매력적인 ‘프로젝트 브랜드’의 생명력

 

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 여름 호에 실린 선더버드 경영대학원 카렌 A. 브라운 교수, 동 대학원 리처드 에텐슨 부교수, 오웬 경영대학원 낸시 레아 하이어 교수의 글 ‘Why Every Project Needs a Brand (and How to Create One)’를 번역한 것입니다.

연구 내용

이 논문의 바탕이 되는 아이디어는 참여 관찰자, 경영자를 대상으로 하는 세미나 운영자, 컨설턴트, 호기심 많은 학자 등 다양한 입장에서 수많은 경영자 및 기업과 10여 년간 협력을 하는 과정에서 얻게 됐다. 프로젝트를 통해 기대한 결과를 얻는 데 가장 큰 걸림돌이 됐던 게 무엇인지 질문을 던졌을 때 관리자들과 경영자들은 한결같이 이해관계자의 불충분한 지지라고 답했다. (심지어 이해관계자의 방해라고 답한 경우도 있었다.) 가장 흔한 답변은 ‘누구도 프로젝트의 중요성을 높이 평가하지 않았다’ ‘중요한 자원에 접근할 수 없었다’ ‘단계마다 프로젝트를 약화시키는 사람이 있었다’ 등이었다. 프로젝트 리더가 이런 문제를 극복하는 방식을 생각하던 중 필자들은 사내 청중에게 프로젝트를 대변하는 방식이 중요하다는 인상을 받았다. 성공적인 프로젝트에서건, 그렇지 않은 프로젝트에서건 내부 기업 환경 속에서 프로젝트를 대변하는 프로젝트 관리자의 역할은 개별적이면서도 서로 연결돼 있는 일련의 단계와 같다는 생각을 갖게 됐다. 단계를 막론하고 좀 더 성공적인 프로젝트에서는 마케팅 부문에서 사용되는 성공적인 브랜드 관리를 위한 최우수 관행과 일치하는 몇몇 요인 및 전략이 공통적으로 발견됐다.

이 같은 아이디어를 바탕으로 필자들은 프로젝트 브랜딩을 위한 ‘5P 틀(5Ps framework)’을 개발했으며 항공우주, 전자, 고등교육, 비영리 부문, 공공 부문, 의료, 서비스업, 방위 계약, 통신, 전력, 인터넷, 의료기기 등 다양한 산업에서 활동하는 프로젝트 리더 및 프로젝트 후원자를 상대로 수십 건의 심층 인터뷰를 진행하는 등 좀 더 구조화된 조사를 시작했다. (여기서 5P란 홍보[pitch], 계획[plan], 플랫폼[platform], 성과[performance], 결과[payoff]를 뜻한다.) 필자들이 평가한 각 프로젝트는 저마다 독특한 특성을 갖고 있었으며 각기 다른 방식으로 진행됐다. 하지만 5P 틀은 강력했으며 모든 경우에 적용 가능했다. 더욱 중요한 사실은 프로젝트 브랜딩에 관한 필자들의 절도 있는 접근방법이 인터뷰 대상자들로부터 강한 공감을 이끌어냈다는 것이다. 현장에서 만난 거의 모든 사람들이 다음 문장과 비슷한 맥락의 이야기를 들려줬다. “내가 처한 프로젝트 환경을 그런 식으로 생각해본 적은 없었다. 하지만 결국 모든 것은 사내에서 프로젝트 브랜드를 관리하는 것과 관련이 있다.” 필자들은 경영자 세미나에서도 5P 틀을 소개했다. 경영자 회의 참석자들도 한결같이 5P 틀이 갖고 있는 가치를 인정한다는 뜻을 밝혔다. 대화를 할 때마다 필자들은 프로젝트 브랜딩에 관심을 쏟은 결과 프로젝트가 성공하거나 실패한 사례를 하나씩 추가하게 됐다.

브랜드. 제품에는 브랜드가 있다. 서비스에도 브랜드가 있고 조직에도 브랜드가 있다. 심지어 사람도 브랜드를 갖고 있다. 스티브 잡스(Steve Jobs), 오프라 윈프리(Oprah Winfrey), 프랭크 게리(Frank Gehry) 등을 생각해보기 바란다. 필자들은 모든 기업 프로젝트도 대내적으로 브랜드를 필요로 한다고 생각한다.

일반적으로 설명하자면 브랜드는 독특한 가치 제안으로 유의미하고 차별화된 방식으로 표현돼 주요 청중들로부터 선호와 충성을 이끌어내는 것이라고 정의할 수 있다.

그렇다면 프로젝트의 브랜드를 구축하는 게 중요한 이유는 무엇일까? 그것은 바로 매력적인 브랜드가 없으면 프로젝트 자체가 어려운 상황에 놓일 수 있기 때문이다.

적극적으로 혁신을 추진하는 기업 3M의 프로젝트 환경을 생각해보자. 3M의 CEO 조지 버클리(George Buckley)는 최근 혁신의 잠재력을 제시하지 못하며 일상적인 것으로 여겨지는 프로젝트를 진행할 때 팀원을 규합하고 지지를 확보하는 게 얼마나 어려운지를 설명했다. 예를 들어 올해 창립 108주년을 맞이한 3M은 최근 가장 오래된 제품 라인 중 하나인 산업용 사포 라인을 개선시키기로 결정했다. 사포 라인 개선 프로젝트는 3M의 유기적 성장 목표에 전략적으로 중요했다. 하지만 3M 직원들은 좀 더 매력적인 프로젝트에 노력을 투입하는 쪽을 선호하며 사포 라인 개선 프로젝트를 회피했다. 버클리는 R&D팀이 매력을 느끼지 못하는 프로젝트가 2등급 프로젝트 취급을 당하는 경우가 많다며 한탄스러워했다. 버클리는 이런 프로젝트를 진행할 때 어쩔 수 없이 강압적인 태도를 취하게 됐다. 3M 실험실 내에서 그다지 대단하지 않은 프로젝트를 끈질기게 강조하는 버클리의 태도는 ‘직원들을 몹시 짜증나게 만들었다.’

