Creating Value Through Business Model Innovation

숲을 보는 혁신: 비즈니스 모델을 개혁하자

104호 (2012년 5월 Issue 1)





편집자주 이 글은 2012년 봄 호에 실린 와튼 경영대학원 교수 라파엘 아밋(Raphael Amit)과 IESE 경영대학원 교수 크리스토프 조트(Christoph Zott)의 글 ‘Creating Value Through Business Model Innovation’을 번역한 것입니다.
 
기업들은 종종 매출을 늘리고 이윤폭을 유지하거나 개선할 목적으로 프로세스 및 제품 혁신에 상당한 노력을 기울이곤 한다. 하지만 프로세스와 제품 개선을 위한 혁신에는 많은 돈이 들고 상당한 시간이 소요되는 경우가 많다. R&D에서부터 전문화된 자원, 새로운 공장과 장비, 완전히 새로운 사업부에 이르기까지 미리 상당한 금액의 투자를 해야 할 때도 많다. 하지만 이런 투자가 미래에 얼마만큼의 수익률로 이어질지는 항상 미지수다. 이처럼 미래가 불확실한 상황에서 대규모 투자를 하기가 망설여지는 탓에 제품이나 프로세스 혁신의 대안, 혹은 보완책으로 비즈니스 모델 혁신을 택하는 기업이 늘어나고 있다.
 
최근 이코노미스트 인텔리전스 유닛(Economist Intelligence Unit·시사주간지 이코노미스트의 계열사로 각국의 경제 상황을 분석)은 4000명이 넘는 고위급 관리자를 상대로 글로벌 조사를 실시했다. 이 조사에서 미래의 경쟁 우위를 확보하기 위해 새로운 제품 및 서비스보다 새로운 비즈니스 모델을 선호한다고 답한 응답자가 다수(54%)였다. 이코노미스트 인텔리전스 유닛의 분석 전문가들은 다음과 같이 결론을 내렸다. 전반적인 메시지는 명확하다. 즉 ‘기업이 어떻게 사업을 꾸려나가는가’가 ‘기업이 어떤 사업을 하는가’보다, 혹은 그만큼 중요하다는 사실이다”1  IBM도 750명이 넘는 기업 경영진과 공공 부문 리더들을 상대로 유사한 글로벌 연구를 진행했다. 조사 대상을 상대로 혁신에 관한 인터뷰를 진행한 IBM 연구진은 ‘경쟁력을 강화해야 한다는 압박감으로 인해 CEO의 우선순위 목록에서 비즈니스 모델 혁신이 예상보다 훨씬 높은 자리를 차지하게 됐다’는 사실을 발견했다.2 또한 지난 5년 동안 경쟁업체들에 비해 한층 높은 수준의 영업 마진을 보였던 기업들이 제품 혁신이나 프로세스 혁신이 아니라 비즈니스 모델 혁신을 2배 정도 강조했다는 사실도 드러났다. 이 같은 점을 미루어 볼 때 비즈니스 모델 혁신에 대한 높은 관심은 전혀 놀라운 게 아닐 수도 있다.3 한 CEO는 자사가 비즈니스 모델 혁신에 한층 많은 관심을 쏟게 된 이유를 다음과 같이 설명했다.
 
운영 부문에서 실행 가능한 혁신과 비용 절감 중 상당 부분이 이미 실현됐다. 우리가 가장 큰 관심을 갖고 있는 부문은 최대의 이익을 실현할 수 있는 비즈니스 모델 혁신이다. 제품의 질이나 배송 속도, 혹은 생산 규모를 차별화하는 것만으로는 충분치 않다. 우리의 경쟁 상대가 활동하지 않는 영역에서 혁신하는 게 중요하다.4
 
비즈니스 모델 혁신은 한 CEO가 지적했듯 ‘자사 제품의 필요성을 깡그리 없애버릴 경쟁사의 새로운 혁신이 바로 뒤를 좇는5 제품 혁신 경쟁에서 앞서는 데 도움이 될 수 있다. 소비자들은 혁신적인 비즈니스 모델을 바탕으로 하는 훌륭한 제품을 쉽게 버리지 않는다. 누군가 애플(Apple)의 내일보다 더 나은 MP3플레이어를 만들어낼 수도 있다. 하지만 아이팟(iPod)과 아이튠즈(iTunes)를 이용하는 수억 명의 소비자 중 애플을 버리고 새로운 브랜드를 택할 가능성을 고려하는 사람은 소수에 불과할 것이다.
 
   연구 내용
 
본 논문에 나와 있는 발상들은 필자들이 십여 년에 걸쳐 진행한 비즈니스 모델에 관한 연구 프로그램을 바탕으로 한다. 필자들은 유럽과 미국에 위치해 있으며 기업공개를 단행한 59개의 e-비즈니스 기업에 대한 심층 탐구를 시발점으로 본 연구를 진행했다. 필자들의 지도하에 여러 연구 분석가들이 약 50개의 개방형 질문을 사용해 각 기업을 조사했다. 분석가들은 여러 데이터원(예: IPO 설명서)을 통해 확보한 정보를 사용해 이 질문에 대한 답변을 작성했다. 필자들은 분석가들이 작성한 자료를 바탕으로 e-비즈니스 내에서의 가치 창출 원천에 대한 귀납적 이론을 발전시켰다.
 
