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Does an Entrepreneur Need an MBA?

기업가에게 MBA가 필요할까? 外

스티븐 그리어 | 75호 (2011년 2월 Issue 2)

필자는 대학을 졸업하자마자 24살의 나이에 기업가의 경력을 쌓기 시작했다. 필자는 2억 5000만 달러 규모의 고철 회사를 설립한 후 매각한 경험이 있다. 필자는 이 경험을 저서 <고철에서부터 시작하기(Starting From Scrap)>에 자세히 기술했다. 이후 미국의 여러 경영대학원을 방문하여 신흥시장에서 회사를 출범시킨 경험에 대해 강연을 했다. 필자의 강연을 들으러 온 청중 중 많은 사람들이 MBA 과정을 듣고 있는 미래의 기업가들이었다.
 
여러 학생들이 필자에게 같은 질문을 던졌다. “강사님은 MBA 학위가 없으신 걸로 알고 있습니다. 성공적인 기업가 중에도 MBA 학위가 없는 사람이 많습니다. 직접 회사를 차리려면 경영대학원을 다녀야 할까요? 그렇게 많은 학비를 낼 만한 가치가 있는 걸까요? MBA 학위가 그저 이력서에 그럴듯한 문구를 한 줄 더 적어 넣기 위한 노력에 불과한 건 아닐까요?”
 
필자는 북경대학교의 국제 MBA 프로그램 학장을 맡고 있는 존 양(John Yang) 박사와 이 질문에 관한 의견을 나눠보았다. 양 박사는 다음과 같이 자신의 생각을 표현했다. “내가 생각할 때 기업가 정신은 마음에 관한 것이고 교육은 머리에 관한 것이다. 마음을 가르치기는 힘들다.”
 
필자도 양 박사와 같은 생각이다. 기업가는 위험을 감수하는 사람이다. 기업가 정신은 일종의 태도 및 욕구로, 태어날 때부터 개인의 성격에 반영되어 있을 수도 있다. 교육을 통해 위험에 관한 개개인의 태도에 영향을 미칠 수는 있다. 다각화 원칙이나 주식과 채권의 장기 수익률 비교치를 이해하면 투자자가 주식 포트폴리오의 위험성을 좀 더 강화하고자 하는 마음을 갖게 될 수도 있다. 하지만 그렇다고 해서 누군가가 진정으로 위험 감수를 즐기도록 교육시킬 수 있을까? 그럴 거라고는 생각지 않는다.
 
MBA의 가치를 저울질하는 미래의 기업가라면 이를 군대와 비교해 생각할 필요가 있다. 세계 각국 정부는 군인들이 전투태세를 갖출 수 있도록 수십억 달러를 지출한다. 군인들은 강한 압박이 주어지는 시뮬레이션 상황 연습을 통해 소총을 쏘고 작전을 수행하라는 가르침을 받는다. 하지만, 훈련은 거기까지다. 어느 해병 대령이 필자에게 총알이 날아다니기 전까지는 군인들이 참호에 숨을지, 총알이 날아오는 곳과 다른 방향으로 달아날지, 훈련 받은 대로 전투에 임할지 알 수 없다는 얘기를 들려줬다. 엄청난 스트레스가 가해지는 상황에서 개개인이 보이는 반응은 대개 본능과 성격에 의해 결정된다. 아무리 훈련을 시키더라도 그렇다.
 
기업가 활동도 결국 전투에 임하는 일과 같다. MBA를 따면 전략, 금융, 마케팅을 이해할 수 있으며 이런 지식은 매우 커다란 도움이 된다. 하지만 성공을 위해서는 자신감, 독립적인 의지, 에너지, 열정, 호기심, 아이디어를 전달하기 위한 역량 등이 중요하다. 이런 강점을 타고나지 못했다면 기업가로서 어려움을 겪게 될 수 있다.
 
필자는 이 모든 특성을 타고 났으니 운이 좋은 사람이다. MBA 학위는 없지만 15년 이상 기업체를 운영하면서 반드시 필요한 비즈니스 기술 중 상당수를 연마했다. 필자의 조부는 필자가 시퍼런 멍 색깔이 공식 색깔인 가혹한 시련의 학교(School of Hard Knocks: ‘실생활에서의 경험’을 의미)에서 MBA 학위를 땄다는 말씀을 즐겨 하시곤 했다. 가혹한 시련의 학교에서 교육을 받기 위해 치렀던 값비싼 대가를 생각해 보면 하버드 경영대학원의 비싼 학비가 저렴하게 느껴진다.
 
힘겹고 고통스러운 경험을 통해 익힌 교훈 중 상당수는 MBA 코스를 밟았더라도 얼마든지 익힐 수 있었던 내용들이다. 그 교훈을 조금 더 일찍 얻었더라면 필자의 회사가 한층 더 성공적인 행보를 걸었을지 모른다.
 
