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Five ways CFOs can make cost cuts stick

원가, 절감하지 말고 관리하라

앵커르 아그라왈 | 64호 (2010년 9월 Issue 1)
세계 경제가 견실하게 회복되고 있다는 낙관론이 힘을 얻고 있다. 그러나 이번 경기침체기에 추진됐던 원가절감 방안들은 한동안 많은 기업들의 전략적 우선순위로 남게 될 것으로 관측된다. 맥킨지가 올해 4월 각국 2059명의 경영진을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 ‘올해 2월에서 4월까지 향후 12개월을 겨냥한 운영 원가절감을 위한 방안을 수립했다’고 응답한 기업 임원들은 경기회복 심리의 확산에도 불구하고 대폭 증가한 것으로 집계됐다1).
경기둔화기에 달성한 그 어떤 성공적인 원가절감 효과도 시간이 흐르면 점차 약화되게 마련이다. 많은 경영진들도 “불황기에 달성한 원가절감 중 일정 부분은 향후 12∼18개월 내 다시 원상 복귀하게 될 것”이라고 예측했다. 이전에 실시된 리서치 결과 역시 원가절감 방안 중 추후 3년간 그 효과가 지속된 비율은 약 10%에 불과했다.
원가절감의 지속기간이 얼마가 됐든 최근의 경기침체 초반에 착수했던 모든 원가절감 노력들은 약발이 다해가고 있다. 원가절감분이 성장 추진을 위한 재원으로 돌아가고 있기 때문이다. 특히 판매관리비는 좀처럼 개선의 조짐이 보이지 않는 항목에 해당한다. 최근 10년간 평균 S&P 500대 기업이 제조 효율성을 높여 달성한 매출원가 절감분은 약 2.5%에 달하나, 판관비만 제자리걸음을 하고 있다.(그림1)
그렇다면 원가절감 효과를 지속하기가 이토록 어려운 이유는 무엇일까? 대부분의 경우 원가절감 추진 시 진정한 원가발생 요인을 다루지 않았거나, 시간이 지나면서 그 효과를 유지하기가 어려웠기 때문이다. 관리자들이 실질적인 원가절감 목표를 설정할 수 있을 만큼 자사의 오퍼레이션에 대한 깊은 통찰력이 없을 때도 있다. 따라서 이들은 위기가 닥쳤을 때 쉽게 입수할 수 있는 벤치마크들에 의존하게 된다. 즉, 절감이 가능하며 반드시 절감해야 할 원가 요소가 무엇인지를 밑바닥에서부터 철저히 고찰하기보다는 단순히 동종업체들의 사례를 참조하는 데 그치고 만다. 혹은, 각 사업부서장 차원에서 원가절감 목표 달성을 위한 특단의 조치를 추진하기도 한다. 그러나 이는 장기적으로 매우 비현실적이다. 또 결과적으로는 가치를 창출하는지 혹은 파괴하는지에 대한 분별 없이 두루뭉술한 절감 목표를 중심으로 추진되는 경우가 많다. 또 부정확하고 불완전한 데이터를 기반으로 원가를 추적함으로써 중대한 기회를 놓치거나 책임성 확립을 위한 노력을 좌초시키고 마는 사례도 있다.
원가관리 프로그램의 효과를 영속적으로 유지할 수 있는 유일한 묘책은 없다. 그러나 다수의 사업부로 구성된 대기업들이 적어도 그 가능성을 높일 수 있는 방법은 있다. 이를 ‘책임성의 증진’ ‘원가절감 방안에 주력’ ‘전략과의 명확한 연계 확보’ ‘원가 절감을 지속적 과제로 간주’라는 네 가지로 구분해 하나씩 살펴보겠다. 