이후에 연구를 진행하면서 필자들은 가치 창출에서 가치 할당으로 관심을 옮겼으며 이를 위해 비즈니스 모델의 가치 동인 중 일부(특히 참신함과 효율성)를 기업 성과와 연결시켰다. 필자들은 이와 같은 가설을 검증하기 위해 1996년부터 2000년 사이에 미국이나 유럽의 주식 시장에 상장돼 있었던 190개 기업의 비즈니스 모델에 관한 구체적인 정보를 포함하고 있는 독특한 데이터 세트를 개발했다. 필자들은 특정한 시점에 각 비즈니스 모델의 설계 주제를 변수로 측정, 다양한 성과 지표를 기준으로 이 변수들을 회귀시켰다. 또한 필자들은 기업의 비즈니스 모델에 관한 데이터를 보충하기 위해 수작업으로 수집한 비즈니스 전략에 관한 데이터를 활용했다. 그 결과 기업의 시장 전략과 비즈니스 모델이 성과에 영향을 미치는 명확한 구성 요인이라는 사실을 경험적으로 밝혀낼 수 있었다. 좀 더 최근에 필자들은 비즈니스 모델 선택과 발전에 관한 논거를 발전시켰다. 이런 논거들은 필자들에게 개념적인 진전에 도움이 되는 추가적인 통찰력을 안겨줬다. 본 논문에서 필자들은 이와 같은 개념적 진전을 한층 발전시켜 학계 최초로 신생기업보다 기성기업의 맥락에서 비즈니스 모델 혁신을 집중 조명했다.

 
비즈니스 모델 혁신이 관리자, 기업가, 학자 등에게 중요한 의미를 갖는 데는 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 비즈니스 모델 혁신은 충분히 활용되지 못하곤 하는 미래 가치의 원천을 나타낸다. 둘째, 경쟁업체의 입장에서는 단 하나의 참신한 제품이나 프로세스보다 참신한 활동 시스템 전체를 모방하거나 복제하는 게 더 어려울 가능성이 크다. 제품이나 프로세스 혁신에서 비롯된 수익률은 상대적으로 약화시키거나 무너뜨리기 쉬운 경우가 많다. 따라서 비즈니스 모델 차원의 혁신은 때때로 지속 가능한 성과 우위로 이어질 수 있다. 셋째, 비즈니스 모델 혁신은 이처럼 강력한 경쟁 도구가 될 수 있기 때문에 관리자들은 경쟁업체가 이런 식의 노력을 기울일 가능성에 적절히 대비해야 한다.6 사실 전통적인 의미의 산업 경계 외부에서 경쟁의 위협이 등장하는 경우가 많다.
 
필자들은 기업의 비즈니스 모델을 상호 연결돼 있는 동시에 독립적인 활동들로 구성된 시스템이라고 정의하며 기업은 그 시스템에 따라 고객, 파트너, 판매회사 등과 함께 ‘사업을 한다’고 설명한다. 다시 말해 비즈니스 모델은 어떤 당사자(기업, 혹은 해당 기업의 파트너)가 어떤 활동을 하는가, 이런 활동들이 서로 어떻게 연결돼 있는가에 관한 구체적인 내용들과 더불어 시장이 필요로 하는 요구를 충족시키기 위해 실행하는 구체적인 활동 묶음(활동 시스템)이다. 필자들은 10여 년 전 당시 유럽이나 미국에서 기업공개를 한 59개 e-비즈니스 기업의 비즈니스 모델을 심층 연구했다.7  (‘연구 내용’ 참조.) 이후 필자들은 1996년부터 2000년까지 미국이나 유럽의 주식시장에 상장돼 있었던 190개 기업가적 기업의 비즈니스 모델에 관한 구체적인 정보를 포함한 특별한 데이터 세트를 만들어냈다. 또한 필자들은 기업의 비즈니스 모델에 관한 데이터를 보충하기 위해 수작업으로 수집한 비즈니스 전략에 관한 데이터를 활용했다. 그 결과 기업의 시장 전략과 비즈니스 모델이 성과에 영향을 미치는 명확한 구성 요인이라는 사실을 경험적으로 밝혀낼 수 있었다.8 좀 더 최근에 필자들은 비즈니스 모델 선택과 발전에 관한 논거를 발전시켰다.9
 
필자들은 이 연구를 바탕으로 본 논문에서 기성 기업의 맥락에서 비즈니스 모델 혁신을 집중 조명하고자 한다. 하지만 이런 개념은 완전히 새로운 비즈니스 모델을 만들어낸 혁신가와 조직이 경험한 적 없는 비즈니스 모델 혁신을 이뤄내겠다는 목표를 갖고서 점진적으로 비즈니스 모델을 조정해 나가야 하는 기업 관리자들에게도 동일하게 적용할 수 있다. 심지어 자원이 부족한 상황이라 하더라도 조직은 성과 전망 개선을 위한 방법으로서의 혁신을 포기할 필요가 없다. 대신 관리자들은 제품이나 프로세스의 혁신을 대체하는 수준은 아니라 하더라도 보완하기 위해 비즈니스 모델 혁신이 제시하는 기회를 고려해야 한다. 관리자들은 비즈니스 모델 혁신을 통해 혁신 비용과 혁신으로 인한 이익 간의 명백한 거래를 해결할 수 있다. 가령 새로운 가치 창출 활동 시스템에 파트너를 참여시킴으로써 비즈니스를 하는 방식을 수정할 수 있다.
 
