Sparking creativity in teams: An executive’s guide

당연한 전제를 부정하라, 누구나 창의적일 수 있다

81호 (2011년 5월 Issue 2)

 

편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 4월호에 실린‘Sparking creativity in teams: An executive’s guide’를 전문 번역한 것입니다.
 
창의력은 극소수 특별한 이들의 전유물로 종종 간주된다. 그러나 개인이나 팀을 막론하고 창의력은 개발될 수 있는 능력이다. 또 창의력을 길러서 성장 및 실적 개선의 기폭제가 되는 획기적 아이디어를 내놓는 일은 누구에게나 가능한 일이다. 맥킨지는 경력이 풍부한 최고경영진으로부터 갓 입사한 고객서비스 상담원에 이르기까지 수백 개 기업체의 팀들을 대상으로 이와 관련한 수많은 프로젝트를 수행했다. 그 결과 지위고하를 막론하고 의외로 매우 단순한 기법들을 적용해서 직원들의 창의적인 성과를 높일 수 있음을 확인했다.
 
그 핵심은 우리의 ‘인식(perception)’에 주의를 기울이는 데에서 시작한다. 에모리대 교수이자 저명한 신경과학자인 그레고리 번스 박사는 인식은 본질적으로 우리 뇟속의 창의력과 연계돼 있다고 설명한다. 따라서 다른 시각으로 사물을 인식하려고 한다면, 우리의 뇌가 지금까지 한번도 접해보지 못한 경험과 자극들에 대량 노출될 수 있는 환경을 조성해야 한다. 인간의 뇌는 효율성을 증진시키는 방향으로 진화돼 왔다. 따라서 사물의 인식에 소요되는 에너지를 최소화하기 위해 통상 인지적 지름길을 선택하는 성향을 띤다. 그 결과 일상적 방식의 정보 인식에는 별 다른 에너지가 소요되지 않는다. 완전히 새로운 경험과 자극이 필수적인 이유가 바로 여기에 있다. 습관적 사고방식과 고정관념에서 탈피해 새로운 방식으로 정보를 인지하고 분류하게 우리의 뇌를 자극하지 않으면, 진정으로 새롭고 혁신적인 대안을 도출해낼 수 없다.1
 
이 글에서는 이런 사고를 통해 뿌리 깊은 고정관념을 깨뜨리고 개인적 차원은 물론 조직의 수직/수평관계와 팀 내에서 창의력을 증진할 수 있는 네 가지 실용적인 방안을 소개한다. 이런 개별 기법들을 맥킨지가 직접 고안한 것은 아니다. 하지만 복합적으로 적용했을 때 고질적 문제들에 대한 혁신적 해법이 도출된 사례들을 무수히 목격했다. 이는 시장판도를 재편할 수 있는 성장기회를 모색하는 모든 기업들에 매우 유용한 역량이 아닐 수 없다.
 
몰입(Immerse yourself)하라
혁신적 사고를 하려면 무엇보다도 고정관념에서 탈피해야 한다. 그러나 안타깝게도, 인간의 사고구조는 의식 속에 확고하게 자리잡은 기존 세계관을 옹호하는 데 놀라울 만큼 기민함을 보인다. 또 이에 상반되는 증거는 가차없이 배제해버리는 성향이 있다. 실제 학계 연구결과, 압도적으로 많은 증거들이 존재함에도 불구하고 많은 이들은(높은 교육수준을 지닌 이들을 포함) 고정관념을 기초로 한 자신의 의견을 쉽사리 바꾸려 하지 않는 것으로 나타났다.2
 
그렇다면 고정관념은 무엇을 통해 깨뜨릴 수 있을까? 그 답은 개인적 경험에 있다. 자신의 두 눈으로 직접 확인하고 몸소 체험해 볼 때 기존 사고방식들은 비로소 흔들리게 된다. 또 이는 회의실 탁상에서의 추상적 토론으로는 달성해낼 수 없는 막대한 효과를 가져온다. 따라서 창의력 증진 혹은 아이디어 도출을 위한 활동은 무엇보다 사무실을 벗어난 공간에서 실행하는 게 가장 효과적이다. 즉, 각 참여자들이 개인적 경험을 통해 자신의 의식 및 무의식 속에 자리잡고 있는 가정들에 정면으로 문제를 제기해 볼 수 있는 최적의 환경을 조성하는 게 무엇보다 중요하다.
 