 

프로젝트 이미지가 중요하다

조직 내 일부 프로젝트는 지지와 에너지를 얻는 반면 나머지 프로젝트는 별다른 관심을 얻지 못하는 이유가 무엇일까? 수십 곳의 기업을 조사한 결과 필자들은 일부 프로젝트가 나머지 프로젝트에 비해 본질적으로 좀 더 강렬한 매력을 갖고 있다는 사실을 다시금 확인할 수 있었다. 연구 결과 △전략적 중요성 △프로젝트 리더의 명성 △프로젝트 인지도 △고객 지위 등 4개의 요인이 프로젝트의 내재적인 브랜드에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 프로젝트 리더가 4개의 요인 모두를 전적으로 통제할 수는 없다. 하지만 프로젝트 후원자는 신규 프로젝트를 시작할 때 이 같은 사실을 기억하고 있어야 한다. 4개의 요인을 하나씩 살펴보자.

전략적 중요성(Strategic Importance) 고차원적인 전략 목표와 밀접한 관련이 있는 프로젝트는 전략적 연결고리가 상대적으로 불명확한 프로젝트에 비해 좀 더 많은 에너지를 얻는다. 자연 도태적 관점에서 볼 때 사람들이 우선순위가 명백히 낮은 프로젝트를 회피한다는 사실에는 간접적인 이점이 있다. 어떤 일의 가치가 그다지 높지 않을 때 사람들이 좀 더 중요한 문제에 관심을 기울이는 것은 좋은 현상일 수도 있다. 반면 사람들의 생각이 조직 내에서 프로젝트가 갖고 있는 진정한 가치를 반영하지 않을 수도 있다. 그것이 바로 프로젝트 브랜딩이 필요한 이유다.

프로젝트 리더(The Project Leader) 리더의 선택은 프로젝트의 중요성에 대해 조직 전체에 신호를 전달하며 프로젝트 운영 방식에도 영향을 미친다. 비전을 정하고 명확한 목표를 수립하며 팀에 활력을 불어넣고 프로젝트 완수에 방해가 되는 장애물을 제거하는 등 리더의 역할을 효과적으로 수행하는 것으로 정평이 나 있는 리더는 그 자체로서 사람들의 참여와 지지를 이끌어내는 하나의 브랜드가 된다. 필자들은 고위급 비즈니스 리더를 관찰하던 중 프로젝트를 지휘할 책임을 맡고 있는 개인이 갖고 있는 후광이 프로젝트의 목적이나 방향에 대한 정보보다 중요시되는 현상을 빈번하게 확인할 수 있었다. 당연하게도 사람들은 가장 존경받는 프로젝트 리더와 함께 일하고 싶어 한다.

사람들이 인지하는 프로젝트 생존 가능성(Perceived Project Viability)아무런 소용이 없어 보이는 아이디어보다는 실행 가능해보이는 아이디어에 대한 동의를 이끌어내는 게 훨씬 쉽다. 한 세계적인 소프트웨어 업체 베이징 사무소의 운영 책임자는 프로그래머와 개발자들이 프로젝트 참여 의사를 밝히기 전 프로젝트의 생존 가능성에 관해 비공식적인 분위기를 타진한다는 사실을 관찰했다. 베이징 사무소 운영 책임자의 이야기를 들어보자. “프로젝트가 성공 가능성이나 주류로 살아남을 가능성이 낮은 실험적인 아이디어처럼 보이면 직원들은 해당 프로젝트를 점잖게 피해간다. 내 관리하에서 프로젝트가 실패하도록 내버려두기보다 이미 배정받은 프로젝트를 재할당을 목적으로 본사에 교묘하게 되돌려 보내야 할 때도 있다.”

고객 지위(Client Status) 모든 프로젝트에는 고객이 있다. 조직 내부에 있을 수도 있고 외부에 있을 수도 있다. 잠재적인 팀원들과 프로젝트 후원자들은 세간의 이목을 끌면서 긍정적인 평판을 갖고 있고 협조적인 태도를 보이는 것으로 알려져 있는 고객과의 프로젝트를 선호한다. 이번에도 자연 도태로 인해 모든 프로젝트가 받아들여질 수는 없다는 설명이 유효하다. 다시 말해 일부 고객은 그만한 가치가 없다. 반면 까다로운 고객이 조직에 상당한 비즈니스를 안겨주는 상황이라면 프로젝트 후원자와 리더는 브랜딩뿐 아니라 업무 관계 개선에 도움이 되는 노력을 통해 내부 직원들로부터 좀 더 많은 관심을 유도한다.

프로젝트 브랜드에 영향을 미치는 4개의 요인을 고려할 때 약하거나 부정적인 브랜드를 갖고 있는 프로젝트는 불운한 결과를 맞을 수밖에 없을까? 반드시 그런 것은 아니다. 브랜드 중심 사고방식과 적절한 도구를 갖고 있는 프로젝트 리더는 주요 이해관계자들이 생각하는 프로젝트의 중요성과 프로젝트의 성공 가능성에 많은 영향을 끼칠 수 있다.