 
비즈니스 모델 혁신: 실제 사례
 
비즈니스 모델 혁신의 위력을 파악하기 위해 애플과 대만의 휴대용 기기 제조업체 HTC 등 2개의 사례를 생각해 보자. 애플은 설립 이후 대개 혁신적인 하드웨어 및 소프트웨어(주로 개인용 컴퓨터) 생산에 주력했다. 애플은 아이팟과 합법적인 온라인 음원 다운로드 서비스 아이튠즈(iTunes)를 만들어 자사의 비즈니스 모델을 급진적으로 혁신했다. 애플은 음원 유통 사업을 비즈니스 범주에 포함시킨 최초의 컴퓨터 회사였다. 또한 애플은 음원 유통 사업을 아이팟 하드웨어 및 소프트웨어 개발과 연계시켰다. 애플은 이와 같은 새로운 활동을 자사의 비즈니스 모델(음반회사 소유주와 최종 수요자를 연결시켜주는 모델)에 추가해 음악 유통 산업 자체를 바꾸어놓았다. 애플은 단순히 혁신적이고 새로운 하드웨어를 시장에 내놓는 방식으로 성장을 추구하기보다 고객과의 지속적인 관계를 망라하는 방식으로 비즈니스 모델을 수정했다. 질레트(Gillette) 같은 일부 기업들이 활용하는 ‘면도기와 면도날(razor and blade)’ 비즈니스 모델과 유사한 방식이다. 그 덕에 애플과 애플의 비즈니스 모델 파트너들은 애플의 하드웨어 및 소프트웨어를 활용해 지속적으로 가치를 뽑아낼 수 있었다. 애플은 이런 식으로 혁신의 중심지를 제품 영역에서 비즈니스 모델로 확장했다. 또한 애플의 매출, 이윤, 주가 변동 추세에도 애플의 성공적인 비즈니스 모델 혁신의 결과가 반영돼 있다. (그림1)
 
이와 같은 애플의 성과는 제아무리 뛰어난 성과를 내는 기업이라 하더라도 오로지 제품 혁신에만 의존해서는 이뤄내기 힘든 것이다. OEM 제조업체 HTC는 1997년에 설립된 이후 매우 혁신적인 길을 걸어왔으며 높은 수익을 올리는 한편 지속적으로 성장해 왔다. 설립 초기 HTC는 팜(Palm), HP, 티모바일(T-Mobile) 등 일부 기업을 위해 마이크로소프트(Microsoft) 운영 체제를 이용하는 휴대전화용 기기를 제조했다. 2006년 HTC는 제품 시장 전략을 수정했다. 다른 기업과 계약을 체결한 후 해당 기업의 브랜드를 달고 있는 제품을 생산하는 방식을 버리고 다양한 유통 경로를 통해 무선 네트워크 운영업체와 대중에게 HTC라는 브랜드를 달고 있는 스마트폰을 판매하는 전략을 택했다. HTC는 여러모로 뛰어난 기업이다. 스마트폰 제품 시장 영역에서 최초라는 기록을 수차례 달성했고 수많은 기술 혁신을 이뤄냈다며 많은 상을 받았다. 하지만 HTC의 비즈니스 모델은 여전히 하드웨어 설계 및 제품 혁신에 집중돼 있다. 사실 HTC는 훌륭한 면도기를 판매하지만 면도날은 판매하지 않는다. 다시 말해 현재 채택 중인 비즈니스 모델하에서 HTC는 혁신적인 최신 스마트폰 및 태블릿 컴퓨터 판매를 통해 이윤을 얻을 수 있을 뿐 이런 제품을 활용해 이윤을 얻지는 못한다. 지난 2년 동안 HTC와 애플의 주가가 어떻게 변화했는지 살펴보면 빠르게 변하는 기술 시장 영역에서는 비즈니스 모델 혁신이 뒷받침되지 않는 제품 혁신만으로는 항상 경쟁 우위를 유지하기 힘들 수도 있다는 사실을 확인할 수 있다. (그림2)
 
HTC는 애플과는 반대로 모바일 콘텐츠나 모바일 서비스를 창조하거나 전달하는 활동을 하지 않았다. 뿐만 아니라 HTC의 기기는 구글(Google)이 운영하는 안드로이드 운영 체제와 같은 제3 업체의 운영 체제를 필요로 한다. 따라서 HTC는 오직 하드웨어 판매를 통해서만 매출을 올릴 수 있다. 반면 애플은 범위의 경제를 통해 많은 이익을 얻는다. 애플의 컴퓨터(아이맥(iMac)), 태블릿 컴퓨터(아이패드), 전화기(아이폰), MP3플레이어(아이팟)를 포함한 다양한 애플 제품에 사용되는 여러 소프트웨어 기반(iOS, 아이튠즈, 앱스토어(App Store), 아이클라우드(iCloud))를 상호 활용할 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 애플은 온라인 앱스토어, 자사의 오프라인 소매매장 등 유통 채널을 직접 운영해 추가로 돈을 벌어들인다. 게다가 애플은 이 비즈니스 모델 덕에 제3자가 생산한 응용 프로그램의 앱스토어 판매, 아이튠즈 음원, 통화 및 데이터를 위해 아이폰을 사용하는 AT&T 등을 통해서도 매출을 올릴 수 있다.
 
 
 
 
 
비즈니스 모델 설계 혁신 방법
 
혁신적인 비즈니스 모델이 새로운 시장을 창출하는 데 도움이 될 수도 있고 기존 시장에서 새로운 기회를 창출하고 활용하는 데 도움이 될 수도 있다. 델(Dell)은 미리 제품을 만들어 재고를 쌓아뒀다가 소매 매장을 통해서 판매하는 전통적인 판매 방식 대신 주문을 받은 후 제품을 생산하는 고객 중심적인 비즈니스 모델을 만들었다.10
 
