편집자주 이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 글 ‘Three steps to building a better top team’을 전문 번역한 것입니다.
가진 역량을 제대로 발휘하는 팀은 극소수에 불과하다. 하지만 고위경영진이 제 기능을 다하지 못할 경우 그 여파는 더욱 클 수밖에 없다. 업무속도는 둔화되고 계획은 궤도를 벗어나며 심지어 회사 전체가 마비되는 사태까지도 발생할 수 있다. 맥킨지는 100개 이상의 주요 다국적기업 최고경영진을 대상으로 한 연구 1
및 그중 30개 기업 600명의 고위경영진을 대상으로 한 설문조사를 통해 최고경영진 팀을 효과적으로 구성하고 관리하기 위해 반드시 기억해야 할 세 가지 우선순위를 도출했다. 이러한 우선순위가 제대로 확립될 경우 고객만족에서부터 직원 생산성에 이르기까지 수많은 영역의 결과를 현격하게 개선할 수 있다.
1. 최적의 팀원만을 확보하라
최고경영진 팀의 구성원을 결정하는 책임은 CEO에게 있으며 이는 종종 팀 성과를 결정짓는 가장 강력한 요인으로 작용한다. 그러나 많은 CEO들이 초기에 이 부분에 더 철저하지 못해 뒤늦은 후회를 하곤 한다. 또 이 부분을 도외시한 채 직책, 연봉 등급, 혹은 조직도 내에서의 직급 등만으로 최적의 팀을 구성할 수 있다는 착각에 사로잡혀 있는 경우도 허다하다. 경영진 대상 설문조사 결과, 자사의 최고경영진에 대해 최적의 인물 및 역량이 아니라고 판단한 응답자가 3분의 1을 넘었다는 사실은 그리 놀랍지 않다.
팀을 구성한다는 것은 조직의 성과 목표 달성 및 필수적 변화를 위해 팀 및 각 구성원들이 어떤 기여를 해야 할지를 결정한다는 의미가 있다. 당연한 이야기지만 CEO는 이를 위해 상당한 용기를 가지고 의식적으로 노력해야 한다. 그렇지 않을 경우 최고경영진 팀은 매우 오랜 기간 기대치를 밑도는 성과를 달성할 수밖에 없을 것이다.
한 기술서비스 기업의 예를 들어보자. 이 회사의 최고경영진 중 자신이 사내에서 크게 존중받고 있으며 공통된 미래 비전을 공유하고 있다고 생각하는 이들은 5분의 1 미만에 불과했으며 스스로 기업 실적에 매우 가치 있는 기여를 하고 있다고 생각하는 이들 역시 3분의 1에 불과했다.
이는 고객만족도에도 영향을 미쳐 가격, 품질 및 서비스 구현에 대한 고객만족도는 7점 만점 기준에 2.3점밖에 되지 않았다. 그럼에도 불구하고 최고경영진 팀은 도대체 무엇이 근본 원인인지에 대해 합의를 도출하지 못하고 있었다.
이에 신임 CEO는 조직개편을 전격 단행해 새로운 전략그룹을 구성하고 지역 중심의 기존 조직구조를 도매 및 소매라는 2개 고객중심 사업부 체계로 재편했다. 뿐만 아니라 최고경영진 구성원을 과감히 교체하는 용단을 내렸다. 부서 간 협업에 비협조적이었던 두 명의 영향력 있는 임원은 경질됐으며 전략그룹, 소매사업부 및 도매사업부를 대표하는 임원이 신규 최고경영진 팀에 합류하게 됐다. 조직개편이 완료된 후 CEO는 신규 최고경영진 내 상호 신뢰 구축 및 협업 분위기 조성을 통해 해묵은 부서 이기주의를 극복할 수 있도록 여러 차례의 워크숍을 열었다. 또 최고경영진 팀원들은 단기 매출 중심으로 구성된 기존 성과 지표에 고객서비스 및 만족도 성과 지표를 추가했다.