매장 구성 재편 및 고객경험 증진을 동시에 추진한 북미의 한 전문 소매업체의 사례를 보자. 이 회사는 직원들의 창의력 진작을 위해 3∼4인 규모로 각 조를 편성해 자사와 매우 다른 형태의 리테일 콘셉트를 시도하고 있는 타사의 매장을 직접 체험해 보게 했다. 한 그룹은 화장품 매장인 세포라(Sephora) 매장을 방문했다. 세포라는 200개 이상의 브랜드를 취급하면서 특정 브랜드를 홍보하지 않고 고객들에게 정직한 제품 정보를 제공하는 전형적인 세일즈 모델을 기반으로 운영되고 있었다. 또 다른 그룹들은 블루진바(Blue Jean Bar) 매장을 방문했다. 블루진바는 개성 없이 선반에 무더기로 진열된 청바지들 중에 원하는 상품을 골라야 하는 기존 매장들과의 차별화를 선언하며 동네 어귀의 선술집과 같이 아늑하고 친밀한 분위기를 조성한 부티크 방식의 청바지 매장이다. 마지막으로 나머지 그룹은 고급 초콜릿 전문 매장을 방문했다.
 
직원들은 각각 다른 매장을 방문하면서 직접 보고 물건을 구매하고 세일즈 담당자들과 이야기를 나누며 사진으로 담아온 관찰내용들은 추후 공식적 아이디어 도출 회의를 통해 팀원들과 공유했다. 이런 경험들은 직원들의 고정관념을 대대적으로 바꾸어 놓는 기폭제로 작용했다. 즉, 다른 소매매장을 방문해 그들의 운영방식을 직접 경험해서 자사의 운영방식에 매여있던 경직된 사고의 틀을 벗어나 보다 유연하게 사고할 수 있게 됐다. 또 이와 같은 전격적 사고의 전환을 통해 색상별로 핵심상품을 분류(제조업체별 분류 대신)하고 전문 스타일리스트 조언에 기반한 쇼핑경험을 중심으로 매장 설계를 재편하는 등 이전에는 결코 생각해낼 수 없었을 만한 새로운 소매 콘셉트를 도출할 수 있었다.
 
 
 
대전제(Orthodoxies)에 의문을 제기하라: 기술을 도외시하지 마라
발명가이자 사업가이며 작가인 레이 쿠르츠웨일을 대상으로 맥킨지 출판사의 라스 포엔이 수행한 최근 인터뷰 기록에서 발췌함. 인터뷰 내용 전문은 “IT growth and global change: A conversation with Ray Kurtweil”, mckinseyquarterly.com을 참조.
 
“한 가지 드리고 싶은 조언이 있다면, 바로 1년 후, 2년 후 그리고 3년 후 혹은 6개월 간격으로 여러분 회사의 비즈니스에 결정적 영향을 미치게 될 주요 기술은 무엇일지 상상해 보고 이를 문서화하라는 것입니다. 기업들의 사업계획서를 읽어보면, 향후 3∼4년 사이에 마치 큰 변화가 일어나지 않을 것으로 가정하는 경우가 매우 많습니다. 휴대전화 크기가 좀 더 소형화되는 것 외에 나머지는 오늘날과 별반 차이가 없을 것으로 당연한 가정을 하고 있는 것이지요. 그러나 실제는 그렇지 않음을 우리는 잘 알고 있습니다. 불과 3년 전, 4년 전, 5년 전을 한 번 생각해 봅시다. 당시만 해도 소셜 네트워크, 위키, 블로그를 활용하고 있는 이들은 극소수에 불과했습니다. 불과 몇 년 전만 해도 세상은 무척 다른 모습이었습니다. 따라서 미래에는 더 많은 변화들이 더 빠른 속도로 전개될 것임은 자명합니다.
 