하지만 비즈니스 모델 설계의 변화가 미묘할 수도 있다. 비즈니스 모델 설계의 변화가 산업 전체를 파괴할 수 있는 잠재력을 갖고 있지 않음에도 불구하고 혁신기업에 중요한 이익을 안겨주는 경우도 있다. 멕시코 음식을 패스트푸드 형태로 판매하는 레스토랑 체인 타코벨(Taco Bell) 사례를 생각해 보자. 1980년대 말 타코벨은 매장 주방을 가열 및 조립을 담당하는 공간으로 변모시키기로 마음먹었다. 재료를 썰고 조리해 정리하는 것과 관련된 대부분의 활동은 본사로 이전됐다. 타코벨 매장에서 판매되는 음식은 미리 조리돼 비닐 봉투에 담긴 채 매장으로 배송됐다. 타코벨 매장 주방에서는 미리 조리된 음식을 받아서 데운 후 한데 모아 손님에게 제공하는 역할만을 담당했다.11 타코벨의 점진적인 비즈니스 모델 혁신은 패스트푸드 업계를 통째로 바꾸어 놓을 만큼 놀라운 건 아니었다. 하지만 이와 같은 비즈니스 모델 혁신 덕에 타코벨은 매장 내 공간 중 고객을 위한 공간이 차지하는 비중을 늘리는 동시에 규모의 경제를 실현하고 효율성 및 품질 통제를 강화할 수 있었다.12 다른 기업들이 동등한 수준의 경쟁력을 확보하기 위해 타코벨과 유사한 점진적인 방식으로 비즈니스 모델을 수정하거나 자사가 속한 업계 내에서 비즈니스 모델을 혁신한 다른 기업의 선례를 본받으려 했을 수도 있다.
 
비즈니스 모델 혁신은 다양한 방식으로 진행될 수 있다.
1. 전방 통합, 혹은 후방 통합을 통해 참신한 활동을 추가, 비즈니스 모델 혁신을 추구할 수 있다. 필자들은 이런 형태의 비즈니스 모델 혁신을 새로운 활동 시스템(new activity system) ‘콘텐츠(content)’라 부른다.13
2. 새로운 방식으로 활동을 연계시킴으로써 비즈니스 모델 혁신을 추구할 수도 있다. 필자들은 이런 형태의 비즈니스 모델 혁신을 새로운 활동 시스템 ‘구조(structure)’라 부른다.
3. 활동을 하는 당사자 중 하나 이상을 변경해 비즈니스 모델 혁신을 추구할 수도 있다. 필자들은 이런 유형의 비즈니스 모델 혁신을 새로운 활동 시스템 ‘관리 방식(governance)’이라 부른다.
 
콘텐츠와 구조, 관리 방식은 기업의 비즈니스 모델을 특징짓는 3개의 설계 요소다.14  (그림3) 3개의 요소 중 1개 이상을 충분히 변화시키면 비즈니스 모델을 변화시킬 수 있다. 다음 사례를 생각해 보자.
 
활동 시스템의 콘텐츠(content of an activity system)란 수행할 활동을 선택하는 것을 뜻한다. 예를 들어 콜롬비아 최대 은행 방콜롬비아(Bancolombia)는 전형적인 소매 은행이 선택하는 활동 범위를 넘어서는 활동을 택했다. 시장 내에서 이런 활동을 요구하는 인지된 시장 니즈는 전체 콜롬비아인 중 은행 서비스에 접근할 수 없는 60% 이상의 빈곤층에게서 발견되는 소액대출(microcredit)에 대한 수요다. 방콜롬비아는 이와 같은 새로운 활동을 실행하기 위해(비즈니스 모델 콘텐츠 측면에서의 혁신) 최고경영진을 훈련시키고 새로운 직원을 채용하며 교육시켜 새로운 활동을 기존 시스템(플랫폼, 응용 프로그램, 경로)과 연계시켜야 했다.15 콘텐츠 중심의 비즈니스 모델 혁신을 추진한 또 다른 기업으로는 IBM을 들 수 있다.16  1990년대 초에 심각한 금융위기가 터진 후 IBM은 하드웨어 공급업체에서 서비스 공급업체로 초점을 이동시켰다. IBM은 수십 년 동안 누적된 노하우를 바탕으로 컨설팅, IT 유지 보수, 기타 서비스 등에서 다양한 활동을 시작했다. 이 같은 변화는 상당히 놀라운 결과로 이어졌다. 2009년이 되자 IBM은 960억 달러에 달하는 연 매출 중 절반 이상을 도입한 지 채 15년이 지나지 않은 서비스 공급 부문에서 얻게 됐다.
 
활동 시스템의 구조(structure of an activity system)란 여러 활동이 어떤 식으로, 어떤 순서로 연결돼 있는지를 의미한다.프라이스라인닷컴(Priceline.com)의 경우를 생각해 보자. 온라인 여행사 프라이스라인은 항공사, 신용카드 회사, 여행 전문업체 트래블포트(Travelport)가 운영하는 중앙집중식 예약 시스템 월드스팬(Worldspan) 등 다양한 업체들과 업무 관계를 구축했다. 프라이스라인은 고객이 원하는 가격을 올려놓은 후 판매자의 승인을 기다리는 역()시장을 도입해 완전히 새로운 교환 방법(위와 같은 당사자들이 상호작용을 하고 항공권과 같은 물건을 판매하는 교환 방법)을 개발했다. 프라이스라인은 자사의 혁신적인 활동 시스템에 대해 사업 방식 특허를 인정받았으며 프라이스라인의 참신한 구조는 앞으로도 계속해서 프라이스라인을 다른 여행사들로부터 차별화시켜줄 것이다.
 