회사를 시작할 무렵 재정 및 재고 통제의 방법과 그 중요성을 알았더라면 사기로 수백만 달러를 날리는 일은 피할 수 있었다. 지나치게 빠른 속도로 성장해 재정 및 품질에 관한 통제권을 상실한 기업에 대한 사례를 공부했더라면 좀 더 안정적인 속도로 회사를 키웠을 수도 있다. 필자와 동료들은 과도하게 회사를 키우고, 그 과정에서 셀 수 없이 많은 기회를 놓친 후에 구조조정을 하느라 여러 해를 낭비했다.
 
우리는 결국 투자자들의 강압적인 태도에 부딪혔고 우리가 초기에 너무 순진했던 탓에 투자자들은 우리 회사를 마음대로 주물렀다. 비즈니스 법률이나 벤처캐피털 투자에 관한 수업을 들었더라면 많은 돈을 절약하고 더 많은 돈을 벌 수 있었을 것이다. 인적 자원 및 잘 설계된 보상 및 인센티브 시스템의 필요성에 대해 좀 더 잘 알고 있었더라도 많은 도움이 되었을 것이다. 이 모든 사안들은 경영대학원에서 얻을 수 있는 도구 중 일부에 불과하다. 그리고 필자가 갖고 싶었던 도구이기도 했다.
 
필자는 MBA 프로그램이 미래의 기업가들에게 위험을 완화시키고 성공 가능성을 높이는 데 도움이 되는 귀중한 도구를 제공한다고 믿는다. 하지만 이런 도구가 있다 하더라도 자신에게 모든 사람이 인정하는 매력적인 새로운 비즈니스를 시작하기 위한 기회를 붙잡을 마음이 있는지 알고 있는 사람은 오직 자신뿐이다. 그때가 바로 진짜 총알이 날아다니기 시작하는 순간이다.

필자는 최근 빠른 속도로 성장하고 있는 건강 관리 업체의 관리자와 대화한 적이 있다. 관리자는 자신이 운영하는 회사의 성공에 대해 얘기하기보다 회사가 숫자를 중시하는 조직으로 변한 이유를 줄줄이 늘어놓으며 침울해했다. 관리자는 산업 규제 및 메디케어(Medicare: 노인 의료 보험 제도) 상환 정책으로 인해 분석적인 측면에만 치중하고 있다며 더 전문적인 서비스를 제공하려면 다른 형태의 정량 분석이 필요하다고 설명했다. “숫자를 바탕으로 한 결정은 필수적이다.” 하지만 그 회사는 방대한 수를 처리하는 역량 면에서 경쟁업체를 넘어서지 못했기 때문에 그 관리자는 그런 노력만으로는 자사를 경쟁업체와 차별화하기에 충분치 않을 거라고 우려했다.
 
비단 그 관리자만 이런 곤경을 겪는 건 아니다. 기업들은 신생업체에서 규모가 큰 기업으로 성장하는 과정에서 위험을 감수하고, 영업 활동을 유지하며, 예측 가능한 결과 모형을 만들어내기 위해 숫자 데이터를 분석할 수밖에 없는 입장에 놓인다.
뱁슨 경영자 교육센터(Babson Executive Education)가 662개 기업을 상대로 실시한 조사에서 직원의 수가 늘어날수록 예측 지향성을 가진 응답자의 비율이 증가했다. 비단 성장 단계에 있는 신생업체들만이 그런 걱정을 하는 건 아니다. 연구 결과, 기성업체들도 지나치게 분석적인 측면에 집중한 나머지 기업가들이 갖고 있는 사업 수완을 잃게 되는 건 아닌지 걱정한다는 사실을 발견했다. 숫자 계산에 지나치게 많은 관심을 쏟으면 일상적인 대화 및 업무 관행을 통해 파악할 수 있는 거의 확실한(위험이 적은) 기회를 효과적으로 해석하는 역량(초기 성공을 가능케 했던 바로 그 기술)을 잃을까?
 
이 게임에서 남들보다 앞서기 위해 무엇보다 중요한 건 경험을 통해 얻은 비수치적인 데이터다. 현장에서 양적인 경쟁이 벌어진다 해도 경쟁업체는 비수치적인 데이터를 예측하거나 판독할 수 없다. 규모가 큰 기업들이 기업가적인 노하우를 기존 사업에 반영하는 데 도움을 주는 3개의 전략은 다음과 같다. 각 전략은 예측 기술을 보완해 수치 분석에만 의존하는 경쟁업체들에 비해 새로운 우위를 확보하는 데 도움이 된다.
 
진정한 역량에 도움이 되도록 대화의 방향을 틀어라
필자들이 연구한 한 소프트웨어 디자인 업체의 파트너 회사는 오랜 기간 네트워크 및 컴퓨터 하드웨어 관련 문제를 관리할 사내 인재를 채용/개발할 방법을 찾기 위해 고심했다. 파트너 업체는 은밀하게 소프트웨어 업체의 CEO에게 접근해 수년간 자사 직원들을 어떻게 육성하고 훈련시켰는지 물었다. 대화를 나누는 동안 소프트웨어 업체 CEO는 자사가 갖고 있는 기술 하드웨어 관리 분야의 상당한 전문 지식이 인접한 다른 산업의 근간이 될 수 있다는 사실을 깨달았다. 이런 깨달음을 바탕으로 소프트웨어 CEO는 고객사 측에 시험적으로 자사에 관련 업무를 맡겨볼 것을 제안했다.
 