정보기술은 기하급수적으로 성장하고 있습니다. 반면 미래에 대한 우리의 직관은 그 속도를 따라가지 못한 채 여전히 선형적 사고에 머물러 있습니다. 많은 이들은 현재의 페이스가 계속되리라 생각하지요. 즉, 1,2,3,4,5, 그리고 30발자국을 앞으로 가면 30에 도달하게 될 것으로 생각합니다. 그러나 컴퓨터나 생명공학 등 정보기술의 실재는 결코 그렇지 않습니다. 2,4,8,16으로 껑충껑충 도약하다 보면 30번째 스텝에서는 어느새 10억에 도달해 있게 되지요. 이는 미래에 대한 과장된 추측이 결코 아닙니다. 제가 MIT 학생이던 시절만 해도 우리들은 수천만 달러에 달하는 컴퓨터 한 대를 공동으로 사용했었습니다. 하지만 현재 제가 쓰고 있는 휴대전화는 그 보다 100만 배 더 싸면서도 성능은 1000배나 높은 수준입니다. 이와 같은 변화상을 우리는 25년 후에도 계속 목도하게 될 것입니다.”
 
 

마찬가지로 한 글로벌 소매 은행의 고위 경영진은 혁신 프로젝트를 착수하면서 가장 먼저 2개 경쟁은행의 영업점들과 로컬 애플 스토어를 방문했다. 각 매장에 들어섰을 때의 첫 인상을 기록하고 고객들이 매장 내에서 어떻게 행동하는지를 집중적으로 관찰하는 과정을 통해서 이들은 자사의 비즈니스에 대해 오랫동안 확고히 가져왔던 기존의 통념들을 다시 검토하고 검증해 보는 기회를 갖게 됐다. 한 경영진은 “우리 은행을 포함해 은행의 영업점을 소비자의 시각에서 달리 보게 됐다”며 “우리를 비롯해 많은 은행들이 지금까지 마치 돼지얼굴에 립스틱을 칠하는 것 같은 일을 해왔다는 것을 깨달았다”고 말했다. 즉, “구 시대의 뱅킹 방식을 새롭고 혁신적으로 보이게 하려고 온갖 화장과 장식을 동원하지만 막상 소비자들이 가장 중요시 여기는 요소들은 전혀 바꾸지 않고 있었다”고 설명했다.
 
이처럼 기업이 직원들의 개인적 경험들을 집합적, 유기적으로 유도할 때 직원들의 창의성이 높아질 수 있다. 자신은 물론 담당 그룹의 창의적 사고력을 더욱 강화하기 원하는 경영진들은 다음을 실천해 보라.
 
- 소비자의 입장에서 자사의 제품 혹은 서비스 구매 프로세스를 직접 체험해 본 후 그 경험을 기록하라. 가능하다면 사진을 첨부하라
 
- 고객입장에서 타사의 매장 혹은 운영현장을 직접 방문(경쟁업체 포함)한 후, 그에 상응하는 자사의 경험과 비교해 보라
 
- 자사 제품 혹은 서비스 1개를 선정해 일반 소비자 입장에서 온라인 리서치를 통해 정보를 수집한 후, 제품 혹은 서비스와 관련된 구체적 질문을 갖고 귀사에 문의를 시도해 보라
 
- 소비자들이 자사 제품을 구매 및 사용하는 장소를 직접 방문해 소비자들을 관찰하고 함께 이야기를 나누면서 해당제품과 함께 구매하게 되는 것은 무엇인지, 소비자들이 자사 제품과 동시에 고려하게 되는 경쟁품은 무엇인지, 의사결정에 얼마나 시간이 걸리는지 파악하라
 
대전제로부터 자유롭게 사고하라
전사적 혹은 해당 업계에서 대전제로 통용되고 있는 정설을 고찰 및 검증해 보는 것 역시 아이디어 회의, 팀 미팅 혹은 개인적 반추의 시간에 고정관념을 탈피할 수 있는 유용한 방안이다. 모든 조직들은 ‘우리만의 업무방식’에 대한 통념과 상식을 가지고 있게 마련이다. 이는 고객들이 원하는 바나 전략의 핵심요소에 대한 조직의 기본 가정 및 인식으로, 그 누구에 의해서도 의문시되지 않고 기정사실로 받아들여지는 일종의 대전제들이라고 할 수 있다.
 