활동 시스템의 관리 방식(governance of an activity system)이란 활동을 수행하는 주체를 의미한다. 예를 들어 프랜차이즈 방식은 혁신적인 활동 시스템 관리 방식에 접근하기 위한 한 가지 방법을 나타낸다. 일본인 기업가 스즈키 도시후미가 1970년대 초에 깨달았던 것처럼 프랜차이즈는 숨어 있던 가치를 드러내 보이는 열쇠가 될 수 있다. 스즈키는 미국에서 발달한 프랜차이즈 시스템이 소매 매장의 규모와 영업시간을 엄격하게 규제하는 일본 정부의 방침에 대처하기 위한 이상적인 방법이 될 수 있을 것이라고 생각했다. 스즈키는 일본에서 프랜차이즈 방식으로 세븐일레븐(7-Eleven) 매장을 열어 참신한 형태의 활동 시스템 관리 방식(일본에서는 새로운 방식이었지만 일본을 제외한 나머지 국가에서는 그렇지 않았다)을 받아들였으며 전문적인 관리 및 현지화를 통해 가치를 창출했다.17 혁신적인 관리 구조를 확인할 수 있는 또 다른 사례로는 최근 잡지 발행업자들이 구성한 컨소시엄을 들 수 있다. 최근 타임(Time), 허스트(Hearst), 메러디스(Meredith), 콘데 나스트(Condé Nast)를 포함한 여러 잡지 발행업체들은 다양한 디지털 포맷을 활용하는 온라인 잡지 판매처를 개발하기 위해 컨소시엄을 꾸렸다. 그 결과로 탄생한 기업 넥스트 이슈 미디어(Next Issue Media)의 소유권은 잡지업계에서 활동하는 여러 경쟁업체들이 공동으로 갖고 있다. 사실 넥스트 이슈 미디어는 점차 줄어드는 인쇄부수(그에 따른 광고 매출 하락)와 디지털 미디어의 성장에 대처하기 위해 경쟁 관계에 놓여 있는 발행업체들이 내놓은 방안이다. 잡지 발행업자들은 생존을 위해 투쟁하며 이와 같은 컨소시엄이 아니었더라면 한층 격해졌을 경쟁을 넘어 디지털 시대의 잡지에 어울리는 새로운 맥락을 개발하기 위한 노력이라는 공통의 관심사에 관심을 갖고 있다. 이런 점에서 타임의 CEO였던 앤 무어(Ann Moore)의 이야기에 귀를 기울여 볼 필요가 있다. “우리 비즈니스의 미래를 위해 적절한 디지털 비즈니스 모델을 찾는 게 무엇보다 중요하다는 사실이 점차 명확해지고 있다.”18
 
자사가 놓여 있는 상황에 어울리는 적절한 비즈니스 모델을 개발할 가능성을 높이려면 기업이 어떤 노력을 기울여야 할까? 필자들은 이전의 연구19 를 통해 참신함(novelty), 고착(lock-in), 상보성(complementarities), 효율성(efficiency) 등 서로 연결돼 있는 4개의 중요한 비즈니스 모델 가치 동인을 찾아냈다.
 
1. 참신성은 활동 시스템에 포함돼 있는 비즈니스 모델 혁신의 정도를 나타낸다.
2. 고착은 전환 비용(switching cost)을 야기하거나 비즈니스 모델 참가자들이 해당 활동 시스템 내에 머무르며 거래를 하도록 한층 강력한 인센티브를 제공하는 비즈니스 모델 활동을 의미한다. 네슬레(Nestlé Corporation)가 운영하는 사업부인 네스프레소(Nespresso)를 생각해 보자. 네슬레는 자사가 생산한 커피 캡슐을 필요로 하는 새롭고 저렴한 에스프레소 기계를 선보였다. 네스프레소 기계를 구입한 고객이 커피를 마시려면 네스프레소 커피 캡슐을 사용해야 한다. 즉 네스프레소 기계 소유주들이 네스프레소로부터 구입해야만 하는 소비재를 판매함으로써 네슬레가 기계 판매와 기계 사용, 둘 다를 통해 돈을 벌어들이는 데 도움이 되는 고착 효과가 발생한다. 이런 제품을 출시하려면 활동 시스템을 근본적으로 재설계해야 한다. 가령 소매 활동 부문에 진출하는 게 한 가지 방법이 될 수 있다.
3. 상보성이란 비즈니스 모델 활동 간에 존재하는 상호 의존성이 갖고 있는 가치 개선 효과를 뜻한다. 새로운 물품과 중고 물품을 사고 파는 개개인이 인터넷을 통해 거래를 할 수 있는 플랫폼을 제공하는 이베이(eBay)를 생각해보자. 이 플랫폼이 제 기능을 하기 위해 반드시 갖춰야 할 핵심적인 요구조건은 판매자가 신용카드 서비스에 접근할 수 없는 경우에도 구매자가 신용카드로 대금을 지불할 수 있도록 도와주는 지불 메커니즘이다. 이베이가 인수한 온라인 지불업체 페이팔(PayPal)은 이런 기능을 제공한다. 즉 이런 서비스가 없었더라면 이뤄질 수 없는 거래를 가능하게 해주는 것이다. 다시 말해 페이팔은 이베이의 활동 시스템이 갖고 있는 가치를 개선하는 역할을 한다.
4. 효율성은 활동 시스템의 상호연결을 통한 비용 절감을 뜻한다. 소매 할인판매의 개념을 옹호할 뿐 아니라 저가 전략을 지지하는 활동 시스템을 설계한 월마트(Wal-Mart)를 생각해 보자. 이 시스템에 내포돼 있는 중요한 활동은 물류다. 월마트는 오랜 시간에 걸쳐 크로스 도킹(cross-docking·창고나 물류센터 등에서 재고를 보관하지 않고 즉시 배송하는 물류 시스템) 등 업계 내에서 타의 추종을 불허할 정도로 매우 수준 높은 프로세스를 개발했다. 월마트는 이런 프로세스 덕에 경쟁업체보다 비용을 낮출 수 있게 됐고 중요한 경쟁 우위를 갖게 됐다.
 
필자들은 연구를 통해 위와 같은 가치 동인들로 인해 비즈니스 모델의 가치 창출 잠재력이 높아진다는 사실을 발견했다. 뿐만 아니라 가치 동인 간에 중요한 시너지 효과가 존재한다는 사실도 확인했다. 예를 들어 참신한 비즈니스 모델 설계가 뒷받침될 경우 상보성은 한층 커다란 가치를 갖게 된다. 
 

