Top
검색버튼 메뉴버튼

Building the supply chain of future

민첩한 공급망, 글로벌 리스크를 없앤다

요게시 말릭 | 75호 (2011년 2월 Issue 2)

글로벌 공급망(supply chain)을 새로운 시대에 맞게 제대로 준비하지 못한 기업들이 많다. 대부분 중국 등 저비용 국가의 저렴한 노동력을 활용해 안정된 물량을 대량으로 생산하는 데 초점을 두어 공급망을 설계했기 때문이다. 물론 일부는 소기의 목적을 잘 수행하고 있다. 하지만 향후 기업 환경에서는 생산기지의 상대적 매력도가 끊임없이 뒤바뀌며 저비용 대량생산 능력이 타격을 받을 수 있다. 이때 과거의 표준적 접근법만 고집하면 매우 큰 위험을 감수할 수밖에 없다.
 
글로벌 불확실성과 비즈니스 복잡성이 높아지면서 이런 변화는 예상보다 더 빨리 다가올 수 있다. 현재 기업들이 겪는 주요 문제들(교역 및 자본흐름의 큰 변동성 등) 중 일부는 공급망 차원의 고질적 문제들이 최근의 경기침체로 더욱 심화된 데 따른 것이다. 반면, 개도국 시장에서 부(富)가 증대하고 신뢰할 만한 공급업체들이 등장하면서 향후 수십 년간 공급망 전반에 많은 변화가 일어날 것으로 예상된다. 이는 제조 및 공급망 전략을 수립하는 사람들에게 통제불능 요인으로 의사결정 리스크가 더욱 높아진다는 것을 뜻한다.
 
일부 선도 기업들은 이에 대해 두 가지 방식으로 공급망을 재정비하고 있다. 첫째, 기존 공급망을 ‘분할(splintering)’해서 고도의 복잡성을 관리할 수 있는 작고 민첩한 형태로 재구축하는 것이다. 둘째, 향후 전개될 수 있는 다양한 시나리오에 대비한 생산기지 재편을 통해 공급망 자체를 불확실성에 대한 헤징(hedging) 방안으로 활용하는 것이다. 이런 사례들은 미래를 위한 공급망 재편 방안을 고민하는 많은 기업들에 귀중한 시사점과 실마리를 제공한다.
 
이중의 장애물
이는 기업의 사활이 걸린 매우 중대한 사안이 아닐 수 없다. 건설장비업체 캐터필러사의 짐 오웬스 전 회장(CEO)은 “건설장비산업의 미래를 이끌 승자는 공급망 관리를 가장 잘하는 기업”일 것이라고 예측했다. 공급망 관리가 성공의 조건이라고 강조한 것이다. 그러나 대다수 글로벌 기업들의 기존 공급망은 불확실성 및 복잡성의 증대로 요약되는 새로운 기업환경에서 제대로 대응책을 마련하지 못하고 있다.
 
불확실성의 고조
맥킨지가 전 세계 경영진들을 대상으로 최근 수행한 설문조사 결과, 5년 후 공급망 리스크가 증가할 것이라고 답변한 응답자는 전체의 68%로 집계됐다.1  이는 충분히 예상할 수 있는 결과다. 2008년 금융위기로 세계 금융시스템의 안정성 및 경기침체의 깊이와 기간에 대한 대대적 우려가 확산됐고, 교역과 자본흐름 및 환율 등 경제 내부에 상존하는 요인들로 공급망의 불확실성 역시 더욱 증폭됐기 때문이다. 이들 중 상당수는 상존해온 불확실성 요인들로 결코 새로운 요소들은 아니다. 다만, 이로 인해 초래될 장기적인 변화는 글로벌 경제가 견실한 성장세를 회복한 후에도 오랫동안 기업들의 공급망을 압박하는 요인으로 작용할 전망이다.
 
특히 신흥경제국(emerging market)의 중요성이 커지면서 불확실성이 높아지고 있다. 신흥경제국의 경제 성장은 향후 10년간 글로벌 에너지 소비를 약 3분의 1 증가시킬 것으로 예상된다. 또 철광석과 농산물 등 원자재에 대한 중국 및 기타 개발도상국의 수요 급증은 글로벌 원자재 가격을 끌어올려서 공급망 자산 재편을 더욱 어렵게 하는 요인으로 작용할 것이다. 뿐만 아니라, 환경규제의 범위 및 방향을 둘러싼 불확실성의 증폭과 함께 기타 환경 관련 우려 역시 더욱 고조되고 있다.
 
