CRM ‘기술’ 위에 ‘역량’이 더해져야 성공한다

 

 

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 여름 호에 실린 크랜필드 경영대학원 스탄 매클런 부교수, 동 대학원 사이먼 녹스 교수, 조 페퍼드 교수의 글 ‘Why CRM Fails - and How to Fix It’을 번역한 것입니다.

 

연구 내용

저자들은 8년에 걸쳐 CRM 투자와 마케팅 역량에 관한 다양한 연구를 진행했다. CRM 역량을 관찰하기가 쉽지 않다는 사실을 파악한 저자들은 까다로운 CRM 결정에 직면한 관리자들의 도움을 받아 협동 연구 방법(행동 연구·Action Research-집단역학 이론을 응용해 사회생활의 여러 측면에서 관계 개선을 촉진시키기 위한 실천 활동 및 그 효과의 객관적 분석을 주목적으로 하는 연구조사 방법-역자 주)을 택하기로 결정했다. 협동 연구 방법을 택한 덕에 관리자들은 문제를 해결하는 과정에서 시간이 흐를수록 CRM 역량에 대한 암묵지를 적극적으로 드러내 보이고자 하는 동기를 갖게 됐다.

명료한 행동 연구 과정이 정해진 후 저자들과 관리자들은 공동 연구가 겸 공동 피실험자가 돼 연구를 통해 생성된 데이터를 함께 살펴보고 행동과 심사숙고라는 추가적인 순환주기를 통해 한층 더 심오한 통찰력을 키워나갔다. 워크숍과 회의가 끝날 때마다 저자들은 내용을 기록하고 검토했다. 이때 저자들은 미리 정해놓은 검토 방법을 따랐다. 저자들과 관리자들이 한자리에 모여 논의한 내용은 추후에 진행되는 워크숍 및 회의를 준비하기 위한 기초자료가 됐다. 연구 과정의 일환으로 개발된 도구를 사용해 결론을 도출했다. 이 과정의 마지막 단계에서 저자들은 팀원 개개인과 대화를 나눴다. 저자들은 반(半)구조화(semi-structured) 인터뷰 방식을 활용해 과정이 민주적이었는지, 팀의 결과가 타당한 것으로 받아들여졌는지, 합의된 결과 및 행동 방안을 따르기 위해 노력했는지를 조사했다. 이 내용들은 모두 행동 연구의 타당성을 확인하기 위한 주요 기준이다.

저자들이 연구를 진행할 때 본 논문에서 살펴볼 2개의 기업 BMW(영국)와 플러터를 선택한 것은 CRM의 양극단을 대표하기 때문이다. BMW는 강력한 제품 브랜드를 갖고 있는 탄탄한 자동차 제조업체다. 직접 고객과 대면하는 일이 없으며 중개업자들이 모든 거래를 중재한다. 반면 플러터는 순수히 서비스만을 제공하는 신생 인터넷 기업이다. 플러터는 직접적인 고객 관계를 갖고 있으며 고객 관리를 부문별, 혹은 개인별로 구별할 수 있을 정도로 많은 데이터를 소유하고 있다. 이처럼 ‘의도적인’ 표본 추출 기법은 이론을 수립하고자 할 때 흔히 사용된다. 1)

저자들은 BMW와 플러터뿐 아니라 다양한 업계에 속하는 여러 조직에서 근무하는 관리자들의 도움도 받았다. 관련 경험 및 사례를 요약한 내용이 궁금하신 분은 S. 녹스(S. Knox), S. 매클런(S. Maklan), A. 페인(A. Payne), J. 페퍼드(J. Peppard), L. 리얼스(L. Ryals)가 집필한 <고객 관계 관리: 시장의 관점(Customer Relationship Management: Perspectives from the Marketplace, 옥스포드: 버터워스 하이네만, 2003년)>을 참고하기 바란다.