비즈니스 모델 내에 존재하는 상호의존성
 
기업가, 혹은 관리자들은 비즈니스 모델 내에서 다양한 방식으로 상호의존성을 만들어낸다. 이들이 시장에서 필요로 하는 것으로 여겨지는 욕구를 충족시키는 데 도움이 된다고 생각하는 일련의 조직 활동을 선택할 때, 여러 활동을 하나의 시스템으로 이어주는 연결고리를 설계할 때, 그리고 시스템을 하나로 묶어주는 관리 메커니즘을 만들어 낼 때 비즈니스 모델 내에 상호의존성이 생겨난다.
 
비즈니스 모델 설계 요소 간의 상호의존성.콘텐츠, 구조, 관리 방식 간에 매우 높은 수준의 상호의존성이 존재할 수 있다. 캘리포니아 샌프란시스코에 위치한 P2P 대출업체 프라스퍼(Prosper)의 경우를 생각해보자. 프라스퍼는 돈을 빌려주는 사람과 빌리는 사람이 담보 없이 소액을 직접 거래할 수 있도록 도와주는 게 목표다. 설립 초기부터 프라스퍼 창업자들은 돈을 빌려주는 사람들이 돈을 빌려줄 대상을 직접 결정할 수 있도록 의도적으로 비즈니스 모델을 만들었다. 돈을 빌려주는 행위와 빌리는 행위를 어떻게 연결할 것인가라는 질문을 해결해 주는 건 구조적인 선택이었다. 하지만 프라스퍼의 구조적인 선택은 관리 방식에 대한 결정이기도 했다. 그 선택으로 인해 평가 및 선택과 관련된 행동이 프라스퍼의 영역을 벗어나 고객에게 전가되기 때문이다.
 
비즈니스 모델과 매출 모델 간의 상호의존성.관리자는 기업의 비즈니스 모델과 매출 모델 간의 상호의존성 또한 고려해야 한다. 매출 모델이란 특정 비즈니스 모델이 해당 기업과 파트너들에게 매출을 안겨주는 구체적인 방식을 뜻한다.20 매출 모델은 비즈니스 모델로 인해 생겨난 가치의 일부를 모든 이해관계자들에게 나눠주는 방식이다. 매출 모델은 비즈니스 모델 설계를 보완한다. 가격 책정 전략이 제품 설계를 보완하는 것과 마찬가지다. 전기 자동차를 위한 충전 서비스 제공을 목표로 하는 비즈니스 모델을 갖고 있는 베터플레이스(Better Place)의 경우를 생각해 보자. 휴대전화 기기 자체를 판매하는 게 아니라 휴대전화 기기 사용을 가능케 하는 네트워크 서비스 제공에 주력하는 비즈니스 모델을 갖고 있는 이동통신 서비스 업체와 마찬가지로 베터플레이스의 비즈니스 모델은 전기 자동차 그 자체가 아니라 충전 네트워크와 서비스를 제공하는 데 초점을 맞추고 있다. 베터플레이스의 비즈니스 모델에는 정부, 자동차 제조업체, 청정 에너지 생산업체 등 다양한 파트너들이 참여하는 혁신적인 비즈니스 모델 구조가 포함돼 있다. 이동통신 서비스 업체가 사용자에게 정액요금이나 변동요금을 청구하는 것처럼 베터플레이스도 고객의 자동차 사용량(이동 거리)을 반영한 매출 모델을 만들 생각이다. 즉 비즈니스 모델과 매출 모델 간의 상호의존성을 고려하려는 시도다.21
 
개념적으로 서로 뚜렷이 구별되긴 하지만 비즈니스 모델과 매출 모델이 서로 밀접하게 관련돼 있을 수도 있다. 혹은 서로 떼려야 뗄 수 없을 정도로 뒤얽혀 있을 수도 있다. 소비재 영역에서 활동하는 질레트는 소비자에게 비싸지 않은 면도기를 판매한 다음 좀 더 비싼 면도날을 구매하도록 하는 가격 책정 전략을 채택하고 있다. 비즈니스 모델은 전반적인 ‘가치 파이의 규모(size of the value pie·창조된 가치의 총합으로 기업의 가치 획득의 상한치로 여겨질 수 있다)’를 (기업의 제품 및 서비스와 함께) 공동 정의해 기업의 가치 획득을 위한 토대를 마련한다.22 혁신적인 비즈니스 모델을 통해 생성된 총가치가 커질수록 기업의 협상력이 증대되고 기업이 활용할 수 있는 가치의 액수도 늘어난다.23
 
경고. 베터플레이스 사례가 제시하듯이 비즈니스 모델을 혁신하고자 하는 기업들은 잠재적인 활동의 숫자가 무척 많은 경우가 종종 있으므로 기술적으로, 혹은 전략적으로 뚜렷이 구별되는 활동을 파악하는 게 개념적으로 힘들다는 사실을 명심해야 한다.24 갈라놓을 수 없을 것처럼 보이는 많은 활동들을 이제는 한층 작은 단위로 쪼갤 수 있게 됐다. 정보통신기술 부문의 지속적인 발전을 감안하면 특히 그렇다.25  (물론 이런 추세는 비단 개념적인 도전을 의미할 뿐 아니라 혁신적인 관리자들에게 참신한 방법으로 조직의 활동 시스템을 재설계할 수 있는 기회가 있다는 사실을 시사하기도 한다.)
 
