떤 영향을 미치는지 살펴보기 위해 연구 프로젝트를 진행 중이다. 경연대회 방식에는 한 가지 문제가 있다. 대부분의 경우 스타 영업사원이 우승자가 되기 때문이다. 이 같은 사실을 잘 알고 있는 핵심 수행자들은 우승을 위한 노력을 기울이지 않는다. 따라서 경연대회를 진행할 경우 이전의 성과를 바탕으로 경연대회 참가자들에게 핸디캡을 적용해 스타 영업사원의 우승 독식 가능성을 낮출 필요가 있다. 하지만 이 방법에도 역시 문제가 있다. 스타 영업사원이 능력에 비해 상을 덜 받거나 아예 상을 받지 못할 수밖에 없도록 제약을 가해 핵심 수행자와 부진자에게 최우수상을 안겨준다면 그 방식이 공정하다고 볼 수 있을까?

 

가장 이상적인 것은 스타와 핵심 수행자 등 두 부류의 영업사원 모두가 만족감을 얻고 돌아가도록 경연대회를 설계하는 것이다. 물론 쉽지는 않다. 하지만 사람은 사회 위계 내에서 자신의 지위에 적응해 나가도록 만들어져 있다는 사실만 기억해 두면 얼마든지 가능하다. 낮은 단계의 상을 수상한 사람에게 최우수 실적을 달성한 사람에게 제공하는 상과 동일한 것으로 여겨질 수도 있는(혹은 일부 측면을 고려한다면 좀 더 뛰어나다고 볼 수도 있는) 선물(현금이 아니다)을 제공하는 것이 무엇보다 중요하다. 1등을 한 사람에게는 최고급 골프 여행을 부상으로 제공하고 그보다 낮은 상을 받은 사람에게는 가족과의 국내 여행을 부상으로 제공하는 경우를 생각해 보자. 물론 시장 가치만 따진다면 가족과의 국내 여행이 호화로운 골프 여행에 비해 가치가 낮은 편이다. 하지만 핵심 수행자들은 선호도 수정을 통해 성과 곡선상에 놓여 있는 중앙의 위치에 얼마든지 적용할 수 있다. 가령, “나는 최근에 골프를 많이 쳤어. 사실 가족과 함께 시간을 보내는 것이 내게는 더 중요한 일이야라는 말로 자신이 받은 상을 얼마든지 합리화할 수 있다. 필자들은 핵심 수행자들이 상금이 걸린 경연대회보다 이런 종류의 경연대회에서 좀 더 열심히 일하고 좀 더 뛰어난 성과를 낸다는 사실을 지속적으로 확인해 왔다. 뿐만 아니라 이런 구조의 경연대회를 진행했을 때 핵심 수행자들이 좀 더 열심히 노력을 한다고 해서 스타나 부진자가 노력을 덜 하는 것도 아니다.

 

하지만 조금 낮은 수준의 성과를 이뤄낸 영업사원에게 최우수상 수상자에게 주어지는 부상에 비해 단순히 조금 수준이 낮은 부상이 제공된다면 이 접근방법을 활용하더라도 기대한 효과를 얻을 수 없다. 핵심 수행자들이 평범한 골프장의 18홀이 고급 골프장의 18홀보다 가치 있다고 생각하는 일은 결코 없을 것이다. 낮은 등급의 부상에는 반드시 높은 등급의 부상에 포함돼 있지 않은 특성이 포함돼 있어야 한다. 이 경우에는 국내 여행권을 따낼 경우 온 가족이 함께 휴가를 즐길 수 있기 때문에 핵심 수행자들의 경연대회 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다.

 

또한 필자들은 연구를 통해 핵심 수행자 부류 중 가장 성취 수준이 낮은 영업사원들에게 동기부여하고자 할 때는 부진자 영업사원들의 성과 개선을 목적으로 하는 인센티브를 활용하는 방안이 도움이 된다는 사실을 확인했다. 저조한 실적의 핵심 수행자들은 아예 부진자로 분류되는 것을 두려워하기 때문이다. 이번에는 부진자에 해당되는 영업사원들을 독려하고자 할 때 어떤 인센티브가 도움이 되는지 살펴보자.