3M이 직면한 상황은 결코 특이한 게 아니었다. 물론 버클리가 CEO라는 지위를 이용해 프로젝트 자원을 강제로 징발할 수도 있었을 것이다. 하지만 대부분의 프로젝트 관리자들은 그런 식으로 영향력을 행사할 수 없다. 프로젝트 목표 달성을 위해 지지를 이끌어내야 하는 직원들에 대한 공식적인 통제 권한을 거의, 혹은 전혀 갖지 못하는 권한 공백 상태에서 프로젝트를 이끌어나가는 리더가 많다. 뿐만 아니라 프로젝트 리더는 팀을 결집시킬 수 있는 상황이 되더라도 너무도 편협하게 완수해야 할 일에만 집중하는 경향이 있다. 프로젝트 리더가 업무 완수에 지나치게 집착한 나머지 프로젝트의 목적과 목표, 프로젝트가 주는 이익 등에 관한 명료하고 일관성 있으며 매력적인 비전을 구축·유지하고 주요 이해관계자에게 전달하는 일의 중요성을 간과하는 경우가 많다. 그 결과 프로젝트 리더가 지지를 얻기 위한 중요한 기회를 놓치는 경우가 많다. 뿐만 아니라 제대로 된 브랜드가 없는 탓에 너무 이른 시기에 프로젝트가 사라져버리는 최악의 상황이 발생하기도 한다.

프로젝트 방안을 기획, 발전, 착수, 실행하는 과정에 전통적인 브랜드 관리 원칙을 적용하면 프로젝트 관리자와 프로젝트 후원자가 명확한 우위를 확보할 수 있을 뿐 아니라 목표를 달성하고 경력을 쌓아나가며 기업의 비즈니스 목적을 전달하기에 한층 유리한 위치로 올라설 수 있다.

프로젝트 리더가 직면하는 복잡한 세상

지역 내 경쟁 및 글로벌 경쟁이 점차 치열해지고 조직이 쇄신을 추구하면서 프로젝트의 수가 빠른 속도로 늘어나고 있다. 예를 들어 3M 혁신 피라미드 하단 부근에 위치한 프로젝트는 좀 더 인지도가 높은 혁신적인 프로젝트 대신 투입된 게 아니라 3M R&D팀의 활동에 추가된 것이었다.

그와 동시에 예산이 줄어들고 전략적 가치에 따라 예산을 할당해야 할 필요성이 명확하게 드러나고 있음에도 불구하고 조직들이 항상 전략적 가치에 따라 합리적으로 프로젝트에 자원을 할당하지는 않고 있다. 그 결과 서로 잡아먹고 잡아 먹히는 상황이 벌어져 프로젝트 리더는 자원에 대한 통제권을 확보하고 유지하기 위해 매일 전쟁을 치르게 됐다. 매트릭스 조직의 팀원들이 다양한 프로젝트와 책임에 동시다발적으로 대처하느라 어려움을 겪는 경우도 많다. 이들은 서로 다른 다양한 방향으로 일을 추진해나가면서도 자신의 노력을 할당하는 방식 및 더 많은 노력을 쏟아부을 대상을 결정할 때 본능을 따르는 등 자신이 가장 흥미를 느끼거나 자신의 경력에 가장 중요한 프로젝트에 집중하는 경향이 있다. (‘프로젝트 이미지가 중요하다’ 참조) 최근 전통적인 매트릭스 구조를 넘어서 다양한 외부 협력관계 및 점선 모양의 내부 연결고리를 포함하는 조직 형태가 새롭게 떠오르고 있다. 이런 조직 구조하에서 프로젝트를 추진하려면 사·내외의 공식적·비공식적 경로를 통해 자원을 활용해야 한다. 뿐만 아니라 이런 상황에서 프로젝트를 지지하는 세력을 결집시키고 프로젝트 참여를 독려하기 위해서는 복잡할 뿐 아니라 각기 다른 곳에 흩어져 있는 다양한 이해관계자를 효율적으로 관리해야 한다.

이처럼 까다로운 환경하에서 프로젝트 리더는 마케팅 관리자가 제품이나 서비스를 홍보하기 위해 외부 고객을 상대로 브랜드 구축을 위한 노력을 기울이는 것과 유사한 방법을 활용해야 한다. 즉 자신이 진행하는 프로젝트에 관한 핵심적인 메시지를 차례로 나열하고 타이밍을 조절해 명확한 설명을 제시해야 한다. 제품의 브랜드를 알리기 위한 노력을 기울이면 제품의 인지도를 높이고 조직 외부 고객들에게 제품에 대한 가치를 전달할 수 있다. 마찬가지로 브랜드 중심 사고방식을 가지면 프로젝트 리더가 전략적으로 타이밍을 맞춘 메시지를 개발해 주요 목표 대상 사이에서 프로젝트의 인지도를 높이고 그들의 참여를 이끌어낼 수 있다. 프로젝트 진행 단계에 따라 프로젝트 브랜드를 알릴 청중의 부류도 달라진다. 가령 청중이 조직 외부에서 활동하는 네트워크 파트너일 수도 있고 수직적 기능을 따르는 팀원일 수도 있으며 프로젝트 후원자일 수도 있고 고위급 비즈니스 리더일 수도 있다. 현명한 프로젝트 리더는 직급의 고하, 조직 내·외부를 막론한 모든 사람들이 프로젝트 브랜드의 약속을 이해·내면화·포용하고 목표에 동의하며 프로젝트가 완수될 때까지 프로젝트에 흔들림 없는 지지를 보일 수 있는 환경을 조성한다. (표 1)

 

프로젝트 브랜딩의 5P

필자들은 지난 10여 년 동안 다양한 조직을 대상으로 연구와 관찰을 진행한 결과 홍보, 계획, 플랫폼, 성과, 결과 등 프로젝트 브랜딩 수명주기(project branding life cycle)를 구성하는 5개의 중요한 단계를 찾아냈다. (‘연구 내용’ 참조) 필자들은 본 논문에서 5개의 단계를 순차적으로 묘사했다. 하지만 흐름 자체가 절대적인 선형 구조를 갖고 있는 것은 아니다. 뿐만 아니라 일부 프로젝트는 1개 이상의 단계를 반복적으로 통과하는 등 다양한 방식으로 진행된다.(그림 1)