21세기 들어 마케팅 전문가들이 고객 관계 관리에 많은 투자를 하는 듯 보였다. 하지만 별다른 성과는 없었다. 그동안 고객 관계 관리에 많은 투자를 해왔던 마케팅 전문가들은 최근 들어 당초 목표를 달성하기 위해 추가 투자가 필요하다는 점을 설득하기 위해 애쓰고 있다. 이들이 책임감이 없으며 금전적인 측면에서 간단한 셈조차 하지 못하기 때문에 지금과 같은 불편한 상황에 놓이게 됐다거나 1) CRM 기술이 아직 완성 단계에 들어서지 못했으며 소비자들이 CRM이라는 신기술을 제대로 받아들이지 못한 것이 문제라고 주장하는 것은 너무도 단순한 접근 방법이다. 문제는 좀 더 근본적이다. 대부분의 고위 경영팀은 마케팅 투자를 관리할 때 불안정한 접근방법을 취한다. CRM의 경우 이런 현상이 더욱 두드러진다. 고위 경영팀은 기술, 입지, 광고 등 돈이 들어가는 핵심자원에 대해 높은 관심을 표명한다. 이런 투자들이 효과를 보기 위해서는 역량 계발이 반드시 필요하다. 하지만 많은 경영자들은 역량 계발을 위한 시간과 인재, 에너지에 대한 투자를 소홀히 한다. 물론 이와 같은 마케팅 투자 접근방법은 위험하다. 조직이 마케팅 투자를 통해 이윤을 얻는 방법을 찾아내기도 전에 과도한 투자가 발생할 공산이 크다.

이 모든 것은 CRM의 당초 약속과 거리가 멀다. 새로운 형태의 고객 관계가 어떻게 마케팅에 혁명을 가져올 것이라고 예상했는지 기억나는가. 또 새로운 고객관계가 어떻게 수십 년간의 학계와 업계 관행에 대해 의문을 제기하면서 새로운 규칙을 써내려갈 것으로 예상했는지 기억하는가. 2)소비자들이 정보가 넘쳐나는 환경을 이용해 좀 더 유리한 거래 조건을 확보하고 개인의 취향을 고려한 맞춤형 서비스를 즐기며 온라인 커뮤니티에 가입해 공급업체와 공동으로 해결방안을 찾으면서 구매 행동이 변할 것으로 기대됐다. 3)따라서 소비자에 대한 모든 정보를 갖고 있는 마케팅 전문가들은 마케팅 비용을 마지막 한 푼까지도 가장 효율적으로 활용해 마케팅의 효과를 높이기 위해 노력했다.

1)마케팅은 사실 그 자체만으로도 충분히 어렵다. 마케팅은 기업 내 그 어떤 기능에 비해서도 더욱 까다로우며 마케팅 효과에 대한 책임(marketing accountability)문제는 특히 어렵다. 관련 내용이 궁금하신 분은 다음 자료를 참고하기 바란다. M. McDonald, “Marketing: Priority Case for a Reality Check,” Marketing Review 3, no. 3 (2003): 253-271. 이처럼 혹독한 자기 비판에도 불구하고 마케팅 활동을 비즈니스 성과, 시가 총액 증가 등과 연결짓는 양질의 연구가 점차 증가하고 있다. 최근에 발표된 대표적인 관련 연구 자료는 다음과 같다. S. Srinivasan, K. Pauwels, J. Silva-Risso and D. Hanssens, “New Products, Sales Promotions, and Firm Value: The Case of the Automotive Industry,” Journal of Marketing 68 (Oct. 2004): 142-156.

2) J.N. Sheth and R.S. Sisodia, “Revisiting Maeketing’s Lawlike Generalizations,” Journal of the Academy of Marketing Science 27, no. 1 (winter 1999): 71-87.

3) J. Hagel and M. Singer, “Net Worth: Shaping Markets When Customers Make the Rules” (Boston: Harvard Business Press, 1999).