대기업들만 할 수 있는 사회적 책임 활동 外

58호 (2010년 6월 Issue 1)

대기업들만 할 수 있는 사회적 책임 활동
P&G는 샌프란시스코의 가내 유기농 식료품 공급업체인 메소드로부터 무엇을 배울 수 있을까? 피델리티는 취리히의 SAM(Sustainable Asset Management)을 벤치마킹해 무엇을 얻을 수 있을까? 수익성과 사회·환경적 목표 간 균형을 맞추기 위해 노력하는 사회적 책임 기업들은 대기업들에 어떤 교훈을 주는가? 소규모의 사회적 책임 기업들을 연구함으로써, 대기업들은 사회적 책임 경영이 과연 필요한지에 대한 소모적인 논쟁에서 벗어날 수 있다. 대신 ‘사회적 책임 경영으로 어떻게 효과를 볼 수 있나’라는 진정으로 중요한 이슈를 다룰 수 있다.
 
점점 더 많은 소비자들이 상품 자체만큼이나 그 상품을 만드는 회사에도 관심을 기울이고 있다. 즉 사회적 책임 기업들이 독특한 가치 제안을 할 수 있게 됐다는 것이다. 과거의 전통에 얽매여 있는 대기업들은 이런 사회적 책임 기업들이 창조한 시장에 뛰어들기란 쉬운 일이 아니다.
 
사회적 책임 기업들은 대기업에 중요한 교훈을 준다. 우선 사회적 책임 기업들은 소비자의 기대에 대한 조기경보 시스템으로서의 역할을 수행한다. 트랜스 지방이나 프탈레이트(일종의 소금)가 사람들에게 알려지기도 전에, 유기농 스킨케어 제품을 생산하는 퓨어&트루와 같은 회사들은 그들의 제품에서 이런 성분들을 제거했다. 사회적 책임 기업들은 제품 성분 및 회사 정책을 투명하게 공개하는 데 있어 대기업들보다 먼저 나선 선봉장이었다.
 
반면 대기업들만이 실행할 수 있는 사회적 책임 운동도 있다. 예를 들어, 퇴비로 활용할 수 있는 감자칩 용기에 대한 연구를 후원한 기업은 대기업인 프리토레이였지 작은 기업인 케틀푸즈가 아니었다. 탄소 배출량 분석과 보고서 작성을 위한 막대한 비용은 대기업이 아니면 부담할 수 없다. 이베이와 다우존스 같은 대기업들은 사회적 책임 기업들과 협력함으로써, 비영리 단체와의 불안한 협력 관계를 대체하는 동시에 전략적 제휴에서 얻을 수 있는 시너지 효과를 극대화할 수 있음을 보여 줬다.
 
사회적 책임 기업들은 기업 경영이라는 현실의 주변부에만 머무른다고 여길 수도 있다. 이는 잘못된 판단이다. 물론 사회적 책임 기업들이 국내총생산(GDP)의 극히 일부분에만 기여하는 건 사실이다. 그러나 사회적 책임 기업들은 혁신적 아이디어를 냄으로써 충성 고객층을 만들어내고 대기업들에도 영향을 주고 있다. 즉 자신의 규모에 비해 훨씬 큰 영향력을 행사하고 있다. 이제 사회적 책임 기업들에 관심을 기울여야 할 때다.
 
마이클 루소는 오리건주 런드퀴스트 경영대에서 지속가능경영 교수 및 지속가능경영 사례 연구 센터의 학술이사를 맡고 있다. 주요 저서로는 <사회적 책임 기업: 지속가능하며 수익성을 동반한 성장을 위한 사업 전략>이 있다.
 
발명가와 기업가는 다르다
기업가가 되는 일은 고용 상태보다는 마음가짐과 더욱 밀접한 관련이 있다. 기업가가 된다는 건 단순히 회사를 설립하는 일을 의미하지는 않는다. 필자는 지금껏 예닐곱 개가 넘는 기업을 직접 설립해 성공시켰다. 하지만 기존 기업에 필자의 개인적 경험을 불어넣기도 한다. 기업가들이 가장 흔히 하는 말은 바로 “좋은 아이디어가 있다”다. 반면 기업가들은 “비즈니스 플랜을 작성해 보라”는 조언을 흔히 듣는다. 대부분의 기업가들은 탄탄한 계획과 뛰어난 아이디어의 조합보다 훌륭한 건 없다고 굳게 믿는다.
 
하지만 기업가가 되는 일과 발명가가 되는 일을 혼동해서는 안 된다. 뛰어난 아이디어는 너무도 흔하다. 기업가와 발명가를 구분 짓는 요소는 바로 행동이다. 아이디어에만 집중하고 싶다면 기업가가 아니라 발명가가 돼야 한다.
 
기업가들은 다른 어떤 것보다 비즈니스 플랜 수립에 더 많은 시간을 할애하는 것으로 알려져 있다. 하지만, 비즈니스 플랜이 쓸모 없을 때도 있다. 사실, 비즈니스 플랜이 오히려 역효과를 낳은 사례도 있다. 아이젠하워 대통령은 “계획이 전부이기도 하지만 동시에 계획은 아무 의미가 없기도 하다”는 말을 남겼다.
 
언제든 기존 계획을 던져버릴 각오를 해야 한다. 신생 기업의 최대 장점은 민첩하게 대응하고 행동하고, 수정할 수 있다는 점이다. 자신이 내놓은 아이디어에만 사로잡혀 있으면 결국 실패한다.
 
대다수의 사람들이 토머스 에디슨이야말로 완벽한 발명가라고 생각한다. 하지만 에디슨은 자신의 아이디어에 특별히 신경 쓰지는 않았다. 에디슨은 상업화할 수 있는 아이디어에만 관심을 보였다. 전구는 에디슨의 아이디어가 아니었다. 에디슨은 다만 전구를 상업화했을 뿐이다. 에디슨은 자신이 기업가라고 생각했다.
 
기업가는 뛰어난 아이디어에만 의존해서는 안 된다. 대신, 기업가는 유연하게 행동해야 한다. 소니가 대중에게 밥솥을 선보이기 위해 설립된 회사라는 사실을 알고 있는 사람은 극히 드물다. 소니의 설립자들이 실패한 아이디어를 던져버리고 앞으로 나아가려는 의지를 갖고 있었기에 오늘날의 소니가 탄생할 수 있었다.
 
끊임없이 새로운 모습으로 거듭나는 또 다른 기업은 질레트다. 질레트는 매년 업계 전체를 변화시킬 수 있을 만한 신제품을 선보인다. 질레트는 혁신을 위해서는 뛰어난 아이디어가 아니라 변화와 진보가 필요하다는 사실을 증명해 보이고 있다. 그러니 비즈니스 플랜을 던져버리는 걸 두려워하지 말자. 쓸모 없는 계획을 과감하게 포기해야 성공할 수 있다.
 
편집자주 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 에 실린 마이클 루소의 글 ‘What You Can Learn from Mission-Driven Companies’와 스티븐 드마이오의 글 ‘Are You an Inventor or an Entrepreneur?’를 전문 번역한 것입니다.
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