최적 레벨 관리자에게 책임을 할당하라
원가절감 프로그램의 성공을 위해서는 최고경영진의 지원이 필수적이라는 사실에 이의를 제기하는 이는 없을 것이다. 특히 최고경영자(CEO)와 최고재무책임자(CFO)의 적극적인 참여는 원가 절감이 가져오는 정치적인 긴장 관계를 중재하거나 원가 절감을 추진하기 위한 동력을 마련하고 구성원들의 동기를 유발할 수 있다. 그러나 최고경영진은 다른 이니셔티브에 더 많은 관심을 갖게 마련이다. 사업 성장기에는 특히 더 그럴 수 있다. 따라서 최고경영진의 참여를 확보하는 것만으로는 결코 충분하지 않다.
이보다는, 대부분의 원가 혁신이 매우 소규모의 실질적인 수준에서 이뤄진다는 점에 주목해야 한다. 이런 차원에서 원가를 세부적으로 구분하면 방만한 원가 관리의 책임이 어느 그룹 혹은 어느 개인에 있는지를 구체적으로 파악할 수 있다. 또 해당 영역에 대한 신속한 대응도 가능해진다. 한 다국적 하이테크기업이 추진한 원가절감 프로그램의 예를 들어보자. 초창기 이 회사의 CFO는 각 비용별 책임 소재에 대한 실질적 정보가 거의 없었다. 또 지역 세일즈 조직이 쓰는 비용이 더 많았는데도 손익계산서는 제품 기반의 사업부 단위로만 작성되고 보고됐다. 세부 정보의 부족은 전체적 원가 절감의 책임을 나누는 작업을 매우 어렵게 했다. 예를 들어, 한 사업부의 화물운송비가 매년 많아지고 있었지만 이게 공장의 배송 관행 때문인지 혹은 제3의 부품을 고객에게 배송하는 과정에서 세일즈 조직에 의해 발생한 것인지 판단하기가 매우 어려운 상황이었다.
이 회사는 이런 문제를 해결하기 위해 정보 취합 및 보고 방식을 재편해 사내의 100개 조직 단위로 원가를 분류할 수 있게 했다. 그 결과 관리자들은 원가 급상승을 야기한 두 개의 본사 조직과 한 개의 세일즈 조직을 신속히 파악할 수 있었다. 뿐만 아니라 이를 종합해 향후 원가 관리 계획을 수립할 수 있었다. 이런 과정을 통해 도출된 계획은 무엇보다 60개 이상의 조직별로 원가에 대한 책임성을 배분해 의사결정에 가장 긴밀하게 관여하는 사람들이 원가를 관리할 수 있게 했다. 이와 함께 원가 관리가 비즈니스에 부정적인 영향을 미치는 일이 없도록 했다.
여기서 주목해야 할 점은, 식스시그마 등의 운영개선 프로그램을 실행하는 프로세스 기획자들이 대부분 원가절감을 관리하는 적임자가 아니라는 점이다. 일반적으로 이들은 비용 발생영역을 파악하기 위해 더욱 심도 있는 지식이 요구되는 부분에 대해 관련 지식이 없어서 잘 알지 못하는 경우가 많다. 심지어 어려운 의사결정을 내릴 수 있는 권한조차 확보하지 못하고 있는 사례도 많다. 특정 클라이언트와의 미팅이 직접적 만남, 즉 출장이 필수적인 사안인지 아니면 화상회의로도 충분히 대체될 수 있는 것인지를 판단하려면, 이와 관련한 상세한 지식은 물론 의사결정 권한을 보유하고 있어야 한다. 또 이러한 인물들은 세일즈 매니저 등 조직 내에서 어느 정도의 직책을 갖춘 사람이어야 한다. 이렇게 정확한 정보에 기반해 원가절감을 추진하면 그 효과가 지속될 가능성 역시 커진다. 원가 및 비즈니스 실적 모두를 반영한 성과평가 등 적절한 인센티브 제도를 통해 해당 책임자에게 그 결과에 대한 책임을 물을 수 있기 때문이다.
