“괘씸하긴 하지만…” CEO도 피드백이 필요하다

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>가 로버트 S. 카플란의 저서 <거울 속에 있는 자신에게 무엇을 물어볼 것인가: 보다 효과적인 리더가 되고 잠재력을 발휘하기 위한 핵심 질문(What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential> (Harvard Business School Press, 2011년 8월)에서 발췌해 실은 글 ‘Top executives need feedback—here’s how they can get it’을 전문 번역한 것입니다.

당신이 고위급 임원이라면 본인의 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력과 재능에 대한 의문을 가진 사람은 거의 없을 것이다. 또 지금의 자리에 서기까지 당신의 발전을 면밀히 주시하면서 당신이 재능을 개발할 수 있도록 장려하는 동시에 당신의 경력 개발을 위한 비판을 가해 준 코치 또는 멘토가 한둘쯤은 떠오를 것이다.

고위급 임원이 되면 대부분의 직장 동료들이 부하 직원이다. 이사회 또는 최상위 보스(boss)가 ‘감독’하기도 하겠지만 매일 당신의 일거수일투족을 지켜보는 방식은 아닐 것이다. 이제 그들은 직접적으로는 당신의 프레젠테이션 발표를 통해, 간접적으로는 당신의 부하직원들이 올린 보고서를 통해 당신에 대한 평가를 내릴 것이다.

부하 직원들은 상사의 기분을 상하게 하고 싶어하지 않기 때문에 건설적 제안은 환영받지 못하는 현명하지 못한 처사라고 생각한다. 또 많은 고위 임원들이 입으로는 건설적인 비판을 장려하지만 실제로는 듣고 싶어하지 않는 ‘분위기’를 보인다. 그 결과 많은 임원들은 직급이 상승할수록 코치나 비판을 받을 기회가 적어지고 본인의 성과 및 자기 개발을 할 필요성을 덜 느끼게 된다.

이들은 결국 연말 성과 평가 시기가 돼서야 360도 다면 평가 등의 피드백 결과를 받고는 본인의 리더십 스타일, 소통방식, 대인 관계 기술 등에서 구체적인 비판을 접하고 깜짝 놀란다. 심지어는 본인의 전략, 주요 전술적 의사결정, 업무 수행 우선순위에 대해서까지도 처음으로 비판을 받을 수도 있다. 최악의 시나리오는 본인만 모르는 상태에서 장기간 부하직원들 사이에서 다양한 비판과 우려가 광범위하게 논의되고 있었다는 사실을 뒤늦게야 알게 되는 경우다.

필자는 25년간 임원으로 재직하면서, 그리고 하버드경영대학원에 부임한 후 무수한 임원들과 함께 공부하면서 이와 같은 현상을 경험하고 관찰했다. 고위급 임원들은 본인이 알지 못하는 사이에 건설적인 비판과 전략적 조언으로부터 많이 소외되는 경향이 있었다. 필자는 이에 지난 몇 년간 고위 임원들이 절실히 필요로 하는 피드백을 얻을 수 있는 구체적인 방법을 집중적으로 연구해 왔다.

본고의 목적은 이 연구를 구체적이고 실행 가능한 조언으로 발전시키려는 것이다. 임원들에게 스스로 고립되는 경향이 있음을 깨닫게 하고 부하직원들로부터 더 좋은 피드백을 얻어 성과 개선에 크게 도움이 될 수 있는 방법론을 제안하고자 한다. 영리기업 또는 비영리단체의 임원으로서 훨씬 더 양질의 전략적 조언을 얻기 위해 추가적으로 취해야 할 조치에 대해서도 논의한다. 임원들은 다양한 피드백 프로세스를 도입함으로써 조직, 역량, 경력을 개선할 수 있을 것이다.

주니어 코치 네트워크 구축

필자가 고위급 임원들에게 가장 먼저 던지는 질문 중 하나는 “당신의 코치는 누구입니까”이다. 이 질문에 대해 많은 사람들이 회사 바깥 인사나 이사회 멤버들을 나열한다. 하지만 그들은 그 임원을 직접 지켜보지 않기 때문에 ‘코치’가 아니라 ‘멘토’다. 그들의 조언은 아쉽게도 해당 임원의 전문 분야에서의 구체적 성과를 간과하고 있는 경우가 많다.여기서 더 나아가 필자가 “정기적으로 당신의 행동을 실제로 관찰하고 당신이 원치 않는 것들을 말해주는 사람은 누구입니까”라고 묻는다면 대부분 이렇다 할 대답을 하지 못한다.

한 중견 제약회사 CEO가 생각난다. 그는 연구 초기 단계의 한 약재 복합물을 단독으로 개발할지, 합작 투자를 통해 개발할지 등 몇 가지 중요한 전략적 의사결정을 둘러싸고 경영진 간에 좀처럼 합의점을 도출하기 어렵다며 불만을 토로했다. CEO는 신약 개발 및 FDA 승인 과정이 워낙 막대한 자본을 필요로 하는데다가 의사결정 방향에 따라 회사의 모든 부서가 큰 영향을 받게 될 것이기 때문에 사내에 높은 수준의 공감대가 형성돼야 한다고 생각했다. 그는 경영진을 높이 평가했지만 스스로 점점 큰 좌절감에 빠졌다. 주변에 자신의 리더십 스타일에 문제가 있는지, 아니면 고위급 임원 몇 명의 교체를 고려해야 하는지를 물었고 가까운 친구와 외부 자문인 몇 명은 경영진을 물갈이하면 상황 타개에 도움이 될 것이라고 제안했다.

필자는 그에게 부하 직원들로부터 코칭을 구해봤느냐고 물었다. 그는 “물론 안 했지요. 그들은 부하 직원입니다. 내가 그들에게 코칭을 요청하면 꼴이 우습게 되지 않겠습니까? 그들이 아니라 내가 코치를 해야지요”라고 답했다. 이어 부하직원에게 코칭을 구하는 게 뭐가 그렇게 문제냐는 필자의 질문에 그는 평생 일을 하면서 자신의 역할 모델이었던 상사 또는 고위급 임원들 중 직속 부하로부터 피드백을 구할 정도로 나약한 사람은 보지 못했다고 대답했다.

필자는 그에게 주저하지 말고 당장 나가서 적어도 5명의 직속 부하와 개별적인 면담을 해보라고 촉구했다. 그가 해야 할 질문은 단 하나였다. “내 업무 효과를 개선하기 위해 자네가 제공하는 싶은 조언은 무엇인가? 구체적이고 실행 가능한 제안을 한두 가지만 해주게. 자네가 조언을 해주면 고맙겠네.”물론 그는 내켜 하지 않았지만 한번 시도해 보기로 약속했다.

부하 직원들과의 첫 대화는 매우 어색했다. 부하 직원들의 첫 반응은 “나쁘지 않다”거나 심지어 “매우 잘하고 있다” 등이 대부분이었다. 부하 직원들을 재촉하고 때로는 불편한 침묵이 흐르는 등 다소의 시간이 지난 다음에야 부하 직원들은 그가 진심으로 피드백을 원하고 이를 진지하게 받아들이겠다는 것을 이해하게 됐다. 그 결과 이 CEO는 놀라우면서 귀에 거슬리지만 대신 매우 유용한 조언을 몇 가지 얻을 수 있었다.