조직 경영 관점에서 되짚어 보는 드라마 ‘스토브리그’

뼈 때리는 소리하는 까칠한 리더
그가 이끈 조직이 안전한 이유

297호 (2020년 5월 Issue 2)

Article at a Glance

리더에게 가장 필요한 ‘인물에 대한 판단력’을 갖추기 위해 필요한 요건

1. 리더 자신만이 가르칠 수 있는 관점(Teachable Point of View, TPOV) 확보
2. 첫인상, 개인 면담에만 의존하지 말고 과거의 성과를 분석해 판단 근거로 활용
3. 의사결정에 대한 반발을 두려워하지 않는 용기와 반대 의견을 설득할 수 있는 정치력 발휘


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A는 과거 경력과는 상관없는 업계에 속한 기업의 부서장으로 최근 자리를 옮겼다. A의 위에는 회사 발전에는 그다지 관심이 없는 오너 일가가 실질적인 힘을 행사하고 있다. A가 맡게 된 사업부는 업계 꼴찌 성적을 4년째 이어가고 있다. 부서 내부엔 일은 잘하지만 싸가지는 없고 팀워크도 해치는 고참 직원이 있고, 관리자들은 두 패로 나뉘어 정치 싸움에만 관심이 있다. A의 주요 경력은 그가 과거에 거쳤던 세 개 기업에서 담당 사업부의 실적을 업계 1위로 만들었다는 것. 하지만 현재 자신이 이끌었던 조직은 모두 해체된 상태다.

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최근 방영된 드라마 ‘스토브리그’에서 프로야구단 드림즈의 신임 단장으로 부임했던 주인공 백승수의 상황을 기업에 대비해보면 딱 위와 같다. 스토브리그란 선수 영입과 연봉 협상 등 팀 전력 보강을 하는, 야구 경기가 열리지 않는 비(非)시즌을 말한다. 핸드볼, 씨름, 아이스하키단 단장을 하면서 모두 우승을 일궈냈지만 그 이후 팀이 해체되는 독특한 경험을 보유한 백승수 단장은 드림즈 야구단의 새로운 단장으로 부임한다. 구단주는 적당한 시기에 돈이 되지 않는 야구단을 해체할 생각을 하고 있고, 따라서 팀의 발전에는 관심이 없다. 야구단 실세는 사장이 아니라 구단주(오너) 조카인 권경민 상무. 무기력한 감독 밑에서 수석코치와 투수코치는 차기 감독을 노리며 정치 싸움을 일삼는다. 스토브리그 이신화 작가의 말처럼 이 드라마는 “야구 드라마 같은 오피스 드라마”다. 필자들은 백승수 단장이 드림즈를 이끌어가는 과정을 흥미롭게 지켜보며 실제 기업 조직문화 컨설팅을 하며 경험했던 장면들을 떠올렸다. 그리고 스토브리그를 드라마로만 소비하기에는 아까운 텍스트로 보고 경영에 시사하는 바를 다음과 같이 정리했다.

리더에게 가장 필요한 판단력은 무엇일까?

리더십 분야의 대가인 워런 베니스와 노엘 티시는 리더십의 핵심을 판단력으로 본다. 이들의 대표 저작의 이름이 『판단력』인 이유도 그 때문이다. 베니스와 티시는 리더가 판단력을 발휘해야 할 분야를 크게 인물, 전략, 위기 세 가지로 정리했는데 이 중 가장 중요한 건 인물에 대한 판단력이라고 강조한다. 아무리 판단을 제대로 내리더라도 직원들의 참여와 협조를 이끌어낼 수 없다면 결국은 실패할 수밖에 없고, 인물 판단을 제대로 하지 못할 경우 아무리 좋은 전략적 판단도 쓸모가 없어지기 때문이다.

앞서 언급한 A처럼 새로운 조직의 장으로 들어갔을 때 가장 시간을 들여 판단해야 할 분야도 바로 인물이다. 백승수는 부임하면서 팀 내부 인물들의 성과와 기여를 데이터에 기반해 치밀하게 분석했다. 그리고 4번 타자로 가장 대중적 인기를 끌고 있었던 임동규 선수를 과감하게 트레이드하겠다는 발표를 한다. 강력하게 반발하는 직원들 앞에서 백승수는 왜 임동규가 떠나야 하는지를 데이터에 근거해 조목조목 짚어간다. 임동규 선수가 좋은 타자이긴 하지만 드림즈에 필요한 여름에는 유달리 성적이 저조하며 독불장군으로 팀워크를 해치는 등 인성 문제가 심각하다는 점을 이야기했다. 물론 이것만으로 팀원들을 설득하기에는 부족했다. 하지만 그는 정치적 협상력을 발휘해 임동규와의 갈등 때문에 팀을 떠나 경쟁팀에 있던 국가대표 에이스 투수 강두기를 다시 데려오겠다는 발표를 하며 팀원들의 수긍을 이끌어 냈다. 물론 상층부에도 적절한 명분을 줌으로써 이 결정을 반대하지 못하도록 하는 수완을 발휘한다.