5P 틀의 근본이 되는 아이디어는 체계적으로 조직돼 있으며 외부 고객에 집중하는 브랜드 캠페인과 유사하다. 뿐만 아니라 브랜드 캠페인이 제공하는 것과 동일한 수많은 우위를 안겨준다. 5개의 브랜딩 단계를 제대로 이해하는 프로젝트 리더는 특정한 목표 청중의 역할 및 동기를 평가하고 각 청중의 마음을 사로잡는 데 도움이 되는 매력적인 혜택을 제공하는 데 유리한 위치에 설 수 있다. 각 프로젝트가 제공하는 혜택으로는 프로젝트를 지지하거나 프로젝트 전달에 참여하는 이해관계자가 기대할 수 있는 감정적인 요인(응집력 있고 에너지 넘치는 프로젝트 팀의 일원으로 일할 때 얻을 수 있는 개인적인 만족감)뿐 아니라 기능적인 요인(고객에게 좀 더 나은 서비스를 제공하는 데 도움이 되는 개선된 프로세스)도 있다. (표 2)

 

프로젝트 브랜딩을 과대 광고와 혼동해서는 안 된다

경영자 세미나에서 청중들에게 프로젝트 브랜딩을 소개하면 대다수의 참가자들이 프로젝트 브랜딩의 개념이 너무도 적절하다며 깜짝 놀란다. “프로젝트 브랜딩을 그런 식으로 생각해본 적이 없었다. 우리 회사에서 진행하는 모든 프로젝트에는 브랜드가 있다. 하지만 모든 것이 좋았던 것은 아니다.”

하지만 일부 참가자들은 필자들의 설명을 들은 후 브랜딩을 과대 광고(프로젝트 진행을 위해 지지를 이끌어내야 하는 사람들 사이에서 불신을 조장할 수 있는 관행)와 동일시하며 회의적인 반응을 보인다. 브랜딩 노력을 기울일 때는 프로젝트 및 문화(국가의 문화, 조직 문화)를 고려해 접근방법을 수정해야 한다. 운영 차원에서 기본적인 프로젝트를 진행할 경우에는 좀 더 부드러운 접근방법을 사용해야 한다. 가령 프로젝트 후원자가 간략하게 e메일을 보내거나 다양한 주제를 다루는 회의에서 프로젝트 관련 사항을 언급하는 방법 등이 도움이 될 수 있다. 전략 수준의 프로젝트를 진행할 경우에는 사내 전 직원을 상대로 웹캐스트를 진행하는 등 좀 더 명시적이고 공식적인 브랜딩 활동이 적합하다.

5P 틀을 활용하는 방안은 일회적인 계획 수립 훈련이 아니라 홍보 단계에서부터 결과 단계에 이르기까지 브랜드에 활력을 불어넣고 브랜드를 유의미하게 만들기 위한 집중적이고 일관성 있는 노력이다.

홍보(Pitch) 홍보란 아이디어에 대한 지지를 확보하기 위해 프로젝트를 옹호하는 사람이 기울이는 초기 노력으로 프로젝트가 해결해줄 근본적인 문제나 전략 기회의 중요성에 대해 주요 의사결정권자들을 설득하는 것을 말한다. ‘왜’라는 질문에 대한 답이 없으면 승인 권한을 갖고 있는 사람들이 ‘무엇’에 대해 별다른 관심을 갖지 않는다. 홍보 활동이 성공적으로 이뤄지면 프로젝트를 계속 추진해도 좋다는 허가를 받아내고 오랜 기간 지속되는 첫인상을 만들어낼 수 있다. 이렇게 만들어진 첫인상을 바탕으로 프로젝트의 관련성 및 가치에 대한 판단을 내리게 된다. 강력하고 매력적인 브랜드를 만들기 위해 노력을 기울이지 않으면 충분한 자원 및 지지를 확보하기 위한 프로젝트 잠재력이 약해질 수도 있다. 혹은 프로젝트에 성장 기회가 주어지기도 전에 아이디어의 싹이 사라져버릴 수도 있다.

단 1회에 걸쳐 강도 높은 홍보 활동을 할 수도 있고 추진력과 지지가 필요할 경우에는 단계적으로 홍보를 할 수도 있다. 단 1회 동안 홍보 활동을 하는 경우에는 고위급 의사결정권자가 목표 청중이 된다. 시설물 폐쇄, 신상품 출시, 기업 구조조정 방안 등 조직에 중대한 영향을 미치는 프로젝트를 진행할 때는 1회성 홍보 방법이 도움이 된다. 하지만 그다지 높지 않은 강도로 부드럽게, 혹은 더디게 홍보 활동을 시작함으로써 직접적인 참여 여부가 프로젝트의 성패에 중대한 영향을 끼치는 사람들로부터 도움을 얻고 지지를 구하는 방법이 도움이 되는 경우도 많다. 발전시키는 데 오랜 시간이 걸리는 아이디어나 일반 직원들의 프로세스 개선 활동을 필요로 하는 아이디어의 경우에는 후자의 방법이 도움이 된다. 세계적인 인터넷 기업의 제품 관리자 A도 느린 속도로 홍보를 하는 전략을 택했다. A는 프로그래머들이 그들의 재량시간(이 회사의 경우 15%) 중 일부를 A가 제안한 아이디어를 검증해보도록 먼저 설득한다면 최고경영진으로부터 프로젝트 아이디어에 대한 동의를 이끌어내기가 한층 수월해질 거라고 판단했다. A는 사람의 마음을 사로잡는 홍보 활동을 통해 프로그래머들에게 본질적인 동기를 부여해야만 했다. 따라서 A는 홍보 과정에서 결과뿐 아니라 업무 자체가 매력적으로 보일 수 있도록 신경을 썼다. 프로그래머를 설득하는 첫 단계가 성공적일 경우 좀 더 전략적인 홍보 방식으로 고위급 의사결정권자들을 설득할 수 있을 거라고 생각했다. (프로젝트를 홍보하는 과정에서 어떤 문제가 발생할 수 있는지 궁금하다면 ‘엉망이 되어버린 홍보’를 참조하기 바란다.)