이러한 장기적 추세는 다른 불확실성 요인들을 연쇄적으로 촉발시키며 그 여파를 증폭시킨다. 예를 들어, 신흥경제국의 경제성장은 외환시장의 변동성 확대 및 선진국의 보호주의 선회를 야기한다. 뿐만 아니라, 신흥경제국 간 성장률 편차는 임금 인상률의 차이로 생산기지의 상대적 매력도가 신속하게 바뀔 수 있다는 것을 의미한다. 예를 들어 중국에서는 지난 여름 발생한 노사분쟁과 노동자들의 잇단 자살사건으로 일부 도시의 임금수준이 하룻밤 사이에 20% 이상 인상됐었다. 방글라데시와 캄보디아, 베트남 역시 비슷한 임금 관련 파업을 겪었다.2  마지막으로, 신흥경제국 내 신뢰할 수 있는 공급업체들이 더욱 많이 등장하면서 저비용 소싱 국가를 결정하는 문제 역시 더욱 어려워지고 있다.

복잡성의 증대
생산 및 공급망 계획 수립 시 반드시 고려해야 할 또 하나의 요인은 바로 복잡성의 증대다. 이는 기업들이 더욱 다각화해가는 고객들의 요구사항을 충족시키기 위해 더 많은 노력을 기울여야 함을 의미한다. 예를 들어, 2009년 휴대전화 제조업체들은 2000년 대비 900개 이상의 다양한 모델을 출시했다. 모델이 다양해지는 현상은 이미 성숙기에 도달한 제품군에서도 예외 없이 나타나고 있다. 예를 들어, 제빵과 제과, 음료수, 시리얼 품목의 다양성은 20042006년 연간 25% 이상 높아졌다. 또 2009년 북미 지역 내 일부 대형 슈퍼체인의 상품품목(SKU) 수는3  10만 개를 웃돌았다.
 
글로벌화로 인한 복잡성 역시 더욱 가중되고 있다. 그동안 저비용 생산기지 역할을 한 신흥경제국들이 소득 수준이 높아지면서 단순한 제조 허브에 그치지 않고 매력적인 시장으로 급부상하고 있다. 이런 신흥경제국에서 효율적인 유통을 위해서는 창의적 사고가 필수적이다. 현대식 대형마트로부터 소규모의 영세상점에 이르기까지 매우 다양한 소매형태가 공존하기 때문이다. 예를 들어 브라질 시장에서 네슬레는 아마존강 지류의 2개 지역 거주 저소득층 고객들을 공략하기 위해 바지선 슈퍼마켓이라는 실험적인 유통 형태를 택했다.4
 
장애요인의 해소방안
새로운 환경에서 모든 상황과 고객들에게 적용될 수 있도록 공급망을 단번에 최적화하는 것은 환상이다. 따라서 일부 선도 기업들은 두 가지 방식으로 이에 대비하고 있다. 첫째, 기존의 거대한 단일 공급망을 소규모의 유연한 공급망으로 분할 재편하는 것이다. 새롭게 구축된 공급망의 근간이 되는 자산 및 네트워크 리소스는 이전과 동일할 수 있다. 그러나 정보의 활용 방식은 과거와 현격히 달라져서 복잡성에 대한 대응 및 고객 서비스 개선이 가능해진다. 둘째, 선진기업들은 공급망 자체를 불확실성에 대한 역동적 헤징 방안으로 활용하고 있다. 향후 510년 후의 경제상황을 예측하며 공급망 전반을 폭넓게 정기적으로 적극 고찰하며 재편하는 것이다. 이를 통해 불확실성의 심화 속에서도 건재할 수 있는 유연하고 다각화된 공급망 자산 포트폴리오를 구축할 수 있다.
 
단일 공급망을 다수로 분할하라
거대한 단일 공급망을 다수로 분할해서 더욱 작고 민첩한 공급망들로 재편하면, 복잡성을 해소하고 원가를 절감할 수 있을 뿐만 아니라 고객서비스도 개선할 수 있다. 구체적 사례를 통해 이를 자세히 살펴보도록 하자.