베니스와 티시는 포드의 CEO였던 자크 나세르(Jacques Nasser)가 중대한 전략적 변화를 추구하면서도 조직 내부에서 정치력을 제대로 발휘하지 못해 결국 경영진의 쿠데타로 인해 회사를 떠난 사례를 들면서 자신의 옳은 판단을 조직에 적용할 수 있는 정치력의 중요성에 대해서 말한다. “리더는 어떤 상황에서도 항상 반대자를 염두에 두고 정치력을 발휘해야 한다”는 것이 베니스와 티시의 조언이다.

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백 단장은 부임 초기, 선수단뿐 아니라 팀을 뒷받침하는 조직인 프런트 내부에서도 인물 판단에 집중한다. 팀에 대한 애정이 넘치는 이세영 운영팀장의 신뢰를 획득해 든든한 지원군을 확보하는 동시에 스카우트팀을 이끌며 학부모로부터 뒷돈을 챙기던 고세혁 팀장을 해고하고, 그 자리에 좌충우돌 아웃사이더이지만 원칙을 지키며 성실하게 일하는 양원섭 팀원을 팀장으로 발령한다. 이처럼 스토브리그의 전반부에 드러난 백 단장의 인물 판단력에 집중하면 기업에서 조직을 새롭게 이끌게 됐을 때 리더가 어떤 부분에 가장 신경을 써야 하는지를 알 수 있다.

첫째, 새로운 조직에 부임한 리더는 자신만이 가르칠 수 있는 관점(Teachable Point of View, TPOV)을 가져야 한다. 베니스와 티시는 펩시코의 수장이었던 로저 엔리코가 “하나의 관점은 IQ 50과 맞먹는 가치가 있다”고 했던 말을 인용하면서 리더의 관점이 명확해야 그에 따른 올바른 결정을 할 수 있다고 설명한다. 백 단장은 처음에 임동규 선수와 강두기 선수를 트레이드하는 과감한 조치와 함께 이렇게 말한다. “변화는 필요합니다. 임동규 선수 대신에 강두기 선수가 왔습니다. 조금이라도 팀에 도움이 되는 일이면 저는 할 겁니다. 조금이라도 팀에 해가 된다면 도려내겠습니다. 해오던 것들을 하면서… 안 했던 것들을 할 겁니다. 잘 부탁드립니다.”

많은 리더는 새로운 조직의 장으로 부임하면서 “혁신하고 변화해야 합니다”와 같은 뻔한 말을 취임 초기 반복한다. 백 단장이 달랐던 점은 취임 초에 치밀한 인물 조사를 통한 판단을 내렸고, 이를 실천으로 보여주면서 자신이 어떻게 조직을 이끌고 갈 것인지에 대해 설득했다는 점이다. 백 단장은 명확하게 ‘변화의 주도자(change agent)’로서 스스로를 바라보고 있으며, 이를 명확하게 조직 내부에 인식시킨다. “리더는 스스로 자신을 어떻게 바라보는지가 중요하다”는 베니스와 티시의 주장을 실제 현실에서 구현한 사례다.

둘째, 백 단장은 인물 판단을 할 때 직원 면담에만 의존하기보다는 그동안의 성과를 치밀하게 분석했다. 베스트셀러 작가이자 경영 사상가인 말콤 글래드웰도 신작 『타인의 이해』에서 과거 『블링크』에서 주장했던 것과는 달리 사람을 첫인상 등으로 판단하는 것의 위험성에 대해 경고한다. 가령, 한두 번의 면접을 통해 사람의 가능성을 평가하는 것은 매우 위험하다는 것. 그보다는 면접 대상자와 같이 일했던 사람의 이야기와 함께 해당 직원의 실적에 대한 데이터를 분석해야 한다. 백 단장은 취임하자마자 각 선수에 대한 면밀한 데이터 분석을 통해 비용을 늘리지 않으면서 보다 효과적으로 선수단을 꾸릴 수 있었고, 이는 팀의 성적 향상에 기여했다.