이런 대전제들을 규명해 차근차근 의문을 제기해 보는 것만으로도 기업은 새로운 아이디어를 더욱 잘 수용하고 경쟁업체보다 더욱 앞선 입지를 확보할 수 있게 된다. 또 성공적으로 실행했을 경우 매우 큰 효과를 볼 수 있다.
 
베스트 바이(Best Buy)는 2002년 300만 달러에 지크 스쿼드(Geek Squad)를 인수했는데, 이는 가정용 설치제품에 대한 소비자들의 추가비용 지불의사는 매우 낮다는 업계의 통념에 위배되는 행보였다. 그러나 오늘날 Geek Squad는 연 10억 달러 이상의 매출을 창출하고 있다.
 
2008년의 경기침체기 동안 신상품 아이디어를 모색하던 한 글로벌 신용카드사는 혁신적 사고를 진작시키기 위해 기존 통념을 뒤흔드는 방식을 채택했다. 소비자들의 인식 및 행동 상의 변화에 따라 ‘신용’이란 단어 자체가 기피되고 있음을 깨달은 경영진은 이제 완전히 새로운 것을 시도해야 할 때라는 것을 감지하게 됐다. 이에 따라 그간 신성시해오던 대전제들 중 현재 걸림돌로 작용하고 있는 요소들이 무엇인지를 파악하기 위한 작업에 착수했다. 그 결과 금융서비스 부문에서 전통적으로 통용돼 온 기본적 시장세분화(매스마켓, 매스-부유층, 부유층 고객) 방식을 고찰했다. 덕분에 오랫동안 의구심없이 받아들여져왔던 몇 가지 가정들로 금세 포커스가 좁혀졌고, 이들은 그 동안 여행관련 카드 혜택에 큰 관심을 보이는 것은 부유층만이라는 듯이 영업을 해왔다는 사실을 깨닫게 됐다. 마찬가지로 소득이 고스란히 지출로 이어지는 생활을 하고 있는(따라서 재무계획 상품에 관심을 가질 만한 경제적 여유가 없는) 것은 매스마켓 고객층뿐이며, 고객의 자산규모가 크면 클수록 복잡한 금융상품에 대한 이해도도 더 높을 것이라는 그릇된 가정 하에 영업을 하고 있었음을 깨닫게 됐다.
 
이처럼 오랫동안 정설로 받아들여진 기본전제들의 유효성을 검증하며 의문을 제기해 보는 과정을 통해 이들은 상품 단순화, 새로운 카드 혜택 개발, 고객의 태도 및 행동에 기반한 혁신적 방식의 시장 세분화와 이에 기초한 신상품 개발(추후 상세히 설명함) 등 향후 추진해볼 만한 매우 흥미로운 기회들을 발굴할 수 있었다.
 
오랫동안 당연시 돼온 대전제들에 대한 검증작업을 통해 창의적 사고의 물꼬를 열고자 한다면, 먼저 고객, 업계의 통념, 심지어 비즈니스 모델에도 다음을 포함한 여러 질문들을 던져본 후 그 답변을 차근차근 고찰해 보라.
 