계획(Plan) 계획은 목표를 명확하게 하고 해야 할 일이 무엇이며 그 시기가 언제인지 결정하고 발생 가능한 위험을 예상해 책임을 할당하고 적절한 시기에, 적절한 청중에게, 적절한 메시지를 전달하기 위한 의사소통 전략을 발전시키는 과정을 의미한다. 프로젝트 계획을 개발할 때는 솔직하고 개방적인 태도를 취해야 한다. 긍정적인 존재감을 형성하고 프로젝트의 생존 가능성에 대해 이해관계자들로부터 포괄적인 신뢰를 얻고 유지하기 위해서는 진실성이 무엇보다 중요하다. 계획 과정이 철저하고 계획 과정에 꼼꼼한 위험 분석이 포함돼 있으며 대표의 자격을 갖고 있는 개인 및 집단의 의견이 반영돼 있고 계획을 통해 명확하고 이해하기 쉬운 로드맵이 탄생하면 이해관계자들이 해당 프로젝트의 실행 가능성을 신뢰하게 된다. 외부의 의견을 거의, 혹은 전혀 반영하지 않은 채 비밀리에 계획을 세우면 프로젝트에 매력적인 브랜드가 따라붙기 힘들다. 뿐만 아니라 반대 의견을 갖고 있는 사람들과 무시를 당했다고 생각하는 사람들이 악의적인 소문으로 정보 공백을 메우면 단기간 내에 브랜드가 손상된다.

엉망이 돼버린 홍보

미국 서부 태평양 연안에 위치해 있으며 중소기업에 비즈니스 관리 서비스를 제공하는 조직에서 근무하는 부사장은 전화 판매를 책임지고 있는 직원들을 대상으로 하는 인센티브 구조를 변경하기 위해 동료 임원진에게 자신의 아이디어를 홍보했다. 부사장은 새로운 시스템이 도입되면 서비스에 불만을 가진 고객이 구입한 서비스 계획을 철회할 경우 판매사원에게 지급된 커미션이 환수될 것이라고 설명했다. 다른 경영자들은 부사장의 제안을 거부했다. 시간이 흐른 후 당시를 회상하던 부사장은 경영자들로부터 변화의 필요성에 대한 동의를 이끌어내는 데 도움이 되는 매력적인 문제 해결방안을 제시하지 못했다는 점을 인정했다. 당시 경영자들은 부사장이 제안한 아이디어가 갖고 있는 중대한 단점(판매직원들의 업무 지연과 분노)을 더욱 중요하게 여겼다. 부사장은 결국 자신이 홍보하고자 하는 아이디어의 브랜드 이미지를 수정한 후 동료들에게 다시금 자신의 아이디어를 전달했다. 부사장은 두 번째 홍보 노력을 기울일 때 근거 있는 사실, 만족하지 못한 고객의 증언, 보기 좋게 정리한 데이터 등을 사용해 고객 이탈률이 회사의 장기 성장 목표에 미치는 부정적인 영향을 설명했다. 적절하게 홍보를 하는 것은 무엇보다 중요하다. 이 사례에 등장하는 부사장에게는 브랜드를 수정할 기회가 주어졌다. 하지만 모든 프로젝트 리더가 두 번째 기회를 얻을 수 있는 것은 아니다.

간략하게 사례를 확인해보면 좀 더 이해가 쉬울 것이다. 세계적인 엔지니어링 업체의 경영자들은 10년 전에 단행한 기업 인수 이후 별도로 운영돼왔던 2개의 업무 조직을 통합하기로 결정했다. 엔지니어링 업체는 컨설팅 업체에 프로젝트 계획 개발을 의뢰했고 이들은 주요 이해관계자들과 만나며 의견을 구했다. 회의에 참석한 이해관계자들은 회의에 참석하게 됐다는 사실 자체를 기쁘게 받아들이며 순조로운 변화를 위해 다양한 아이디어를 제시했다. 그러나 컨설턴트들은 참가자들에게 감사를 표한 직후 자신들이 어떤 식으로 통합 계획을 진행할 것인지 곧바로 이야기했다. 컨설턴트들의 이런 태도는 이해관계자들로부터 의견을 구하는 과정이 그저 보여주기 위한 것에 불과했다는 사실을 일깨워줬다. 컨설턴트들은 애초에 이해관계자들이 제안하는 아이디어를 활용할 생각이 없었던 것이다. 필자들이 이 글을 집필하고 있는 시점을 기준으로 2개의 업무 조직을 통합하기 위한 엔지니어링 업체의 노력은 별다른 성과를 거두지 못하고 있다. 직원들로부터 강력한 지지를 얻지 못하고 있을 뿐 아니라 실제로 방해를 받는 일까지 벌어지고 있다.

반대로 방위 통신 분야에서 사용될 정밀 전자기기를 제조하는 시설에서 일어나는 제조 활동을 재설계하기 위한 프로젝트 사례도 살펴보자. 프로젝트 리더와 대표성이 강한 핵심 설계팀은 프로젝트 계획을 수립한 후 공장 지도부와 지원 부문(자재, 인사, IT) 등 다양한 이해관계자 집단과 프로젝트 계획을 공유했다. 다양한 집단의 의견을 수렴한 덕에 프로젝트 리더와 설계팀은 계획을 개선하고 미처 예상치 못했던 잠재적 함정(공식적인 업무 내용을 수정해야 할 필요성)을 피해갈 수 있었다. 계획 수립 과정을 투명하게 진행하고 다양한 이해관계자들로부터 의견을 구하기 위해 노력한 덕에 이해관계자들에게 프로젝트를 제대로 알리고 처음부터 프로젝트에 대한 우호적인 인상을 만들어낼 수 있었다. 프로젝트는 매우 성공적이었다. 제조 공정을 재설계한 덕에 생산 리드 타임이 절반으로 줄어들고 폐품 발생률 또한 80% 이상 낮아졌다. 재설계 프로젝트 시행 후 두 번째 해가 끝날 무렵이 되자 직원 1인당 월간 생산량(달러 기준)이 약 2배가량 높아졌다.