소프트웨어 업체 CEO의 제안이 오래 전부터 전해져 내려오는 구태의연한 판매기술처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 그 거래가 성공적으로 성사될 수 있었던 것은 CEO가 기회를 포착했을 뿐 아니라 자사에 그 기회를 효율적으로 활용하기 위한 역량 및 자원이 있다는 사실을 알고 있었기 때문이다. 소프트웨어 업체 CEO는 “우리는 타당한 기대를 갖고 신뢰할 만한 모델을 만들었다”고 얘기한다. 이 소프트웨어 업체의 성공 사례를 다른 사례와 비교해보자. 다른 회사는 비공식적인 비즈니스 개발 대화를 진행하던 중 수익성이 뛰어난 거래를 성사시킬 가능성을 포착했지만 자사에 고객의 요구를 충족시킬 만한 역량이 없다는 사실을 깨달았다. 응답자의 얘기를 들어보자. “우리는 진짜로 무엇이 필요한지 파악하기 위해 시간과 노력을 투자하지 않고 잠재 고객에게 우리가 그 업계에 대해 잘 알고 있다는 확신을 심어주기 위해 노력했다. 이처럼 도를 넘은 행동으로 인해 우리 회사에 그만한 역량이 없다는 사실을 파악한 고객은 결국 우리 회사와의 관계를 정리하고 말았다.”
 
고객의 반대를 새로운 비즈니스로 재구성하라
기업은 고객의 불평을 자사의 제품이나 서비스를 수정할 수 있는 기회로 여겨야 한다. 하지만, 이와 같은 질적인 피드백이 혁신 및 성장을 위한 탄탄한 플랫폼으로 여겨지는 경우가 얼마나 많을까? 통신 서비스 계약을 체결한 기업에 비용 최적화 조언을 제공해주는 업체를 생각해 보자. 규모가 큰 회사들은 종종 ‘통신 서비스 업체들이 이미 최적화 서비스를 제공하고 있었어야 마땅하다’며 서비스를 무료로 제공해야 한다고 얘기했다.
 
최적화 조언을 해주는 회사의 리더들은 고객의 불만을 콜센터로 넘겨버리지 않고 고객의 이야기에 귀를 기울이고 그 속에 숨은 뜻을 찾아내기 위해 노력했다. 그 결과, 동맹 파트너 관계를 추진할 아이디어를 개발해 통신업자들에게 새로운 제안을 내놓을 수 있었다. 회사 임원의 얘기를 들어보자. “이제 규모가 큰 입찰이 진행될 때, 고객이 비용 최적화를 요구하는 경우라면 우리의 성공 가능성이 100%에 달한다. 그 덕에, 우리 회사는 올해 새로운 은행 및 보험 회사를 고객으로 확보할 수 있었다.”
 
프로젝트 범위를 수정해 업무 관행을 변화시켜라
프로젝트를 기반으로 하는 업무를 추진하다 보면 외부 컨설턴트 및 용역업자들이 계약상 자신들이 해결해야 하는 명확한 문제뿐 아니라 업무를 추진하는 과정에서 발견한 암묵적인 문제에 대해서도 새로운 관점을 갖게 된다. 따라서, 컨설턴트들은 인력 낭비, 숨어 있는 거래 비용 등 프로젝트의 범위를 벗어나는 문제에 관한 미개발 지식의 보고(寶庫)를 개발하게 된다.
 
컨설턴트들이 지금껏 회사 차원에서 간과해 왔을지도 모르는 문제를 찾아낼 수 있도록 훈련을 시키면 고객을 위해 비용을 절감하는 동시에 프로젝트 범위를 수정하고 신속하게 매출을 늘릴 기회를 만들어낼 수 있다.
 
한 건축회사를 위해 자주 일을 해 왔던 건축 설계 사무소는 고객의 계약 협상 과정이 비효율적이라는 사실을 발견했다. 조사 표본 중 한 명이었던 수석 건축가는 입찰 과정이 제대로 관리되지 않고 오랜 기간 실랑이가 지속된 탓에 ‘일정이 지연되고 불필요한 비용이 발생’하는 경우가 많았다고 설명했다. 이 건축 설계 사무소는 그 동안의 경험 데이터를 활용해 고객이 요구한 범위를 넘어 서로 연결되어 있는 여러 업무에 관한 내용을 담은 입찰서를 내놓았다.
 
이 건축 설계 사무소가 내놓은 입찰 가격은 경쟁업체들이 제시한 입찰 가격보다 훨씬 높았다. 하지만 건축회사는 향후 몇 년 동안 세 차례나 더 협상을 진행하지 않아도 된다는 점이 상당히 만족스러웠다. 그 회사의 관계자는 이렇게 말했다. “결국 우리는 그 프로젝트를 따냈다. 그 프로젝트는 기록적인 시간 내에 끝이 났고 고객은 추가 발생 비용을 피할 수 있었다. 그때 추가로 매출을 확보한 덕에 불황을 견뎌낼 수 있었다.”
 
편집자주 DBR은 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. 2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
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