원가절감의 폭보다는 원가절감 방안에 초점을 맞춰라
시간이 지남에 따라 원가 절감 프로그램의 약발이 종종 떨어지는 것은 애당초 최고경영진이 굵직한 원가절감 목표만 수립한 채(“달성하고자 하는 절감 폭은 어느 정도인가?”), 구체적인 달성 방안 결정을 일선 관리자들에게 모두 일임했기 때문이다. 이는 실무 관리자들이 해당 비즈니스 영역을 더욱 깊이 이해하고 있으며, 따라서 원가 관리를 위해 적절한 조치를 취할 수 있는 역량이 있다는 가정에 기반한 것이다. 물론 이런 가정이 적용되는 기업도 있다. 그러나 너무 많은 기업에서 이런 식으로 일을 처리하면 결정적인 투자의 지연, 회계 항목 간 원가 이전, 매출에 직접적인 타격을 주는 원가 절감 등 그릇된 의사 결정으로 이어질 수 있다. 이렇게 달성한 원가절감 효과는 단명할 수밖에 없다. 때로 장기적으로 가치 창출을 저해할 수도 있다.
따라서 더욱 지속가능한 방식으로 원가를 절감하려면, 원가에 대한 사고 방식 자체부터 바꾸지 않으면 안 된다. 즉, 새로운 정책 및 프로세스를 수립하고 바람직한 행동에 대한 모델을 만들어야 한다. 예를 들어, 출장 관련 신규 정책을 발표했다면 고위 경영진은 비즈니스 출장보다는 화상회의를 적극 활용하고, 회의 시 음식배달 서비스를 더 이상 이용하지 않는 등 솔선수범해 새로운 기준에 부합하는 행동양식을 보여줘야 한다. 오찬 미팅에 샌드위치를 더 이상 배달시키지 않는 등의 단순한 행동만으로도 실제적이고 지속적인 행동 양식의 변화에 대한 효과적인 전조가 될 수 있다. 따라서 관리자들은 소기의 원가절감 모델을 변함 없이 고수할 필요가 있다. 회의 시 음식 배달 서비스가 언젠가는 다시 재개되리라고 구성원들이 생각하는 순간, 이는 원가 절감을 추진하지 않은 것보다 못한 결과를 낳을 수 있다.
벤치마킹 또한 매우 중요하다. 외부 지표는 일부 확보하기 어려울 수 있다. 하지만 출장비 등 입수 가능한 항목들에 대해 사업부서 간 실적을 비교하고 실질적 차이를 파악하면 원가절감에 큰 도움을 줄 수 있다. 뿐만 아니라 조직의 전반적 전략에 부합하지 않는 요인들을 파악하는 데도 유용하다. 내부 벤치마킹은 더욱 손쉽게 확보할 수 있으며 더 큰 통찰력을 제공한다. 관리자들은 다른 기업과 비교하는 외부 벤치마킹보다는 사내 다른 조직과의 차이에 더 민감하게 대응하는 경향이 있다.
한 다국적 자본재 제조업체는 이런 두 가지 시각을 접목해 주요 지출항목을 분석, 내부 및 외부 벤치마킹을 바탕으로 비용 절감 목표를 짰다. 출장 지출에 대해서는 외부 벤치마킹을 적용한 결과, 자사의 출장비 지출이 동종업체들과 비교했을 때 직원 1인당은 물론, 매출 대비 비율 면에서도<그림2> 모두 더 높은 수준임을 깨닫게 됐다. 이에 따라 이 회사는 출장비 절감을 위한 공격적인 목표를 설정하고 이런 노력을 지속하기 위해 호텔 및 항공편 예약에 관한 새로운 출장 규정을 만들어 제도화했다. 한편 내부 벤치마크를 기준으로 하부 조직들을 비교한 결과(부서, 사업부 혹은 지역 간), 출장 정책에 대해 조직 내 교육을 강화해야 할 임원진이 누구인지 파악할 수 있었다. 이 회사는 여기서 그치지 않고 각 조직의 실적을 월 단위로 모니터링해서 규정 준수 수준을 측정했고, 실적이 낮은 부서에는 더욱 공격적인 원가 절감을 독려했다. 책임성 강화를 위한 이런 노력의 결과, 하부 조직들 간 베스트 프랙티스가 공유되면서 전사적인 출장 관행도 차츰 변하게 됐다.
