매력적인 ‘프로젝트 브랜드’의 생명력

 

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 여름 호에 실린 선더버드 경영대학원 카렌 A. 브라운 교수, 동 대학원 리처드 에텐슨 부교수, 오웬 경영대학원 낸시 레아 하이어 교수의 글 ‘Why Every Project Needs a Brand (and How to Create One)’를 번역한 것입니다.

연구 내용

이 논문의 바탕이 되는 아이디어는 참여 관찰자, 경영자를 대상으로 하는 세미나 운영자, 컨설턴트, 호기심 많은 학자 등 다양한 입장에서 수많은 경영자 및 기업과 10여 년간 협력을 하는 과정에서 얻게 됐다. 프로젝트를 통해 기대한 결과를 얻는 데 가장 큰 걸림돌이 됐던 게 무엇인지 질문을 던졌을 때 관리자들과 경영자들은 한결같이 이해관계자의 불충분한 지지라고 답했다. (심지어 이해관계자의 방해라고 답한 경우도 있었다.) 가장 흔한 답변은 ‘누구도 프로젝트의 중요성을 높이 평가하지 않았다’ ‘중요한 자원에 접근할 수 없었다’ ‘단계마다 프로젝트를 약화시키는 사람이 있었다’ 등이었다. 프로젝트 리더가 이런 문제를 극복하는 방식을 생각하던 중 필자들은 사내 청중에게 프로젝트를 대변하는 방식이 중요하다는 인상을 받았다. 성공적인 프로젝트에서건, 그렇지 않은 프로젝트에서건 내부 기업 환경 속에서 프로젝트를 대변하는 프로젝트 관리자의 역할은 개별적이면서도 서로 연결돼 있는 일련의 단계와 같다는 생각을 갖게 됐다. 단계를 막론하고 좀 더 성공적인 프로젝트에서는 마케팅 부문에서 사용되는 성공적인 브랜드 관리를 위한 최우수 관행과 일치하는 몇몇 요인 및 전략이 공통적으로 발견됐다.

이 같은 아이디어를 바탕으로 필자들은 프로젝트 브랜딩을 위한 ‘5P 틀(5Ps framework)’을 개발했으며 항공우주, 전자, 고등교육, 비영리 부문, 공공 부문, 의료, 서비스업, 방위 계약, 통신, 전력, 인터넷, 의료기기 등 다양한 산업에서 활동하는 프로젝트 리더 및 프로젝트 후원자를 상대로 수십 건의 심층 인터뷰를 진행하는 등 좀 더 구조화된 조사를 시작했다. (여기서 5P란 홍보[pitch], 계획[plan], 플랫폼[platform], 성과[performance], 결과[payoff]를 뜻한다.) 필자들이 평가한 각 프로젝트는 저마다 독특한 특성을 갖고 있었으며 각기 다른 방식으로 진행됐다. 하지만 5P 틀은 강력했으며 모든 경우에 적용 가능했다. 더욱 중요한 사실은 프로젝트 브랜딩에 관한 필자들의 절도 있는 접근방법이 인터뷰 대상자들로부터 강한 공감을 이끌어냈다는 것이다. 현장에서 만난 거의 모든 사람들이 다음 문장과 비슷한 맥락의 이야기를 들려줬다. “내가 처한 프로젝트 환경을 그런 식으로 생각해본 적은 없었다. 하지만 결국 모든 것은 사내에서 프로젝트 브랜드를 관리하는 것과 관련이 있다.” 필자들은 경영자 세미나에서도 5P 틀을 소개했다. 경영자 회의 참석자들도 한결같이 5P 틀이 갖고 있는 가치를 인정한다는 뜻을 밝혔다. 대화를 할 때마다 필자들은 프로젝트 브랜딩에 관심을 쏟은 결과 프로젝트가 성공하거나 실패한 사례를 하나씩 추가하게 됐다.

브랜드. 제품에는 브랜드가 있다. 서비스에도 브랜드가 있고 조직에도 브랜드가 있다. 심지어 사람도 브랜드를 갖고 있다. 스티브 잡스(Steve Jobs), 오프라 윈프리(Oprah Winfrey), 프랭크 게리(Frank Gehry) 등을 생각해보기 바란다. 필자들은 모든 기업 프로젝트도 대내적으로 브랜드를 필요로 한다고 생각한다.

일반적으로 설명하자면 브랜드는 독특한 가치 제안으로 유의미하고 차별화된 방식으로 표현돼 주요 청중들로부터 선호와 충성을 이끌어내는 것이라고 정의할 수 있다.

그렇다면 프로젝트의 브랜드를 구축하는 게 중요한 이유는 무엇일까? 그것은 바로 매력적인 브랜드가 없으면 프로젝트 자체가 어려운 상황에 놓일 수 있기 때문이다.

적극적으로 혁신을 추진하는 기업 3M의 프로젝트 환경을 생각해보자. 3M의 CEO 조지 버클리(George Buckley)는 최근 혁신의 잠재력을 제시하지 못하며 일상적인 것으로 여겨지는 프로젝트를 진행할 때 팀원을 규합하고 지지를 확보하는 게 얼마나 어려운지를 설명했다. 예를 들어 올해 창립 108주년을 맞이한 3M은 최근 가장 오래된 제품 라인 중 하나인 산업용 사포 라인을 개선시키기로 결정했다. 사포 라인 개선 프로젝트는 3M의 유기적 성장 목표에 전략적으로 중요했다. 하지만 3M 직원들은 좀 더 매력적인 프로젝트에 노력을 투입하는 쪽을 선호하며 사포 라인 개선 프로젝트를 회피했다. 버클리는 R&D팀이 매력을 느끼지 못하는 프로젝트가 2등급 프로젝트 취급을 당하는 경우가 많다며 한탄스러워했다. 버클리는 이런 프로젝트를 진행할 때 어쩔 수 없이 강압적인 태도를 취하게 됐다. 3M 실험실 내에서 그다지 대단하지 않은 프로젝트를 끈질기게 강조하는 버클리의 태도는 ‘직원들을 몹시 짜증나게 만들었다.’