플랫폼(Platform)플랫폼은 공식적인 프로젝트 출범을 구성하는 가시적인 활동의 집합이다. 짧은 시간 동안 강도 높은 계획 수립 과정을 거친 후에 플랫폼이 형성될 수도 있고 집중적인 계획 수립 노력이 정점에 다다를 때 플랫폼이 형성될 수도 있다. 플랫폼 단계에서 브랜딩에 성공하려면 직접적인 프로젝트 참가자와 고위급 의사결정권자뿐 아니라 조직 전체를 상대로 프로젝트 방안을 설득시키고 동의를 이끌어내야 한다. 주요 이해관계자들이 프로젝트가 자신의 사업부 및 부서와 관련이 있으면서도 조직 전체의 비즈니스 전략에 도움이 된다고 생각해야 한다.

모든 프로젝트는 공식적이고 가시적인 출발점을 필요로 한다. 모든 프로젝트를 화려하게 시작해야 하는 것은 아니다. 하지만 프로젝트 방안에 영향을 미치거나 프로젝트의 영향을 받는 사람들은 해당 프로젝트가 타당한 현실이라는 사실을 인정해야 한다. 프로젝트의 전략적 중요성과 조직 문화에 맞춰 팡파르의 수준을 조절해야 한다. (‘프로젝트 브랜딩을 과대 광고와 혼동해서는 안 된다’ 참조) 중요성이 제한돼 있는 프로젝트를 지나치게 과장된 플랫폼 위에서 시작하면 프로젝트를 얼마나 훌륭하게 실행하든 결코 달성할 수 없는 비현실적인 기대를 만들어내게 된다. 각 나라의 문화는 ‘과대 광고’의 정의에 상당한 영향을 미친다. 가령 미국인들은 프로젝트를 시작할 때 약간의 상술이 덧붙여지는 방식을 좋아하는 반면 아시아 문화권에서는 차분한 프로젝트 출시 행사가 선호된다.

기업 전체를 대상으로 중대한 조직 개편 프로젝트를 진행한 중장비 제조업체 사례를 살펴보자. 중장비 제조업체는 공식적으로 프로젝트의 시작을 알리기 위해 거창한 행사를 진행했다. 본사에서 진행된 행사는 미국과 캐나다에 있는 10여 곳의 지사에 방송됐다. 본사와 10곳의 지사에는 오찬 자리가 마련됐고 주요 인사들은 오찬에 참석했다. 여기까지는 괜찮았다. 하지만 프로젝트 출범 행사가 진행되기 이전, 그리고 행사가 진행되는 동안 불신을 낳고 신뢰를 갉아먹은 여러 가지 일들이 벌어졌다. 이 업체는 프로젝트 출범 행사를 진행하기 전에 행사 참가자들에게 신설될 사업부에 사용될 로고에 관한 의견을 물으면서 셔츠 사이즈를 알려달라고 요구해 마치 신설될 사업부를 브랜드화할 듯한 인상을 풍겼다. 이 중장비 제조업체에서는 이전에도 프로젝트팀을 브랜드화하기 위해 셔츠, 모자, 기타 로고가 박혀 있는 의류를 사용하는 경우가 많았기 때문에 셔츠 사이즈에 대한 질문을 받은 직원들은 행사 당일 폴로 셔츠를 지급받게 될 거라고 생각했다. 하지만 정작 프로젝트를 공식 출범하는 날이 됐지만 별도의 셔츠는 지급되지 않았고 로고도 등장하지 않았다. 뿐만 아니라 그 이유에 대한 설명이나 사과도 없었다. 훨씬 더 중요한 사실은 프로젝트의 시작을 알리는 발표가 있었지만 프로젝트 추진 과정에서 발생할 일과 프로젝트 책임자에 관한 명료한 설명은 포함돼 있지 않았다. 그다지 놀랍지 않게 조직 재편성 책임을 지고 있었던 고위 관리자들이 플랫폼 단계 이후의 처리를 맡게 됐다. 이들은 새로운 프로젝트가 최악의 출발을 맞게 된 것은 아닌지 의심을 버리지 못한 채 프로젝트를 추진했다. 필자들이 이 글을 쓰고 있는 시점을 기준으로 이 업체의 조직 개편 프로젝트는 실패로 돌아가고 말았다.

시간과 예산을 준수하는 차원을 넘어서기 위한 노력

“프로젝트가 성공적이었어. 제시간에 프로젝트를 끝낸데다 예산도 지켰어.” 프로젝트를 진행하다 보면 이런 말을 심심치 않게 들을 수 있다. 이런 말을 들으면 “수술은 성공적이었어. 하지만 환자가 죽었지”라는 우스갯소리가 떠오른다. 두 경우 모두 첫 번째 문장은 프로젝트의 목표, 즉 프로젝트가 의도했던 사업적 기여를 간과한다. 뿐만 아니라 첫 번째 문장에는 브랜드 중심 사고방식이 결여돼 있다. 5P 틀은 프로젝트 리더와 핵심 팀원이 ‘제시간 내에 예산 내에서’ 프로젝트를 마무리해야 한다는 마음가짐을 넘어 생각하고 성공을 가늠하기 위해 좀 더 브랜드 중심적인 지표를 활용하도록 도와준다. 예를 들어 “시장 점유율을 추가로 5%나 확보할 수 있었어”라거나 “결함을 절반으로 줄였어”라고 표현할 수 있으며 좀 더 범위를 넓혀 “프로젝트로 인해 조직 전체가 중대하고 도전적인 목표를 달성할 수 있게 됐어”라고 이야기할 수도 있다. 효과적인 프로젝트 브랜딩을 원한다면 프로젝트의 성공을 위해 지지를 이끌어내야만 하는 사람들이 프로젝트를 통해 달성하고자 하는 비즈니스 결과를 손쉽게 이해할 수 있도록 프로젝트 리더가 노력을 기울여야 한다. 프로젝트 브랜딩 노력을 강화하는 데 도움이 될 뿐 아니라 최종 목표(시간과 비용)에 대해 지나치게 편협한 생각을 갖지 않도록 프로젝트 리더와 팀원들을 일깨우는 역할도 한다. 물론 정해진 시간 내에 예산에서 벗어나지 않고 프로젝트를 완수하는 것은 제대로 프로젝트를 추진했을 때 나타나는 부차적인 결과다. 하지만 목표를 달성했다고 자부하려면 먼저 약속했던 비즈니스 결과를 실현할 능력을 증명해보여야 한다.