 

부진자에게 동기부여하는 방법

영업 직원 중 저조한 성과를 내는 부류는 다양한 사람들로 구성돼 있다. 동료에 비해 단순히 재능이 부족하고 제대로 동기부여가 되지 않은 사람, 직급이 올라감에 따라 점차 현실에 안주해버린 영업사원, 훈련을 필요로 하는 신입직원 등이 부진자 영업사원에 포함될 수 있다. 필자들이 연구를 통해 확인한 대부분의 부진자 집단 내에는 적절한 인센티브가 주어질 경우 얼마든지 성과를 개선시킬 수 있을 법한 사람들이 있었다. 다음 전략(당근과 채찍 전략)좋은부진자들이 곡선을 따라 상향 이동하도록 실질적으로 동기부여한다.

 

노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스

토머스는 최근 가장 흔히 사용되는 당근이랄 수 있는 보너스에 대해 연구했다. 토머스는 사무용 내구재를 판매하는 포춘(Fortune) 500대 기업 중 한 곳으로부터 습득한 현장 데이터를 바탕으로 여러 개의 보상 계획하에서 스타, 핵심 수행자, 부진자가 어떻게 행동하는지 분석해 별도의 모형을 개발했다.

 

연구를 통해 부진자의 인센티브에서 분기별 보너스가 사라지면(연례 보너스는 유지) 전반적인 성과(부진자 영업사원이 창출한 매출 기준)가 약 10% 하락한다는 사실이 밝혀졌다. 반면, 분기별 보너스가 사라졌을 때 핵심 수행자와 스타의 성과는 각각 4%, 2% 하락했을 뿐이다. 결국 분기별로 보너스를 지급하는 방안을 활용하지 않을 이유가 없는 것이다. 분기별 보너스는 부진자들이 다른 영업사원들의 성과를 방해하지 않으면서도 기업의 이윤 창출에 기여하도록 도움을 준다.

 

노력을 지속하도록 동기부여하는 목표가 다른 영역에서도 성취도가 낮은 사람들의 행동을 수정하는 효과를 발휘한다는 사실이 발견됐다. 예컨대, 교육 부문 연구진도 학생들에게서 비슷한 패턴을 발견했다. 학습 성취도가 낮은 학생들이 수업을 잘 따라오도록 만들려면 한 학기 내내 이따금씩 쪽지 시험을 치러야 한다. 쪽지 시험을 치르지 않으면 이런 학생들은 종합 시험에서 좋은 성적을 내지 못한다. 반면 스타 영업사원들과 마찬가지로 학업 성취도가 뛰어난 학생들은 외적인 간섭이 없더라도 자체적으로 노력을 기울인다. 따라서 이런 학생들에게는 주기적으로 단기 목표를 제시해야 할 필요가 크지 않다.

 

 

자연 발생적으로 생겨나는 사회적 압력

관리자들은 뛰어난 자질을 갖춘 새로운 영업 인력을 영입하면 저조한 실적을 내는 영업사원들에게 자연 발생적으로 사회적 압력을 가할 수 있다고 이야기한다. 이와 같은 유형의 사회적 압력은 흔히벤치선수 (man on the bench)’ 효과라 불린다. 벤치에 앉아 기회를 기다리는 2군 쿼터백이 풋볼 주전선수에게 주는 압박감과 비슷하기 때문이다.

 

필자들은 최근 연구를 통해 벤치에 앉아 있는 사람들이 기존 영업팀에 미치는 영향을 측정했다. 필자들은 선진 계량 경제 기법을 활용해 벤치선수들이 있는 지역과 없는 지역을 비교해 보았다. 연구 결과, 벤치선수가 있는 지역에서 활동하는 영업사원들이 그렇지 않은 지역의 영업사원들보다 약 5%가량 뛰어난 성과를 낸다는 사실을 확인할 수 있었다. 부진자 집단에서 성과 개선 효과가 가장 두드러졌다. 장기적으로 따져보면 전반적인 매출 증대 효과가 벤치선수 고용으로 인해 발생하는 추가 비용을 간단하게 추월한다.