그 결과 1년 후 이 회사의 서비스에 대한 고객 만족도는 4.3으로 상승했으며 그로부터 2년 후에는 5.4로 추가 상승했다. 한 최고경영진 구성원은 “단기간 내에 이만큼의 개선이 가능할 수 있으리라고는 전혀 생각하지 못했다”고 소회를 밝히기도 했다.
2. 최고경영진만이 할 수 있는 업무에 주력하라
많은 최고경영진 팀은 목표와 집중 영역을 찾기 위해 고군분투하고 있다. 설문 결과, 최고경영진의 시각에서 진정으로 가치 있는 업무에 주력하고 있다고 대답한 경영진은 전체 응답자들 중 38%에 불과했다. 또 최고경영진이 전략 및 인재 등 중요한 주제에 최적의 시간을 할애하고 있다고 답한 응답자 비율 역시 35%에 그쳤다.
그렇다면 이들은 실제 어떤 업무를 하고 있는 것일까? 최고경영진이 우선순위를 제대로 확립 혹은 준수하지 못한 채 피상적인 수준에서 모든 영역을 커버하게 되는 경우는 비일비재하다. 최고경영진의 집단적 실행이 필요한 주제와 모니터링만으로 충분한 주제를 구분하지 못하는 우에 빠지기도 한다. 그 결과, 최고경영진의 어젠다는 그 어떤 팀도 도저히 감당할 수 없을 정도로 넘쳐나게 된다. 이는 지루하게 끝날 줄 모르고 계속되는 미팅으로 이어지기 일쑤며 참석자들은 저마다 ‘도대체 언제야 실제 업무로 돌아갈 수 있을까’만을 생각하게 된다. CEO는 이러한 상황에 적극적으로 대응해야 한다. 임원들은 사업부 실적과 자신의 경력 관리가 우선일 수밖에 없기 때문에 이들에게 전사적 차원의 우선순위를 제대로 도출하기를 기대하기는 어렵다.
한 유럽 소비재회사의 CEO와 최고경영진은 일차적으로 도출한 잠재적 주제들로부터 우선순위 영역을 다시 도출하는 작업에 착수했다. 이는 달성하고자 하는 바 및 그룹 차원에서 부가가치를 창출할 수 있는 영역이 무엇인지 등을 감안해 해당 사업에 더 큰 가치를 창출할 수 있는 방법을 자문하는 작업이었다. 이를 통해 일차적 리스트를 10개 항목으로 압축했으며 그후 자체적으로 반드시 처리해야 할 주제와 위임 가능한 주제가 무엇인지를 구별하기 위해 상당시간을 할애해 토론했다. 그 결과 이들은 특정 지역의 저조한 실적개선 등 지역 간 혹은 부서 간 공조를 반드시 필요하지 않는 프로젝트의 경우 해당 프로젝트가 특정 최고경영진 구성원의 책임이라 하더라도 굳이 최고경영진 차원의 관심을 기울일 필요는 없으며 위임한 업무들에 대해서는 진척도 모니터링을 위해 투명하고 일관된 일련의 성과지표를 수립한다는 결론을 도출할 수 있었다.
이러한 변화과정을 통해 이 회사의 최고경영진은 진정으로 가치 있는 업무에 주력할 수 있게 됐다. 충분한 시간과 노력을 들여 카테고리 및 지역 간 우선순위를 역동적으로 수립, 수정하고 리소스를 재편했으며 최고급 임원 50명을 지역 및 부서 간 업무에 배치함으로써 더욱 효과적인 리더십을 구축할 수 있게 됐다. 이에 하향곡선을 그리던 회사의 시장점유율은 다시 상승세로 반전됐으며 최고경영진이 우선순위 영역에 주력하게 되자 실무진의 사기도 진작되기 시작했다. 이전에 비해 훨씬 더 많은 임무와 책임을 위임받을 수 있게 됐기 때문이었다. 그 결과 직원만족도는 단 1년 만에 54%에서 79%로 대폭 향상됐다.