마지막으로, 베니스와 티시가 말하듯 용기와 정치력이 중요하다. 인물에 대한 판단을 리더가 실천에 옮기려면 많은 도전에 접하게 된다. 채용과 해고, 보직 변경 등의 조치에는 항상 반발이 따르게 된다. 컨설팅을 하다 보면 이런 반발이 두려워 의사결정을 계속해서 늦추는 경우를 종종 보게 된다. 결국 타이밍을 놓치고, 조직에 해를 끼치는 사람을 그 자리에 계속 두는 우를 범하게 된다. 백 단장은 선수단과 프런트에서 모든 것을 바꾸려 하기보다는 가장 중요한 핵심적인 문제부터 처리를 해 반대하던 직원들도 협력하게 만들었다.

각자도생의 시대 ‘두려움 없는 조직’은 어떻게 가능할까?

기업 조직문화 컨설팅 수행 과정에서 수많은 직원과 인터뷰를 하게 되는데 최근 이들은 직장생활을 표현하는 지배적 키워드로 ‘각자도생’을 반복해서 꼽았다. 드림즈의 해체가 가시화되는 타이밍에 팀장들에게 타 구단으로부터 이직 제안이 들어오는 장면이 유머스럽게 그려지는 부분과 연봉 협상 에피소드의 몇몇 장면이 이 키워드와 연결되지만, 한 걸음 더 들어가 캐릭터에 주목해 볼 필요가 있다. 주인공 백승수는 ‘각자도생의 시대’에 성공적으로 생존한 적자(適者, the fittest)의 모습으로 설정돼 있다. 씨름단, 하키팀, 핸드볼팀 단장을 맡아 우승과 해체를 반복한 그의 이력 자체가 각자도생 시대의 상처이자 훈장이다. 한마디로 각자도생은 드라마 스토브리그의 기본적 세계관으로 작동하고 있다.

하지만 현실 세계 회사원들의 각자도생은 어떤 모습일까? 근속연수는 계속해서 짧아지고 있고, 신입 공채 중심의 전통적 인력 충원 방식은 급속히 옛것이 되고 있으며, 기술과 경쟁 환경은 빠른 속도로 변하고 있다. 그럼에도 불구하고 대다수 기업의 교육 시스템은 이 모든 상황을 감당하지 못하고 있다. 변화된 환경에 대응하는 새로운 업무 표준 프로세스를 갖추기 위한 태스크포스(TF)를 만들어 대응해 보기도 하지만 TF의 산출물은 급속하게 노후화돼 버린다. 이런 상황하에서 조직에 새롭게 몸을 담은 사람들은 큰 어려움을 겪는다. 낡은 매뉴얼은 턱없이 피상적인 수위에서 기술돼 있다. 누군가에게 묻고 곁눈질로라도 배우지 않으면 기본적인 업무조차 수행하기 어렵다. 그런데 아무도 선뜻 자신의 시간을 내어주지 않는다.

반복적으로 군살을 도려낸 조직은 대책 없이 평평해졌고 새로운 구성원을 보살필 ‘잉여’ 따위는 존재하지 않는다. 동료 그룹의 그 누구도 새로운 입사자를 위해 자신의 시간을 할애하고 싶어 하지 않는다. 입사자의 태반은 정착하지 못하고 겉돌다 그만둘 것이 뻔하다고 생각한다. 자기 일을 쳐낼 절대적 시간이 부족한데 신규 입사자에게 할애할 시간은 없다고 생각하며 도움을 요청하는 눈빛을 애써 외면한다. 매니저의 상황도 크게 다르지 않다. 시간은 매니저에게 더 희소한 자원이기 때문이다. 그들은 입사자의 애로를 잘 알고 있지만 자신이 해줄 수 있는 것이 많지 않다는 한계를 점점 인정하게 되며 결국에는 스스로 극복해야만 하는 영역이라 생각하기 시작한다. 그렇게 성장과 전문성의 배양은 많은 기업에서 온전히 개인의 몫으로 돌아갔다.

이런 구조적인 각자도생의 문화 속에서 과연 ‘두려움 없는 조직’을 만들 수 있을까? 하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨 교수는 『두려움 없는 조직』에서 조직의 역량과 성과를 높이기 위해서는 업무와 관련해 어떤 의견을 제시하더라도 보복당할 것이라는 두려움 없이 자신의 실수나 걱정에 대해 자유롭게 의사소통할 수 있는 심리적 안전감(psychological safety)1 이 중요하다고 강조한다. 이런 측면에서 필자들은 조직문화 컨설팅을 했던 실제 사례와 스토브리그를 심리적 안전감과 두려움 없는 조직이라는 측면에서 비교, 검토해봤다.