공급망 분할 케이스 스터디
공급망의 문제로 경쟁업체에 점차 입지를 빼앗기고 있던 미국의 한 내구 소비재업체의 사례를 살펴보자. 여느 글로벌 제조업체들과 마찬가지로 이 회사 역시 최대시장인 북미지역에 소규모 생산설비만 남겨둔 채 수년 전 상당한 생산 기지를 중국으로 이전했다. 이 회사에서 생산되는 수천 개의 제품과 무수한 부품은 모든 공장에서 똑같이 적용되는 표준화된 생산계획 수립 프로세스를 따랐다.
 
그러나 고객수요의 변동성이 더욱 증폭되고 제품의 종류가 매년 수백 개의 SKU 단위로 확산되자 공급망은 삐걱거리기 시작했다. 마침내 수요예측 및 고객 서비스 차질로 핵심 고객들의 불만족을 초래하는 상황까지 치닫게 됐다.
 
이에 따라 이 회사는 제품 및 부품 포트폴리오를 두 가지 측면에서 면밀히 분석했다. 즉, 판매 SKU 단위의 수요 변동성 및 매주 생산되는 전체 SKU 물량이라는 2개 차원에서 포트폴리오를 상세히 분석해 공급망 재편 방안을 마련했다.
 
그 결과, 이전까지 표준화됐던 단일 공급망을 4개로 분리했다. 상대적으로 안정된 수요의 대량 제품(SKU 상으로는 10% 미만에 불과하나 매출의 대다수를 차지)은 중국 내 소싱 및 생산을 유지했다. 또 북미의 제조 설비는 수요 변동성이 큰 대량 및 소량 제품(미국에 배정된) 및 변동성 및 수요가 모두 낮은 SKU(미국과 멕시코 간 분산) 등 나머지 SKU를 생산했다. 미국 등 고원가 국가에서의 생산은 소량 제품의 경우에도 경제성이 있었다. 해당 시장에 더욱 신속하게 출시하고 매출 기회를 잃어버릴 가능성을 최소화하며 인벤토리를 많은 소량 SKU 단위로 유지할 수 있기 때문이다. 이뿐만 아니라, 해당 제품은 더욱 전문화된 제조 공정을 필요로 하는 경우가 많기 때문에(미국의 고도숙련 인력이 더욱 월등한), 포화 시장에서 제품을 차별화할 수 있었다.
 
그러나 이 회사는 단순한 생산자원 재분배에서 그치지 않았다. 그에 맞게 정보 및 계획수립 프로세스도 대폭 수정했다. 포트폴리오에서 변동성이 가장 큰 SKU(현재 미국에서 생산되고 있는)는 고객수요를 예측하는 대신, 직접적 고객주문에 따라 생산에 착수하는 방안으로 바꿨다. 또 미국 공장의 매니저들은 나머지 제품(생산량은 낮으나 수요의 안정성은 상대적으로 높은 제품)들에 대해 극도로 단순화된 예측 프로세스를 구축했다.
 
해외 법인은 예전과 마찬가지로 장기 예측을 기반으로 중국 내 공장에서 완제품을 계속 생산했다. 그러나 수요 변동성이 높은 제품들이 야기하는 ‘노이즈’를 해당 모델의 생산계획 수립에 반영하지 않았기 때문에 예측 정확도는 더욱 높아졌다.
 
결과적으로 이 회사는 소싱 및 제조의 복잡성을 줄이고 판매원가를 약 15% 절감할 수 있었다. 또 서비스 레벨의 향상, 평균 10일에서 3일로 리드타임 단축 및 전 제품 라인의 품질 개선 등도 달성할 수 있었다.
공급망 분할, 몇 개가 적정한가
공급망을 분할하려는 기업들이 고민하는 첫 번째 문제는 바로 몇 개로의 분할이 적합한지다. 이에 대한 답을 찾으려면, 제품 생산 및 유통에 활용하고 있는 공급망 자산이 해당 제품 및 고객에 대한 전략적 목표와 어떻게 부합하는지 자세히 살펴봐야 한다.
 
이는 매우 당연하게 들릴 수 있다. 하지만 실제로 대부분의 기업은 이 등식에서 두 번째 요소에만 지나치게 집착하는 경우가 많다. 예를 들어, 원가, 서비스, 혁신, 혹은 (대부분) 이 중 일부를 동시에 고려한 대표적 제품은 쉽게 파악해낸다. 그러나 이런 선택에 따른 운영 차원의 득실을 진지하게 고려하거나, 이런 분석을 기반으로 네트워크 의사결정을 내리는 기업은 매우 드물다.
 