 

전체 영업사원 가운데 부진자가 차지하는 비중이 과도하게 많은 경우도 있다. 이런 일이 발생하는 이유는 대개 영업 담당 관리자가 까다로운 과도기와 마주하는 것을 꺼리기 때문이다. 관리자들은 계속해서 저조한 성과를 내는 영업사원들을 그대로 남겨두거나 영업 인력이 부족한 시기를 견뎌내거나 둘 중 하나를 택해야 한다. 하지만 벤치선수를 채용하면 이와 같은 과도기를 좀 더 수월하게 넘길 수 있다.

 

사회적 압력을 가하기 위한 프로그램 활용

부진자에게 사회적 압력을 가하는 프로그램을 실행할 때는 주의를 기울여야 한다. 이런 프로그램을 성공적으로 활용하려면 철저하게 모의 시험을 진행하고 기업 문화를 세심하게 고려해야 한다. 세심하게 설계된 프로그램을 활용하면 부진자들에게 영업팀 전체에 대한 한층 강렬한 책임감을 심어주고 부진자를 도와주도록 스타들에게 동기부여할 수 있다. 이런 프로그램은 직원들의 사기를 꺾지 않으면서 원활하게 동기부여한다.

 

필자들이 살펴본 B사는 이따금씩 부진자에서부터 스타까지 오름차순으로(좀 더 통상적인 내림차순이 아니라) 영업 실적을 공개해 부진자의 성과를 철저하게 관리했다. 또 다른 기업 C사는 영업 부서에 주전, 대기 선수, 반칙 선수 등 3개의 범주에 속하는 영업사원들의 이름을 주르륵 나열한 목록을 붙여둔다. 물론 이처럼 영업사원들의 실적을 공개적으로 알리는 방식은 다소 극단적이다. 하지만 경쟁이 치열하고 투명한 C사의 기업 문화 덕인지 이 방법이 효과를 발휘하고 있는 듯하다. C사의 우승자들은 스포츠 경기의 VIP, 포르셰 리스 등 호사스러운 부상을 수여받는다. 반면 패자들은 힘든 시간을 보내야 한다.

 

스타에게 동기부여하는 방법

스타는 기업의 성과 곡선에서 가장 효율적인 부분을 나타내는 사람들이다. 따라서 인센티브 계획을 세울 때는 이들에게 유리한 방식을 택할 수밖에 없다. 하지만 수수료율의 상한선을 정해두고 승자독식 방식으로 상을 제공하는 인센티브 제도를 채택하는 기업이 많다. 가장 큰 이유는 비용 통제(대개 재무 부서에서 주도) 때문이다.

 

하지만 이런 방식이 합리적일까? 간단하게 답을 하면그렇지 않다’. 이런 식의 비용 통제 방안을 활용하면 콜린 캐머러(Colin Camerer)와 동료들이 뉴욕시 택시 운전사들을 상대로 진행한 연구에서 발견한 비합리적인 행동을 장려하게 된다.

 

캐머러는 일정한 수준(‘수입 목표’)에 도달한 택시 운전사들이 택시를 타려는 승객이 많다는 이유로(‘공급의 법칙’) 좀 더 오랫동안 일을 하는지, 그렇지 않으면 목표를 달성했기 때문에 하루 업무를 마감하는지 연구를 진행했다. 전자와 후자의 숫자는 비슷하지조차 않았다. 목표를 달성한 후 업무를 마감하는 택시 운전사의 숫자가 압도적으로 많았다. 영업사원이 열심히 일을 하고 있을 때 영업 수수료율 상한선을 정해두면 스타 영업사원들이 추가적으로 노력을 기울일 의욕을 상실한다. 비가 오는 탓에 시간당 수입이 가장 높아지는 날이면 일찍 목표를 달성한 후 일찍 퇴근해버리는 택시 운전사들과 다르지 않다. 수요가 높을 때 스타 영업사원들이 좀 더 열심히 영업하면 기업의 영업 성과도 한층 좋아질 것이다.