3. 팀 다이내믹스 및 프로세스를 조율하라
CEO가 끊임없이 관심을 둬야 할 마지막 영역으로는 효과적인 팀 다이내믹스(team dynamics)를 들 수 있다. 팀 역학이 효과적으로 조율되지 않을 경우 많은 문제가 발생할 수 있다. 설문결과, 최고경영진이 ‘생산적 협업’에 할애하고 있는 시간은 30%밖에 되지 않았으며 첨예한 이해관계의 대립을 수반하는 중차대한 사안이 걸려있는 경우 그 비율은 더 낮아지는 것으로 나타났다. 팀 다이내믹스가 원활하지 못할 경우 성과에 어떻게 부정적 여파를 미치게 되는지 세 가지 사례를 소개한다.
1) 한 대형 광산업체의 최고경영진은 주요 전략적 과제 대응방안에 대해 두 진영으로 나뉘어 있었다. 이 주제만 거론됐다 하면 결론 없는 지루한 논쟁이 계속돼 정작 시급하고 중요한 다른 사안들은 제대로 논의조차 할 수 없었다.
2) 남미의 한 보험회사 최고경영진은 정부의 시장 개방 개혁 후 불어나기 시작한 손실로 인해 완전히 사기가 꺾인 상황이었다. 최고경영진은 분명한 방향감각이나 책임의식도 없이 모든 탓을 정부에 돌렸다. 비생산적 논쟁에 사로잡혀 최고경영진이 의미 있는 대응을 취하지 못하고 있는 동안 직원들의 불만은 더욱 커져갔으며 원가 역시 걷잡을 수 없이 불어나고 말았다.
3) 북미의 한 금융서비스 업체의 최고경영진은 매우 중요한 전사적 운영개선 과제에 대한 내부 조율에 실패해 각 부서들이 비생산적이고 상호모순된 행보를 보이기 시작했다. 한 그룹이 교차 판매 확대를 추진하고 있는 상황에서 다른 그룹이 해당 고객 관계에 대한 ‘소유권’을 주장하며 고객 정보 공유를 거부한 일도 있었다.
CEO가 팀 역학구조 문제를 해결하기 위해서는 몇 가지 단계를 거칠 필요가 있다. 그 첫 번째는 효과적인 협업이 이뤄지지 못하는 이유가 무엇인지 해당 팀과의 논의를 통해 공통적이고 객관적인 이해를 도출하는 것이다. 이를 위해서는 최고경영진 설문조사, 팀원 인터뷰, 개별 리더들에 대한 360도 평가 등의 유용한 툴들을 활용할 수 있다. 앞서 소개한 남미 보험업체의 CEO는 이러한 기법들을 활용해 최고경영진이 새로운 전사 전략을 도출하기 앞서 먼저 관계 구축 및 상호 신뢰를 반드시 형성했어야 했다는 사실을 깨닫게 됐다. 2
이 회사의 경영진에게 필요한 주요 문화적 변화는 구성원들이 회사의 성과 변화에 대해 주인의식을 가지고 책임감 있게 이를 추진하고자 하는 마인드를 확산하는 것이었다.
악순환 구조의 팀 다이내믹스를 개선하기 위해서는 집중적으로 이를 주시하며 개입할 필요가 있으며 이러한 노력은 가능한 조기에, 즉 비효과적인 패턴이 등장하기 시작하자마자 착수하는 것이 좋다. 앞서 소개한 광산업체의 CEO는 팀 다이내믹스를 주요 안건으로 한 이사회 회의에서 그간 자신이 취해 온 접근법, 즉 합의가 도출되리라는 기대하에 미결 사안에 대한 논의를 지속시키는 것이 결코 효과적이지 않으며 구성원들 모두 어느 시점에서는 CEO의 개입을 기대하고 있었다는 사실을 알게 됐다. 그는 이를 명확히 알게 되자 의사결정이 이뤄질 수 있도록 즉시 중재를 시도했으며 팀이 이를 실행할 수 있도록 도왔다.