뿐만 아니라 개별 활동(예: 생산) 최적화에 주력하기보다 기업의 활동 시스템 전체를 변화시키려면 체계적이고 전체론적인 사고가 필요하다. 하지만 이런 식의 사고를 하기는 쉽지 않을 수도 있다. 위기에 대응하거나 경제 상황이 좋지 않을 때 기업을 운영하거나 새로운 기회를 활용하고자 할 때 항상 관리자가 비즈니스 모델 전체를 재고하는 방안을 가장 먼저 떠올리는 것은 아니다. 변화에 대한 저항이 거셀 것으로 예상될 때에는 특히 그렇다. 따라서 오랜 시간 동안 그 누구도 비즈니스 모델 설계에 대한 선택에 이의를 제기하지 않는 경우가 많다.
 
 
새로운 비즈니스 모델을 선보이기 전에 던져야 할 6개의 질문
 
필자들은 연구를 통해 상호 연관성이 매우 커다란 세상(특히 금융 자원이 희귀한 세상)에서는 기업가와 관리자가 제품 및 프로세스 너머로 시선을 돌려 비즈니스 모델을 혁신할 방법에 집중해야 한다는 사실을 깨달았다. 참신한 비즈니스 모델을 도입하면 기업을 매출 하락과 이윤 마진 증대 압력이 번갈아 나타나는 주기 속으로 밀어넣는 낡아빠진 모델을 거스르는 방식으로 새로운 매출원 및 이윤원을 확보할 기회를 얻고 이런 기회를 적절히 활용할 수 있다.26 필자들은 관리자들에게 비즈니스 모델 혁신을 고려할 때 다음과 같은 6개의 질문을 스스로에게 던질 것을 제안한다.
 
1. 새로운 비즈니스 모델 설계를 통해 어떤 인지 욕구(perceived needs)를 충족시킬 수 있을까?
2. 인지 욕구를 충족시키기 위해 어떤 참신한 활동이 필요한가? (비즈니스 모델 콘텐츠 혁신)
3. 요구되는 활동을 참신한 방법으로 서로 연결시키려면 어떻게 해야 할까? (비즈니스 모델 구조 혁신)
4. 비즈니스 모델에 포함돼 있는 각 활동을 수행해야 하는 당사자가 누구인가? 자사인가? 파트너인가? 고객인가? 이 구조를 가능하게 하려면 어떤 참신한 관리 방식이 필요한가? (비즈니스 모델 관리 방식 혁신)
5. 개별 참석자의 입장에서 볼 때 참신한 비즈니스 모델을 통해 어떻게 가치가 생성되는가?
6. 생성된 총가치의 일부를 할당하고자 할 때 어떤 매출 모델이 기업의 비즈니스 모델과 어울리는가?
 
관리자들이 얼마나 생산적으로, 또 얼마나 적극적으로 이 질문들을 활용하는지 궁금하다면 맥그로힐(McGraw-Hill) 서적 출판 사업부의 비즈니스 모델을 생각해 보자.27 미국에서는 일반 서적(소비자 도서 및 유명인이 집필한 도서 포함)이 업계 전체 매출의 약 55%를 차지하고 학문 서적과 전문 서적이 나머지를 차지한다. 최근까지만 하더라도 웹사이트가 디지털 콘텐츠 판매를 위한 진정한 마케팅 플랫폼의 역할을 한 건 B2B 서적 및 학문 서적 부문에 그쳤다. 킨들(Kindle), 아이패드 등과 같은 전자책 단말기가 빠른 속도로 인기를 얻고 있지만 많은 시간이 소요되고 값비싼 서적 출판 프로세스는 수십 년 동안 물리적으로 전혀 변화하지 않았다. 하지만 구글, 아마존(Amazon), 그 외 이들과 경쟁 관계에 놓여 있는 정보 콘텐츠 공급업체들은 고객이 전자책 포맷에 좀 더 많은 관심을 기울이도록 유도했다. 미국과 유럽에서 활동하는 출판업체들은 가치를 유지하고 개선시키는 동시에 휴대용 기기에서 사용 가능한 디지털 콘텐츠를 생산하고 전송해줄 것을 요구하는 새로운 수요를 충족시키기 위한 해결방안을 모색하고 있다.
 
디지털 콘텐츠에 대한 수요를 충족시키려면 출판업체들이 새로운 활동(새로운 비즈니스 모델 콘텐츠)을 해야 할 수도 있다. 하드커버나 페이퍼백으로 출간되는 전통적인 형태의 서적이 사라질 가능성은 적다. 하지만 인쇄 서적에 대한 수요가 급격히 줄어들 것으로 예상된다. 이 과정에서 인쇄와 물리적인 유통의 필요성이 줄어들면 도서 목록이나 서점 책꽂이에 새로운 책 한 권을 꽂아 넣는 데 걸리는 시간이 훨씬 줄어들 것이다. 따라서 가장 완벽한 온라인 도서 목록을 설계하고 업로드해 유지하는 건 출판업계 비즈니스 모델 내에서 중요하고 새로운 활동이 될 수도 있다. 뿐만 아니라 출판업체들이 새로운 비즈니스 모델을 도입한 후 전통적인 소매 서점을 건너뛰기로 결정을 내린다면 그만큼 소매 구매자를 목표로 삼는 새로운 마케팅 활동을 개발하기 위해 노력해야 한다. 생산 또한 변해야 한다. 21세기의 출판업체들이 자사의 새로운 비즈니스 모델에 포함시켜야 할 또 다른 활동은 디지털을 바탕으로 하는 능률적인 프로세스에 따라 움직이는 콘텐츠를 만들어내는 것이다.
 