 

수수료 상한제 폐지

샌저그 미스라(Sanjog Misra)와 하리케시 나이르(Harikesh Nair)는 최근 영업사원들의 급료를 제한하는 방법이 어떤 영향을 미치는지 연구했다. 미스라와 나이르는 미국의 대형 콘택트렌즈 제조회사 D사가 채택 중인 보상 계획을 분석했다. D사는 영업사원들의 성과가 할당 상한치에 다다르면 영업사원들에게 더 이상 수수료를 지불하지 않았다. 따라서 영업사원들의 영업 기록은 항상 상한선 아래에 머물렀다. 이런 문제점을 파악한 후 상한선을 철폐하는 등 보상 계획 자체를 다각도로 수정하자 D사의 영업사원들은 한층 커다란 동기를 느꼈으며 매출 또한 약 9% 늘어났다.

 

초과 달성 수수료

영업사원이 정해진 할당량을 채운 후 노력을 지속하도록 장려하려면 초과 달성 부분에 대한 수수료를 좀 더 높여야 한다. 가령, 할당량이 채워질 때까지 1달러당 1페니의 수수료를 지급했다면 할당량을 모두 채운 후에는 1달러당 2페니의 수수료를 지급하는 방법을 활용할 수 있다. 앞서 토머스가 사무용품 판매업체에 관한 연구를 진행했다고 설명했다. 토마스는 이 연구에서 초과 달성한 부분에 대해 인센티브를 지급하는 방법이 효과적이라는 사실을 발견했다. 같은 연구를 통해 보상 계획에서 초과 달성 인센티브를 없앨 경우 스타의 영업 실적이 약 17% 하락한다는 사실도 밝혀졌다. 초과 달성한 부분에 대해 좀 더 높은 수수료를 지급하면 스타 영업사원들이 4분기에도 활발하게 영업 활동을 하도록 장려할 수 있다. (사실 4분기는 고객들이 가장 적극적인 구입 의사를 보이는 시기이기도 하다.)

 

 

여러 명의 승자

마이클이 진행한 연구에서 여러 명을 승자로 인정하는 경연대회를 진행하면 단 1명의 승자에게 모든 상을 몰아주는 방식의 경연대회를 진행했을 때보다 좀 더 많은 노력을 기울이고 좀 더 뛰어난 성과를 올리도록 영업사원들을 독려하는 데 도움이 된다는 사실이 밝혀졌다. 마이클의 공동 연구진 중 한 사람인 노아 림(Noah Lim)은 추가적인 연구를 통해 전체 영업 인력 중 스타가 차지하는 비중이 커질수록 포상의 숫자도 늘어나야(줄어드는 것이 아니라) 한다는 사실을 확인했다. 이는 곧 포상의 숫자가 적어도 영업 인력 내에 속하는 스타의 숫자만큼 많아져야 한다는 뜻이다. 그 이유는 매우 흥미롭다. 경연대회에서 수여되는 포상의 숫자가 늘어나면 스타 대신 부진자나 핵심 수행자가 상을 탈 가능성이 높아지고 이런 가능성으로 인해 스타는 좀 더 열심히 일을 하기 때문이다.

 

포괄적으로 생각해 보면 이 같은 결과는 최우수 영업사원들에게 넉넉하게 상을 제공하지 않고 야박하게 굴면 기업의 성과에 부정적인 영향을 끼친다는 의미가 내포돼 있다.

 

성과 곡선을 상향 이동시키는 방법

필자들은 40년이 넘게 기업들과 협력해 영업 관련 문제를 해결하기 위해 노력해 왔다. 필자들은 기업 임원을 처음 만나는 자리에서 어떤 결정을 내릴 때 가장 주의를 기울이는지 물어보곤 한다. 영업사원들에게 보상을 제공하는 방식을 결정하는 것은 언제나 목록에서 최상위에 위치해 있다. 다음으로 보상 관련 결정을 뒷받침할 만한 정보가 충분한지 물어보면 기업 임원들은 거의 항상그렇지 않다고 답한다.