 

성과(Performance) 브랜드를 구축하는 과정에서 성과란 리더와 팀원들이 공식적인 프로젝트 출범 후 프로젝트약속 이행에 관한 정보를 전달하는 방식을 뜻한다. 진행 과정 보고의 타이밍과 투명성, 약속된 혜택 발생 여부, 방해 요인에 관한 솔직한 태도, 도전 과제에 직면한 상황에서의 탄력성 등에 따라 성과 단계에서 프로젝트 브랜드가 강화될 수도 있고 약화될 수도 있다. 프로젝트 리더는 성과 단계에서 의사소통이 제대로 이뤄지지 않을 위험이 존재한다는 사실을 깨달아야 한다. 정보가 충분히 공급되지 않으면 정보의 부재로 인한 공백이 서로 상충되는 이해관계나 의심으로 메워질 수도 있다. 

보잉 787 드림라이너(Boeing 787 Dreamliner) 사례를 통해 프로젝트 브랜딩의 성과 단계에서 하지 말아야 할 일이 무엇인지 확인할 수 있다. 보잉 787 드림라이너 프로젝트는 최초 계획과 달리 수년째 지연되고 있으며 심각한 수준으로 예산을 초과했다. 보잉의 홍보 담당 직원들은 직원, 공급업체, 고객, 규제기관 등의 이해관계자 사이에서 프로젝트 브랜드를 유지하기 위해 프로젝트 시작 단계에서부터 미디어를 통해 드림라이너 프로그램을 과장했다. 하지만 중대한 단계에 도달하겠다고 약속한 날짜가 미뤄지는 일이 반복되자 일부 분석가들과 비즈니스 칼럼 기고가들은 보잉이 약속한 내용을 실행에 옮길 수 있는 능력을 갖고 있는지 의문을 표시했다. 1 1D. Gates, “Boeing’s Jumbo-Jet Delays Worry Outside Engineering Experts,” Seattle Times, October 1, 2010. 닫기  보잉이 자사의 상황을 미디어에 솔직하게 털어놓자 보잉의 관리자들은 세간에 알려지기 오래 전부터 이미 기술적인 문제를 파악했다는 사실을 인정했다. 최근 보잉은 직원들이 문제를 숨기지 않고 편안한 마음으로 문제를 표출할 수 있는 좀 더 개방적인 의사소통 환경을 장려하기 위해 기업 차원에서 새롭게 노력을 기울이고 있다.2 2S. Ray, “Boeing Aims to Reshape Culture AmidWoes,” Seattle Times, August 25, 2010. 닫기 하지만 조직 문화라는 것은 순식간에 바뀌는 게 아니다. 또한 지금까지 프로젝트 브랜딩의 성과 단계는 사내외적으로 그리 두각을 나타낼 수 있는 부분이 아니다. 보잉 사례가 주는 또 다른 교훈은 브랜드를 저해할 수 있는 프로젝트 명은 되도록 거론하지 말라는 것이다. 특히 성과 단계에서는 이 같은 교훈을 기억해야 한다. ‘드림라이너(꿈의 비행기라는 뜻-역주)’라는 용어는 “그토록 대단한 비행기는 그저 꿈에 불과한 건가?”라며 비아냥거리는 사람들의 입에 자주 오르내리는 놀림감이 됐다.

결과(Payoff) 결과는 전반적인 브랜딩 노력의 정점과도 같다. 결과 단계에서는 선행 단계에 형성된 프로젝트 브랜드에 대한 인식을 강화하거나 개선, 혹은 약화시킬 수 있는 기회가 주어진다. 결과 단계의 활동으로는 프로젝트 종료 기념 행사를 들 수 있다. 일부 조직은 기대했던 비즈니스 성과로 이어지지는 않았지만 가치 있는 노력을 치하하기 위해 실패 기념 파티를 열기도 한다.3 3T.M. Burton, “Flop Factor: By Learning from Failures, Lily Keeps Drug Pipeline Full,” Wall Street Journal,
April 21, 2004, sec. A, p. 1. 닫기 종료 시점이 명확하지 않으면 모든 사람이 좌절감을 느낀다.