때로는 과거 생산량 추이 대비 특정 제품라인의 고객수요 변동을 분석해서 그 결과를 생산기지 별 총 입고원가(landed cost)와 비교해 보는 게 좋은 방안이 될 수 있다. 이런 정보는 원가 대비 속도의 득실을 대략적으로 가늠하고 분할 재편된 공급망의 궁극적 위치를 결정하는 데에도 단서가 될 수 있다. 예를 들어, 한 글로벌 소비재 업체는 이런 분석을 통해 핵심 제품라인(제품 포트폴리오의 약 40%) 관련 수요의 3분의 2를 고비용 국가에서 저비용가 국가로 이전할 수 있다는 사실(고객서비스 상의 차질 없이)을 신속히 파악했다.
 
물론, 폭 넓은 개략적인 분석 결과는 고객 니즈를 기반으로 면밀히 검증돼야 한다. 예를 들어, 이 소비재 기업은 포장 혁신이 일부 제품의 차별화 요인임을 간파했다. 이에 따라 일부 시장의 패키지 공정 가속화를 위해 단일 제품라인을 새로운 저비용 국가에 전격 구축했다. 반면 자동차 및 기타 어셈블리 기반 산업에서는 고객 반응 및 개별 제품의 복잡성이 공급망 분할 위치를 결정하는 핵심 요소로 작용한다.

부가적 효과
단일 공급망을 여러 개로 분리하는 것은 복잡하게 보일 수 있다. 하지만 이는 복잡성을 줄이고 관리를 강화할 수 있는 매우 효과적 접근법이다. 가장 잘 처리할 수 있는 업무에 운영자산을 집중하는 게 가능해지기 때문이다. 뿐만 아니라, 공급망 운영 현황에 대한 가시성을 확보할 수 있다. 따라서 이전까지 고위 관리자들이 엄두를 내지 못하던 업무 개선 툴을 실행하고 활용하는 게 가능해진다.
 
예를 들어, 앞서 소개한 내구소비재 업체는 소규모로 기존 공급망을 분할했다. 그리고 이전까지는 실행하기 어려웠던 지연(postponement) 기법(물류보관 비용의 절감을 위해 수요 발생일에 최대한 가까운 시일까지 생산활동을 지연)을 활용했다. 그 결과, 미국 공장의 경우 고객 주문사양에 따라 신속히 조립될 수 있는 반제품 부품 상태로 다양한 SKU들을 결합할 수 있었다. 실제로, 이를 통해 물류 및 재고 비용을 절감해 미국 공장의 높은 인건비를 일부 상쇄할 수 있었다.
 
또 다른 사례로 소개된 글로벌 소비재업체 역시 마찬가지다. 이 회사는 공급망 분할 이후 더욱 효과적으로 린(lean) 생산체제를 도입할 수 있게 됐다. 또 무엇보다도 고비용 생산기지로의 이전 기간을 단축해서 제품 관련 복잡성을 더욱 효과적으로 처리할 수 있게 됐다.
 
네트워크 자체를 헤징 방안으로 활용하라
다수의 공급망을 확보하는 것은 어떤 환경에서도 회복력(resilience)을 발휘할 수 있다는 측면에서 더욱 위력을 발휘한다. 이는 기업이 공급망을 역동적으로 볼 때 특히 더 그렇다.
 
예를 들어, 중국의 위안화가 20% 절상되고 유가가 배럴당 $90을 기록하며 선적항로의 초과처리 용량이 25% 수준일 때 특정 글로벌 공급망을 구성하는 다양한 하부 공급망들은 여전히 제 기능을 발휘할까? 이런 종류의 많은 질문들 중 글로벌 트렌드 파악을 위해 반드시 던져야 할 질문이 무엇인지를 판단하는 것은 매우 중요하다. 일부 기업들은 이런 사고방식을 이미 실행에 옮기고 있다. 예를 들어, 신흥경제국에서 생산하는 측면에서 오랫동안 선도적 입지를 유지한 나이키는 2010년부터5  중국 대비 베트남 공장에서의 신발 생산량을 더욱 늘렸다.
다양한 시나리오 하에서도 제 기능을 발휘할 수 있는 공급망의 대응력은 머지 않아 기업의 수익성은 물론 조직의 생존가능성에까지 영향력을 발휘할 것이다. 따라서 기업들은 이제 다양한 시나리오 하에서 총 입고원가(landed cost) 리스크를 최소화하는 방향으로 제조 및 공급 네트워크 포트폴리오를 설계해야 한다. 지금 당장 최저원가가 보장되지 않더라도 미래에 대응력과 유연성을 확보할 수 있는 최적의 생산 및 소싱 기지를 발굴해내는 데 목표가 있다. 이를 실행하기 위해서는 생산현장 리더들은 물론 CEO 및 최고 경영진들의 의식이 바뀌어야 한다.
 