다양한 활동을 서로 연결하고 이런 연결고리를 순서대로 배열하고 새로운 비즈니스 모델하에서 이해관계자들이 서로 어떻게 상호 작용할지 결정하려면 세심한 고려(새로운 비즈니스 모델 구조)가 필요하다. 맥그로힐이 자사의 디지털 콘텐츠를 일반 소비자에게 전달하는 역할을 담당하는 애플, 아마존 등 다양한 디지털 유통 파트너들과 어떻게 상호 작용을 할지 결정을 내리면 그 결정이 소매 디지털 서적 시장에 대한 맥그로힐의 접근폭에 영향을 미칠 것이다. 작가, 편집자, 기타 출판 전문가와 유통업체 등 콘텐츠 창조자 사이의 연결 고리는 새로운 비즈니스 모델을 구성하는 핵심 요소가 될 것이다. 이와 같은 연결 고리는 경쟁 출판업체가 채택한 접근 방법뿐 아니라 저자가 활용할 수 있는 대안(예: 모든 출판사를 전적으로 우회하는 방법)을 반영해야 한다.
 
맥그로힐이 새로운 비즈니스 모델을 구성하는 각각의 활동을 실천할지, 혹은 또 다른 파트너가 각각의 활동을 실천할지를 결정하려면 무엇을 잃고 무엇을 얻게 될지 트레이드 오프에 대해 세심하게 고려(새로운 비즈니스 모델 관리 방식)해야 한다. 가령 맥그로힐의 상표가 찍힌 새로운 기기를 통해 맥그로힐의 콘텐츠를 제공해야 할까? 혹은 아마존(킨들을 이용해)이나 애플(아이패드를 이용해)과 같은 파트너 업체가 제공하는 독점적인 기기를 이용해 콘텐츠를 제공하는 방법을 택해 이 업체들이 갖고 있는 시장 내의 기존 지위를 활용해야 할까? 혹은 세계적인 유통을 위해 다양한 기기로 접속 가능한 인터넷 기반 플랫폼을 통해 콘텐츠를 제공해야 할까? 이것들은 모두 새로운 출판 모델이 답을 해야 할 관리 방식에 대한 중요한 결정이다.
 
출판사들이 활용하는 새로운 비즈니스 모델은 활동 간의 상호보완성과 상호의존성을 통해서, 그리고 새로운 비즈니스 모델이 만들어낼 수 있는 출판 프로세스에 내재돼 있는 엄청난 효율성을 통해 가치를 창출할 것이다. 이와 같은 새로운 비즈니스 모델과 관련이 있는 다수의 대안적인 매출 모델을 고려할 수 있다. 가령 사용자가 다운로드한 원고 사본의 숫자와 관계없이 단 한 차례 가입비를 받는 가격 책정 방식을 택할 수도 있고, 원고를 다운로드할 때마다 비용을 받는 방식을 택할 수도 있으며, 시기가 중요한 출판물에 가치 기반의 가격을 매기는 방식을 택할 수도 있다.
 
 
체계적인 관점 채택
 
위에서 설명한 6개의 질문에 답을 하면 관리자가 자신이 관리하는 조직이 속해 있는 네트워크와 생태계의 관점에서 회사의 정체성을 좀 더 명료하게 파악하는 데 도움이 된다. 비즈니스 모델적인 관점이 없으면 기업은 현기증이 날 정도로 복잡한 네트워크와 수동적인 네트워크에 속해 있는 단순한 참가자에 불과하다. 비즈니스 모델적인 관점을 채택하면 경영자가 결단력 있게 기업의 활동 시스템 구조를 조직하는 데 도움이 된다. 결단력 있게 비즈니스 모델을 설계하고 구조화하는 것은 관리자 및 기업가가 담당하는 주요 업무 중 하나다. 또한 결단력 있는 비즈니스 모델 설계 및 구조화는 혁신의 중요한 원천이 돼 기업이 기존의 파트너, 경쟁업체, 고객에 관심을 국한시키지 않고 그 너머를 바라보는 데 도움이 된다. 하지만 어쩌면 이런 접근방법이 혁신을 고려할 때 고립돼 있는 개별적인 선택을 하기보다 체계적이고 전체론적인 사고를 하는 데 도움이 된다는 사실이 가장 중요한 점일 것이다. 경영자들이 기억해야 할 메시지는 명료하다. 혁신을 할 때는 나무가 아니라 숲을 봐야 하며 세부적인 사항들을 최적화하기 전에 활동 시스템의 전반적인 설계를 바로잡아야 한다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
 
라파엘 아밋·크리스토프 조트
 
라파엘 아밋(Raphael Amit)은 펜실베이니아주 필라델피아에 위치한 펜실베이니아대 와튼 경영대학원(Wharton School of the University of Pennsylvania)의 로버트 B. 조겐 기업가 경영 교수(Robert B. Goergen Professor of Entrepreneurial Management)다. 크리스토프 조트(Christoph Zott)는 스페인 바르셀로나에 위치한 IESE 경영대학원(IESE Business School) 기업가 정신 교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53310에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
 
감사의 말씀 라파엘 아밋은 본 연구를 진행할 수 있도록 지원해주신 와튼 경영대학원 로버트 B. 조겐 기업가정신 학과장에게 감사의 말씀을 전한다. 크리스토프 조트는 재정 지원을 해주신 IESE 경영대학원 연구 부서 및 스페인 과학혁신부(Ministry of Science and Innovation of Spain, 보조금 ECO 2009-12852)에 감사의 말씀을 전한다. 두 저자 모두 와튼-인시아드 글로벌 연구 개발 연합 센터(Wharton-INSEAD Alliance Center for Global Research & Development)의 재정 지원에 깊은 감사의 말씀을 전하며 귀중한 연구 지원을 해 주신 유리야 스니허르(Yulia Snihur), 세자르 구즈먼-콘차(Cesar Guzman-Concha), 실비 보베(Beauvais)에게도 감사를 전한다.
 
 
 
동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기