대형 병원에서 진행한 프로젝트가 좋은 사례가 될 수 있다. 이 병원에서 진행하는 프로젝트는 환자의 안전에 영향을 미치는 절차 문제에 초점이 맞춰져 있었다. 하지만 프로젝트 리더는 자신이 생각하는 ‘해야 할 일’ 목록에서 결코 벗어나지 않으려 했다. 복잡한 프로젝트가 몇 달 동안 계속되고 병원 측이 동일한 자원을 얻기 위해 경쟁을 벌이는 또 다른 중요한 프로젝트를 가동하기 시작하자 팀원들의 참여를 이끌어내기가 힘들어졌다. 이 프로젝트에 대한 부정적인 이미지가 생겨나자 팀원들의 이동률도 문제가 됐다. 이해관계자들은 프로젝트가 제대로 진척되지 않는다는 점을 지적하며 팀의 연구 방향이 바뀌고 있는 점에 대해 의문을 표시했다. 프로젝트의 최종 단계(제안을 하는 것인가? 새로운 프로세스를 전적으로 실행하는 것인가?)에 대한 명확성이 부족하다는 것은 곧 프로젝트 브랜딩의 결과 단계를 제대로 다루지 못하고 있다는 것을 뜻했다. 필자들은 산업재 설계에서부터 전자제품, 고등교육에 이르는 다양한 부문에서 활동하는 프로젝트 관리자들로부터 비슷한 이야기를 들을 수 있었다. 뿐만 아니라 필자들이 만나봤던 모든 프로젝트 관리자들은 시작 단계에서부터 최종적인 기대치를 좀 더 명확하게 정의하고 좀 더 공식적이고 좀 더 결단력 있는 방식으로 프로젝트의 종료를 알렸더라면 좋았을 것이라는 데 동의했다. 기대치를 명확하게 정의하지 못하고 프로젝트의 종료를 확실하게 알리는 데 실패한 탓에 관리자들의 명성이 위태로워졌으며 프로젝트 약속을 실행하는 능력이 약화됐다. 프로젝트 종료를 알리는 방식에 대한 공동의 기대치가 없을 경우 프로젝트를 종료하고 프로젝트의 약속 이행 사실을 전달하는 프로젝트 관리자의 역량이 약화된다. (‘시간과 예산을 준수하는 차원을 넘어서기 위한 노력’ 참조.)

병원 프로젝트와 정반대되는 사례로 선거운동 사례를 들 수 있다. 필자들이 살펴본 선거운동 사례에서는 브랜드가 제대로 갖춰졌음에도 불구하고 선거운동이 실패로 돌아간 후 프로젝트 리더가 지혜롭게 프로젝트를 종료했다. 미 서부의 한 주(州)에서 주 법무장관 후보로 나선 B는 겨우 수백 표 차이로 낙선하고 말았다. B는 조용히 물러나 세상의 이목에서 사라지는 방법 대신 텔레비전과 신문 인터뷰에 응하고 선거운동 웹사이트를 유지하며 선거운동에 도움을 줬던 사람들과 관계를 유지하는 방법을 통해 자신의 지지세력과 주 유권자들 앞에 지속적으로 모습을 드러내는 쪽을 택했다. B는 선거가 끝난 후에 재정적 지원자들과 선거운동 자원봉사자들에게 편지를 보내 지지에 대한 감사를 표시하는 동시에 선거가 박빙이었음을 강조하고 자신이 대중의 관심을 이끌어낸 중요한 문제들을 언급했다. B는 시민들과 어울렸던 경험이 개인적으로 얼마나 보람 있었는지 설명하고 그 주에 거주하는 시민들의 이익과 요구를 위한 싸움을 계속해 나가겠다고 약속했다. B의 편지에는 다음 선거에 재출마하겠다는 미래 계획은 언급돼 있지 않았다. 하지만 B는 지지자들에게 자신을 응원한 것이 올바른 선택이었다는 인상을 심어줬다. 물론 B는 자신이 프로젝트를 끝내기 위해 택한 의사소통 전략을 ‘브랜딩’이라고 묘사하지는 않았지만 그가 택한 전략이 ‘브랜딩’임에는 틀림이 없다.

요약

조직 포트폴리오 내의 모든 프로젝트에는 내부적인 브랜드(내부 인사들로부터 이끌어낼 수 있는 지지의 수준을 결정하는 데 중요한 역할을 하는 명성과 지위)가 있다. 어떤 프로젝트건 프로젝트 브랜드의 근본은 프로젝트가 갖고 있는 매력도(전략적인 중요성, 누가 봐도 명확한 생존 가능성, 프로젝트 리더의 명성과 고객의 특징)에 따라 달라진다. 하지만 이런 요소들은 프로젝트의 운명을 결정짓는 유일한 결정 요인이 아니다. 프로젝트 리더와 후원자, 팀원들은 모두 프로젝트가 목표로 하는 약속을 명확하게 전달하고 필요한 지지를 이끌어내며 약속 이행에 대해 알려주는 브랜드 관련 메시지를 창출하고 확산시켜야 할 의무를 갖고 있으며 그럴 만한 권한 또한 쥐고 있다. 브랜드 관리라는 영역에서 비롯된 개념을 적절히 조절하고 활용하면 프로젝트 브랜딩 수명주기를 구성하는 5단계가 진행되는 동안 주어진 역할을 제대로 해낼 수 있다. 이와 같은 아이디어를 수용하는 프로젝트 리더는 명확한 우위를 가질 수 있으며 목표를 달성하고 경력을 발전시키며 기업의 비즈니스 전략을 실행하기에 한층 유리한 입장에 서게 될 것이다.

번역 ｜김현정 jamkurogi@hotmail.com

카렌 A. 브라운 ·리처드 에텐슨 ·낸시 레아 하이어

카렌 A. 브라운(Karen A. Brown)은 애리조나 글렌데일에 위치한 선더버드 경영대학원(Thunderbird School of Global Management)의 오퍼레이션·프로젝트 리더십 교수다. 리처드 에텐슨(Richard Ettenson)은 동 대학원의 부교수 겸 글로벌 마케팅·브랜드 전략 부문 델마 H. 킥헤퍼(Thelma H. Kieckhefer) 연구원이다. 낸시 레아 하이어(Nancy Lea Hyer)는 테네시 내시빌에 위치한 밴더빌트대(Vanderbilt University) 오웬 경영대학원(Owen Graduate School of Management)의 경영학 부교수다. 브라운과 하이어는 <프로젝트 관리: 팀 기반 접근방법(Managing Projects: A Team-Based Approach, 맥그로-힐, 2009년)>의 공저자다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/52416에 접속해 메시지를 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주시기 바란다.