원가절감 추진 시 손익계산서 차원의 데이터에만 매몰되지 마라
많은 CFO들은 손익계산서상의 회계 정보 모니터링을 통해 원가를 관리하려고 한다. 물론, 다른 데이터들을 입수하기 어려운 위기 상황이라면 이는 유용한 출발점이 될 수 있다. 그러나 장기적 관점에서 볼 때, 판관비 총계 등 손익계산서 항목들을 통해 사업부서별로 구체적인 통찰력(insight)를 도출하는 것은 불가능하다. 사업부 단위의 출장비 등 절감이 가능한 구체적 영역을 파악하기 위한 통찰력은 손익계산서 차원의 데이터로는 결코 나올 수 없다.
이렇게 상세한 수준의 원가 추적을 위한 시스템을 구축하고 있는 기업은 극히 드물다. 이런 체계를 구축해 가는 과정 역시 만만치 않다. 무엇보다도 데이터들이 워낙 많고 서로 다르기 때문에 다른 지역 간 데이터를 취합하거나 비교를 하는 게 무척 어렵다. 특히 비즈니스 혹은 시기별로 서로 다른 회계 관행 때문에 매우 큰 왜곡이 발생하기도 한다. 조직구조 상의 변화(인수 혹은 매각의 결과로 발생, 혹은 간접비 배부 방법의 변화로 인해 발생하기도 함)도 이를 왜곡시키는 요인으로 작용한다. 그 결과, 사업부 혹은 기능부서의 관리자들은 프로젝트 진척도가 낮은 이유가 바로 데이터 탓이라고 말하기도 한다.
이런 모든 문제들을 동시다발적으로 겪었던 한 의료장비업체의 예를 살펴보자. 이 기업은 원가혁신 프로그램 초반, 이러한 문제들에 부딪혔다. 각 사업부서장들은 중앙의 재무 데이터베이스로부터 추출한 수치가 정확하지 않다는 등 여러 요인을 근거로 문제를 제기하며 반대했다. 그 결과, 원가절감 추진 후 첫 몇 개월 동안은 그 어떤 실질적 절감도 달성하지 못했고, 데이터와 완성도를 높이는 데 총력을 기울일 수밖에 없었다.
이들은 문제를 해결하기 위해 손익계산서 항목에서 더 깊이 들어가 더욱 구체적이고 상세한 레벨에서 각 비용 항목들을 추적했다. 그 결과 성과가 낮은 영역이 어디인지를 파악할 수 있게 됐다. 성과에 영향을 미치는 가장 중요한 요인을 파악하고, 이를 측정 및 제어하는 것은 원가 절감분을 장부에 기록하고 보고하는 것보다 훨씬 더 중요하다. 이 회사의 CFO는 구체적이고 상세한 수준에서 원가를 관리하기 위해, 각 사업부장 및 재무담당자에게 공식 손익계산서와 연동된 중앙의 원가 데이터베이스에 접근할 수 있는 권한을 부여했다. 특히 각 재무담당자에게는 베이스라인에 영향을 미치는 모든 종류의 조정을 기록할 수 있는 표준 템플릿을 배포해서 이들이 정확한 금액과 기간 및 상계 조정분도 모두 기록하게 했다. 그 후 CFO는 해당 데이터를 단순한 비용 추적 리포트로 취합해서 모든 관련자들과 함께 공유했다.
그 결과, 단 두 달 만에 데이터가 현격하게 투명해졌다. 그간 논란이 돼온 데이터 관련 모든 논쟁들이 해소됐다. 불과 6개월 만에 1년치의 원가절감 목표를 성공적으로 달성했다. 이로써 이 회사는 두 가지의 부수적 효과도 달성할 수 있었다. 첫째는 내부 회계관행의 표준화가 확대됐다는 점이다. 둘째는 ‘기타 비용’ 에 속했던 원가 항목의 수가 현저하게 줄었다는 점이다. 이를 통해 데이터의 정확도를 높이고 데이터의 완전함에 대한 모든 의문을 신속히 해소했다. 결국 이 회사는 원가 보고에 소요되는 노력을 대폭 단순화했고, 훨씬 쉽게 원가 프로그램을 지속시킬 수 있었다.