- 우리는 어떤 사업을 영위하고 있는가
 
- 고객 서비스에 대한 일반적 기대수준은 어느 정도인가
 
- 고객들이 결코 비용을 지불할 의향이 없는 것은 무엇인가
 
- 우리에게 핵심적인 채널 전략은 무엇인가
 
비교와 유추를 사용하라
6년 이상 경영진 3000여 명을 대상으로 관찰 및 실험하면서 진행한 공동연구 결과를 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 기고한 클레이턴 크리스텐슨(Clayton Christensen), 제프리 다이어(Jeffery Dyer), 할 그리게르슨(Hal Gregersen) 교수는 혁신가들의 공통적 특성인 5대 ‘발견(discovery)’의 기술로 연상(association), 질문(questioning), 관찰(observation), 실험(experimenting), 네트워킹(networking)을 꼽았다. 이 중 혁신적 사고를 가능하게 하는 가장 강력한 원동력은 연상 능력, 즉 ‘외관상 연관성이 전혀 없어 보이는 질문, 문제 혹은 아이디어’들 간 연결고리를 찾아내는 능력인 것으로 나타났다.
 
연상의 힘은 맥킨지의 많은 프로젝트 및 연구 경험에서도 확인됐다. 여기에서는 이를 활용할 수 있는 매우 간단하고 쉬운 방안으로 ‘비교와 유추의 기법’을 설명하려고 한다. 앞서 언급한 것처럼 외관상 전혀 연관성이 없어 보이는 두 기업을 비교하는 작업을 통해 많은 팀들은 창의적 사고력의 현격한 신장을 달성할 수 있었다. 이는 특히 전적으로 새로운 아이디어를 요하는 상황에서 더욱 큰 효과를 발휘했다. 그러나 이를 다른 조직을 모방하라는 의미로 오해하는 것은 금물이며, 모방은 실망스러운 결과만을 낳을 뿐임을 기억해야 한다. 관건은 다른 기업들을 활용해 상상력을 자극하는 데 있다.
 
최근 맥킨지는 한 스포츠용품 업체를 포함한 북미 유수 기업들의 최고전략임원(CSO)들이 모인 한 브레인스토밍 세션에서 비교와 유추의 기법을 적용해 봤다. 방식은 매우 간단했다. 각 참여자들에게 전체 그룹이 신규 비즈니스 모델 모색을 위한 브레인스토밍에 적용할 만한 비교 대상들을 제시한 후, 이 스포츠용품 업체의 CSO 차례가 됐을 때 전체 그룹에 “애플이라면 이 회사의 매장 구성을 어떻게 설계하겠는지 생각해보라”는 질문을 던지는 것이다. 이런 토론과정을 통해 매우 흥미로운 아이디어들이 쏟아졌다. 이 중 하나는 바로 첨단기술을 기반으로 매장 내에 고객들이 닌텐도 Wii와 같은 기술을 통해 상품을 직접 ‘사용’해 볼 수 있는 공간을 마련하자는 것이었다. 이 회사는 현재 매장 내에 실행하기 위한 방안을 진지하게 검토하고 있다.
 
물론 대부분의 기업들은 이런 전술을 내부적으로, 즉 아이디어 도출을 위한 회의나 문제해결을 위한 미팅에 적용하게 된다. 예를 들어, 앞서 언급한 신용카드사 경영진은 자사와 다른 선도 브랜드 간의 비교를 통해 공략대상 부문에서 추가적인 성과를 달성할 수 있었다. 즉, 스타우드 호텔(Starwood Hotels)과의 비교를 통해 추가 소비에 대해 단순히 보너스 포인트를 지급하는 대신(바람직하지 않은 행동), 조기 결제 혹은 적시 결제 고객들에게(바람직한 행동) 혜택을 제공하는 신규 프로그램을 고안했다. 이와 비슷한 방식으로, 회사의 후방지원 시스템을 아마존, 구글 등과 비교해 데이터와 정보 관리 방식에 대한 사고를 전환했다. 이를 통해 상품관련 의사결정 시 소비자들에게 혜택을 제공하는 동시에 소비자 행동에 대한 매우 값지고 유용한 독자적 데이터도 구축할 수 있게 됐다. 또 이런 통찰을 바탕으로 몇 가지 아이디어들을 2개월 내에 실행하는 동시에 장기적 추진이 필요한 주요 아이디어 포트폴리오도 구축할 수 있게 됐다.
 