한 번 이상의 개입이 필요한 경우도 있다. 금융서비스업체 CEO의 경우 경영진 내부의 조율이 매우 미흡했다는 사실을 깨닫고 여러 차례의 경영진 오프사이트 미팅을 열어 전략에 대해 더욱 폭넓은 합의가 도출될 수 있도록 했다. 또 정기적 커뮤니케이션을 통해 일선 실무진이 새로운 전략을 일관되게 협업적으로 실행하고 있음을 확인하기로 했다. 1년 후 최고경영진은 운영개선 추진과제의 목적에 대해 더욱 폭넓은 합의를 이루게 됐으며 팀이 명확한 방향성을 가지고 있다고 대답한 경영진의 비율은 70%로 두 배 상승했다. 팀은 더 이상 각자의 어젠다 및 목적만을 추구하지 않게 됐다. 운영 개선 추진 노력 또한 탄력을 받기 시작했다. 그 결과 같은 기간 동안 원가는 20% 절감됐으며 제 때 완료된 업무의 비율은 8% 상승해 96.3%를 달성할 수 있었다.
마지막으로 변화를 더욱 촉진하고 내재화시킬 수 있도록 지원시스템 혹은 프로세스 역시 재편할 필요가 있다. 보험회사 사례에서 CEO는 원가절감 및 직원만족도와 같은 최고경영진 개인 실적지표의 조율을 통해 팀원들이 부문 실적 데이터를 공유할 수 있도록 독려했다. 그 결과, 임원들은 실적 달성에 대해 서로 간 더욱 책임의식을 갖게 됐으며 저조한 실적 및 조직 간 이슈 등 그간 꺼리던 대화를 더 이상 미룰 수 없게 됐다. 2년 후 해당 팀의 다이내믹스와 회사의 재무실적이 크게 개선돼 투하자본수익률이 8.8%에서 18.6%로 껑충 뛰어올랐다. 최고경영진 팀이 더욱 효과적으로 그 역할을 수행하고 회사가 원가관리 및 성장 목표를 달성했기에 가능한 일이었다.
고도로 효과적인 최고경영진 팀을 구성하기 위해서는 무엇보다도 철저한 진단이 요구되며 그 후에는 일련의 워크숍 및 필드워크를 통해 팀 다이내믹스 및 비즈니스 문제들을 정면으로 해결해야 한다. 최고경영진 팀이 회사의 전략적 목표 달성을 향한 의지 및 역량을 지니고 마땅히 주력해야 할 주제에서 벗어나지 않도록 CEO가 진지한 관심을 두고 팀 다이내믹스를 관리할 경우 그 결과는 신장된 실적으로 나타나게 될 것이다.
훌륭한 최고경영진 팀은 집합적 책임의식을 통해 자신들의 효과를 개선 및 유지할 수 있는 역량을 키우게 될 것이며 이는 전사적 차원의 지속적인 성과 개선을 가져오게 될 것이다.
감사의 말씀
본 보고서 작성에 많은 도움을 준 맥킨지 토론토 사무소의 Principal 케롤라인 아이캔(Carolyn Aiken) 및 시카고 사무소의 director 스콧 켈러(Scott Keller)에게 감사의 말씀을 전한다.
미히엘 크루트 · 주디 말란 · 레이첼 터필드
미힐 크루트(Michiel Kruyt)는 맥킨지 암스테르담 사무소의 Associate Principal이며 주디 말란(Judy Malan)은 요하네스버그 사무소의 Principal이다. 또 레이첼 터필드(Rachel Tuffield)는 시드니 사무소의 전직 직원이다.
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