원가관리와 전략을 명확히 연계시켜라
원가절감 노력은 반드시 전략에 기반해야 한다. 그 반대(전략이 원가절감 노력을 바탕으로 하는 것)는 결코 성립될 수 없다. 여기서 목표는 단지 매출 목표를 달성하는 데 그치지 않는다. 2009년 실시한 조사 결과, 최근 경기침체 기간 중 광범위한 원가절감을 추진한 기업에 근무한 이들은 대부분 ‘원가절감 효과가 지속될 것’이라는 점에 회의적인 시각을 보였다. 반면, ‘원가절감 효과가 향후 18개월 동안 지속될 것’이라고 예측한 응답자들이 속한 기업들은 보다 명확한 타깃을 구체적으로 설정한 것으로 나타났다.
그러나 많은 기업들은 원가절감 노력을 더욱 폭넓은 전략적 계획과 명백하게 연계시키지 못하고 있다. 그 결과, 원가절감 목표는 각 사업부별 ‘몫’으로 균등하게 배당되는 경향이 있다. 하지만 이로 인해 고성과 사업부서들은 가치성장 투자에 필수적인 자원을 확보하지 못하게 되고, 저성과 사업부서들의 원가 개선 효과 역시 미미한 수준에 그치고 만다. 한편, 특정 사업의 한 부문에서 추진된 프로그램이 전사적으로 의도치 않은 부정적 결과를 초래하는 사례가 발생하기도 한다. 예를 들어, 한 글로벌 의료장비 회사는 제조 및 생산원가 절감을 위한 과제를 공장 단위로 추진하면서 영업 및 마케팅 팀의 의견이나 고객에 대한 통찰력을 반영하지 않았다. 고객들의 제품 사용 방식을 제대로 고려하지 않은 채 추진된 제조부문의 원가 절감은 결국 일부 제품의 결정적 결함을 초래했고, 이는 고객 및 시장점유율 축소로 이어지고 말았다.
따라서 원가절감을 통한 가치 창출을 위해 관리자들은 판매비용 및 연구개발(R&D) 비용 지출 등 운영 비용의 최적 배부 방안을 반드시 파악해야 한다. 이를 위해서는 무엇보다도 투하자본이익률(ROIC) 및 해당 시장의 성장률을 가장 상세한 수준에서 파악할 필요가 있다. 사업부 및 지역 레벨로 원가를 도출하면, 원가절감 기회를 파악할 수 있고 성장기회 포착을 위해 투자를 확대하거나 높은 수익률(ROIC) 전망을 근거로 투자를 배가해야 할 비즈니스 영역이 어디인지를 파악할 수 있기 때문이다. 한 하이테크 기업은 제품군별 R&D 지출을 상세한 수준에서 파악했다. 그 결과 기술의 노후화와 성장 둔화에도 불구하고 여전히 R&D 및 마케팅 투자를 지속하고 있는 영역이 어디인지를 파악할 수 있었다. 낮은 수익률(ROIC)이 예상되는 비즈니스에 막대한 수준의 리소스를 지속적으로 투입할 이유는 없기 때문에, 경영진은 해당 리소스를 재편해서 성장성이 높은 부서에 투입했다. 이는 매우 미시적인 수준에서 원가를 파악하려는 노력이 있었기 때문에 가능했다.
이런 통찰력을 도출하면 매니저들은 원가절감을 통해 기업의 경쟁력을 어떻게 강화할 수 있을지에 대한 일관된 메시지를 전달할 수 있다. 즉, 원가절감 프로그램의 초반에 직원들 사이에 생길 수 있는 잠재적 저항감을 완화시키면서 조직 내 적극적 지원을 확보할 수 있는 메시지가 형성된다. 뿐만 아니라 이러한 관행이 표준 운영관행에 반영되면 원가절감은 회사의 장기적인 건전성을 높이기 위한 전략이 된다. 