예를 들어, 한 내구재업체의 고위 경영진은 상황이 급변할 경우 제조 허브로서의 중국에 대한 의존도가 큰 부담으로 작용하게 될 수 있음을 우려했다. 이에 따라 고위 경영진 차원에서 원가구조를 면밀히 고찰하고 향후 510년 사이 전개될 수 있는 글로벌 임금 및 환율 추이에 대한 다양한 시나리오를 마련해 각 상황별 원가구조의 예상 추이를 철저히 분석했다. 이와 함께 원자재가격 및 물류비용 변동 등의 요인들로 초래될 수 있는 영향들도 함께 고려했다.
 
그 결과, 단기적 차원에서 가장 유리한 제조기지는 여전히 중국인 것으로 분석됐다. 중국의 임금인상 및 환율 관련 실제적 리스크들을 감안할 때, 주요 시나리오 하에서 멕시코가 추후 대안적 생산기지로 부상할 수 있다는 결론을 내렸다. 이에 따라 이 회사는 멕시코에 대량생산이 가능한 공급업체 기반을 조용히 구축하는 작업에 이미 착수했다. 이는 향후 상황 변화에 따라 중국과 멕시코 생산기지 간 생산량을 신속히 상호 전환할 수 있게 하기 위한 것이다.
 
마찬가지로 앞서 소개한 소비재업체 역시 다양한 임금, 관세, 세금 및 환율 시나리오 하에서 헤징 방안으로 활용될 수 있는 저비용 국가들의 유휴 생산능력을 발굴하기 위한 작업을 진행하고 있다. 또 화재, 지진 및 노사분규 등 예기치 못한 공급 차질 가능성도 함께 고려하고 있다.
 
북미에 있는 산업용품 제조업체는 환율 변동에 대한 헤징을 하기 위해 브라질 및 멕시코 생산기지를 확대하고 있다. 특히, 이 회사는 이전까지는 유럽 및 미국에서만 생산했던 일부 혁신적 고가 부품도 브라질 및 멕시코에서 생산할 수 있게 유휴 생산능력을 투자했다. 이런 부품을 생산하려면 고도의 설비 및 엔지니어링 역량이 필요하기 때문이다. 그 결과, 환율 변동 시 글로벌 공급망 내 보다 유리한 조건의 지역으로 해당 부품의 생산기지를 신속히 전환할 수 있게 됐다. 이는 주요 성장시장에 납품하는 협력사들에 대한 지원을 강화하는 계기도 됐다.
 
이런 방안들을 실천하는 것은 물론 쉽지 않다. 아무리 작은 변경도 공급망 내에서는 전 조직 차원에서 연쇄적으로 여파를 미치기 때문이다. 따라서 성공적 실행을 위해서는 무엇보다도 사업부서 간 더욱 긴밀한 공조 및 정보 공유가 필수적이다. 이는 지금까지의 수준을 과감히 뛰어넘는 획기적 수준에서 이뤄져야 한다. 실제로, 변화추진을 가로막는 조직 차원의 장애물은 매우 커서 CEO 및 최고 경영진들이 직접 나서서 이를 진두 지휘해야 하는 경우가 많다.
 
그러나 그 막대한 효과를 감안할 때 이는 충분히 추진할 가치가 있다. 불확실성 및 복잡성의 심화 속에서도 건재할 수 있는 유연하고 전문적인 공급망이야말로 향후 결정적인 경쟁우위 확보를 위한 열쇠가 될 것이다.
  
요게시 말릭(Yogesh Malik)과 브라이언 루왈디(Brain Ruwaldi)는 맥킨지 클리브랜드 오피스의 Principal이며 알렉스 니어마이어(Alex Niemeyer)는 맥킨지 마이애미 오피스의 디렉터다.
 
편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 2011년 1월호에 실린 ‘Building the supply chain of future’ 를 전문 번역한 것입니다.
관련기사