이 신용카드사가 활용한 비교와 유추는 매우 단순하다. 즉, 다음과 같은 일련의 질문들을 던져 논의의 시작점으로 활용하는 것이다.
 
- 구글이라면 우리의 데이터를 어떻게 관리하겠는가
 
- 디즈니라면 우리의 소비자들을 어떤 방식으로 접촉하며 참여시키겠는가
 
- 사우스웨스트 항공이라면 우리의 원가를 어떻게 절감하겠는가
 
- Zara라면 우리의 공급망을 어떻게 재설계하겠는가
 
- 스타우드 호텔이라면 우리의 고객로열티 프로그램을 설계하겠는가
 
제약요인을 부과하라
창의력 증진을 위해 활용할 수 있는 또 다른 단순한 기법 중 하나는 바로 비즈니스 모델에 인위적으로 제약요인을 부과하는 것이다. 그렇지 않았으면 매우 낮았을 리스크 환경에 반드시 극복돼야 할 위기 상황을 상정하고, 이에 대한 대응책을 세워 보는 것이다.
 
물론 혁신 도모를 위해 제약요인들을 부과한다는 개념 자체가 직관에 위배되는 것으로 들릴 수 있다. 핵심은 ‘화이트 스페이스’ 및 ‘블루오션’을 발굴하는 것이 아니었던가? 그러나 이런 구식의 강제적 메커니즘이나마 존재하지 않으면 많은 창의적 혁신가들은 방향성 없이 헛수고만 계속하거나 생각 속의 안전지대에만 머물게 된다.
 
수많은 신규 아이디어 회의에서 검증된 바 있는 효과적 제약요인들은 몇 가지 소개하면 다음과 같다. 실제로 매니저들은 자사의 환경에 더욱 적합한 기법들을 매우 손쉽게 도출해내곤 한다. 참여자들에게 먼저 심각한 제약요인 하에 사업을 운영해야 하는 상황을 상상해보도록 하라. 예를 들어 이런 방식이 가능하다.
 
- 고객 응대는 온라인 상으로만 가능함
 
- 1개의 고객군만을 공략할 수 있음
 
- B2C에서 B2B로, 혹은 B2B에서 B2C로 이동해야 함
 
- 제품가격이 50% 하락함
 
- 최대 규모의 채널이 하룻밤 사이에 사라졌음
 
- 제품에 5배의 가격 프리미엄을 부과해야 함
 
- 협력사와 함께 가치제안을 제공해야 함
 
앞서 소개한 신용카드 업체의 경우 이 기법을 활용해 ‘전화를 통한 고객응대가 불가능함’ ‘정산수수료를 통한 수익창출이 불가능함’ ‘금리 인상이 불가능함’ 등을 제약요인에 넣었다. 그 결과 잠재적 신상품 및 서비스에 대해 더욱 예리하고 통찰력 있는 사고를 할 수 있게 됐으며, 예기치 않은 부수적 효과도 얻을 수 있었다. 그 후 얼마 지나지 않아 등장한 기존 카드회원을 대상으로 한 금리인상 규제법안에 대해 결과적으로는 미리 대응책을 마련한 셈이 됐다.
 
창의력은 걸출한 극소수 혁신가들에게만 허락된 능력이 아니다. 예기치 않은 환경에 몰입해 그간 신성시된 대전제들에 의문을 제기하고, 비교와 유추를 통해 새로운 통찰을 도출하며, 까다로운 제약요인을 극복할 수 있도록 조직의 대응력을 높일 때 개인적 차원은 물론 팀 전체의 창의적인 결과물은 대폭 개선될 수 있다.
 
말러 M. 캐퍼치
 
말러 M. 캐퍼치(Marla M. Capozzi)는 맥킨지 보스턴 사무소의 시니어 엑스퍼트이고, 르네 다이(Renée Dye)는 맥킨지 애틀랜타 사무소의 시니어 엑스퍼트이다. 에이미 하우위(Amy Howe)는 맥킨지 로스앤젤레스 사무소의 부대표다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기