원가관리를 일회성이 아닌 지속적 과제로 추진하라
대부분의 기업들은 원가 관리를 단기적 수익 목표를 관리하기 위한 일회성 과제로 취급하는 경향이 있다. 실제로 일부 CEO 혹은 CFO의 지속적 압박으로 인해 단기적 성공을 거두기도 한다. 그러나 이처럼 성급하게 추진된 원가절감 프로그램 대부분은 상부로부터의 압박이 사라지는 순간 추진 동력을 상실해 지속가능한 원가구조 재편을 달성하지 못하곤 한다. 일회성 프로그램은 내부적 역량 구축이 필요하지 않기 때문이다.
따라서 더 바람직한 접근법은 원가절감을 착수할 때부터 이를 단지 원가 ‘절감’ 프로그램이 아니라 원가 ‘관리’ 역량을 구축하는 기회로 인식하고 활용하는 것이다. 원가 관리 프로그램이란 1년 남짓의 단기적 프로그램보다는 적어도 2∼3년의 기간을 두고 추진돼야 효과가 나타난다. 또한 속성상 업무 혹은 경쟁 동인, 혹은 양 측면에서 발생하는 변화상에 대한 대응책을 포함할 수밖에 없다.
다국적 제조업체들이 원가절감 차원에서 도입한 프로세스의 상당 부분은 지속적 원가 관리의 기반이 된다. 즉, 재무 및 회계 부서 차원에서는 전례 없는 수준의 상세함과 정확성을 담보한 원가 모니터링 시스템이 구축된다. 또 관리자들은 재무 및 회계부서와 사업부 및 IT를 포함한 기능 부서들 간에 더욱 원활한 커뮤니케이션을 독려한다. 이런 커뮤니케이션이 활성화되면 회계 관행의 일관성 혹은 비일관성을 파악하는 게 훨씬 쉬워진다. 이는 성과관리 시스템 및 인센티브 상의 변화나 원가 관리 접근법을 더욱 촉진하는 기폭제가 된다.
구매부서의 관리자들 역시 원가구조에서 지속적으로 제거할 수 있는 낭비 요소 및 영역이 어디인지를 명확하게 파악할 수 있다. 그 결과, 프로그램 착수 후 3분기가 경과할 즈음에는 차기 회계연도에 대한 원가절감 과제 추진 및 유지를 위한 상세한 계획을 수립하고 검증할 수 있다. 이런 계획 및 관행들이 결국 장기적 원가 관리를 구현하는 기반으로 작용한다.
지속가능한 원가 절감 혹은 통제를 위해서는 해당 프로세스 및 역량의 개선이 반드시 수반돼야 한다. 또 이는 원가관리의 일반적 관행들에 대한 재고로부터 시작된다. 특히, 모든 성공적 원가관리 프로그램의 핵심에는 비용 발생 영역에 대한 매우 미시적인 접근법이 자리하고 있음을 반드시 기억해야 한다.
1) 4월 실행된 설문조사의 응답자 중 54%는 “향후 12개월 동안 운영비 절감을 위한 조치를 취할 것”이라고 답했다. 반면, 2월에 같은 대답을 한 응답자 비율은 47%에 달했다. 4월 조사에서 응답자 중 2/3는 “자국의 경제환경이 이전 6개월보다 나아졌다”고 대답했다. 또 다른 2/3는 “2010년 상반기 말 즈음 경제환경이 더욱 호전될 것”이라고 기대했다. “Economic Conditions Snapshot, 2010년 4월: 맥킨지 글로벌 서베이 결과” 참조. Mckinseyquarterly.com, 2010년 4월. 이 온라인 설문조사는 올해 4월 5∼9일 다양한 업종, 지역, 기능 부문의 전문성 및 재직기간을 가진 2059명의 경영진들을 대상으로 진행됐다.
편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 5월호에 실린 ‘Five ways CFOs can make cost cuts stick’을 전문 번역한 것입니다.
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