 

이제 변화가 필요한 때다. 필자들은 본 논문에서 성과 곡선의 각기 다른 지점에 위치해 있는 영업사원들은 각기 다른 종류의 인센티브에 반응을 보인다는 연구 내용을 설명했다. 필자들은 관리자들이 이 같은 연구 결과가 자사에 어떤 의미를 갖는지 생각해 보고 같은 주제를 바탕으로 하는 일련의 연구에 지속적인 관심을 보이기를 바란다. 하지만 학자들이 진행한 연구에만 전적으로 의존해야 할 이유는 없다. 필자들은 기업들이 직접 자체적으로 현장에서 실험을 진행하고 자사의 영업사원을 독려하는 데 가장 효과적인 방법이 무엇인지 찾아내기를 바란다.

 

어떤 기업이건 자사의 성과 곡선을 명확하게 이해하는 것이 첫걸음이다. 정교한 계량 경제학적 방법을 동원해 성과 곡선을 분석하는 것이 가장 이상적이다. 하지만 좀 더 수월하게 근사치를 얻어내기 위한 방법도 있다. 간단하게 개별 영업사원의 영업 목표 대비 성과를 산출한 다음 이 데이터를 막대 그래프로 변환하면 자사의 성과 곡선이 정규 분포 곡선의 모양을 띠는지(핵심 수행자가 대부분을 차지하며 부진자와 스타의 숫자가 비슷한 곡선), 부진자가 많은지, 스타가 많은지 대략적으로 확인할 수 있다. 곡선의 모양을 보면 어떤 인센티브 방안을 활용하는 것이 가장 효과적인지 파악할 수 있다. (가령, 부진자의 숫자가 많은 편이라면 먼저 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스를 도입하고 자연 발생적인 사회적 압력을 활용할 수 있다.)

 

 

 

하지만 기존 영업 문화를 단번에 통째로 바꿔놓을 수는 없다는 사실을 간과해서는 안 된다. 완전히 새로운 보상 구조를 도입하기보다 보상 계획을 구성하는 각 요소에 대한 가설(: 노력을 유지하도록 동기부여하는 보너스를 좀 더 자주 지급하면 부진자 영업사원이 좀 더 나은 성과를 낸다)을 수립해야 한다. 실험군과 대조군을 모두 포함하는 실험을 설계해야 한다. 그런 다음, 영업 조직 내의 한 부분에만 변화 방안을 시범적으로 적용해야 한다. 한 번에 하나의 가설씩, 제한된 범위 내에서 실험을 진행해야 한다. (실험에 관한 구체적인 조언이 필요하신 분은 <하버드비즈니스리뷰> 2011 3월 호에 실린 에릭 T. 앤더슨(Eric T. Anderson)과 던칸 시메스터(Duncan Simester)의 글 ‘A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments’(DBR 90 “70% 할인? 그동안 우리는 바가지 썼네”)를 참고하기 바란다.)

 

영업사원들이 갖고 있는 다양한 요구를 반영하고 가정이 아니라 실질적인 근거를 바탕으로 하는 영업 보상 계획을 활용하면 영업 부서의 투자 수익률이 훨씬 높아질 것이다.

 

토머스 스틴버그·미카엘 아헤르네

토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)는 현재 다던 경영대학원(Darden School of Business)에서 마케팅 부교수로 재직 중이며 과거에는 제록스(Xerox)에서 인센티브 전략을 담당했다. 미카엘 아헤르네(Michael Ahearne)는 휴스턴대(University of Houston) C.T. 바우어(C.T. Bauer) 마케팅 석좌교수이자 영업 우수성 연구소(Sales Excellence Institute) 소장을 맡고 있다.

 

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

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