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첫째, 두려움 없는 조직과 관련해 현실의 리더들이 착각하는 것 중의 하나는 에드먼슨 교수도 지적한 것처럼 ‘친절함’이 심리적 안전감을 가져온다고 생각하는 것이다. 실제 컨설팅 과정에서 만난 일부 리더는 직원들과 티타임이나 식사, 심지어 사적인 여행까지도 함께 다니면서 자신과 직원들이 매우 친하며, 조직에는 심리적 안전감이 있다고 자부하고 있었다. 하지만 실제 무기명 조사를 실시한 결과 평직원은 물론 자신이 ‘믿고’ 있던 매니저들마저도 조직이나 자신의 리더십에 대해 매우 비판적으로 생각하고 있음을 파악하고 당황해 하는 경우가 종종 있다. 이런 사실은 친절함이 반드시 심리적 안전감을 가져오는 건 아니라는 사실을 보여준다.

일부 상사는 ‘좋은 게 좋은 것’이라며 친절하고 상냥한 태도가 조직에 안전감을 줄 것이라 생각한다. 하지만 상사가 친절과 상냥함을 핑계로 조직의 팀워크를 해치거나 규정을 위반하는 사람을 제대로 처벌하지 않는다면, 과연 그런 조직에서 직원들이 심리적 안전감을 느낄 수 있을까? 에드먼슨 교수는 단도직입적으로 “위반 행위에는 단호히 칼을 들라”고 이야기한다. 성추행을 한 매니저를 다른 부서로 발령 내는 리더를 본 적이 있다. 그 매니저를 상사로 맞이한 직원들은 과연 어떻게 느꼈을까? 백 단장은 부임한 지 얼마 되지 않아 면밀한 조사를 바탕으로 팀워크를 해치고 부정을 저지른 구성원을 과감하게 내보냈다. “확인도 없이 정에 이끌려서 ‘그럴 사람 아니야’ 그게 믿는 겁니까. 그건 흐리멍덩하게 방관하는 겁니다.” “저는 휴머니스트랑은 일 안 합니다.” 백 단장의 대사다. 그는 친절함이라는 잣대에서 보면 가장 까칠한 쪽에 속할 것이다. 그럼에도 그가 이끈 드림즈는 이전과는 다른 의미에서 심리적으로 안전감을 느낄 수 있는 조직이었다.

둘째, 높은 심리적 안전감은 높은 업무 수행 기준과 만났을 때 실질적인 성장과 성과로 이어진다. [표 1]은 에드먼슨 교수가 제시한 것으로 심리적 안전감과 업무 수행 기준에 따라 구별해 볼 수 있는 4가지 조직 유형이다. 백 단장이 드림즈에 부임했을 때, 이 조직은 높은 심리적 안전감 속에서 낮은 업무 수행 기준을 보여주고 있었다. 흔히 부정적 의미에서 말하는 ‘공무원 조직’과 같은 분위기였다. 우리는 기업에서 노조의 활동이 필요하다고 생각한다. 기업의 활동을 감시하는 한 축이자 고용 안정성을 높이기 위한 기여를 할 수 있기 때문이다. 다만 기업이 학습을 통해 높은 업무 수행 기준을 가져가려는 것을 노조가 방해하는 것은 바람직하지 않다고 본다. 낮은 업무 수행 기준은 장기적으로 고용 안정성에도 해가 될 수 있다고 보기 때문이다. 반대로 리더들이 노조 탓만 하면서 업무 수행 기준을 높이려는 노력을 제대로 하지 않고 방임하는 경우도 목격한다. 두 가지 경우 모두 안주하는 조직으로서 장기적이고 지속적인 성장을 만들어가지 못하게 된다.

높은 업무 수행 기준을 만들기 위해 우리는 성과주의의 의미에 대해 다시 생각해보게 된다. 많은 경우 성과주의는 ‘쥐어짜기’와 연결된다. 구단주 조카인 권경민 상무는 갑작스레 선수단 연봉의 30% 감축을 지시한다. 백승수는 이에 강하게 반발한다. 다음은 백승수에게 던지는 권경민의 충고다. “왜 이렇게까지 하냐면… 이렇게 해도 되니까. 생각해보니까 이렇게 해도 되더라고. 우리 백 단장도 나한테 따지지 말고 나처럼 해. 밑에다가 그냥 그렇게 됐으니까 그렇게 하라고 해. 윗사람 들이받는 것보다 아랫사람 찍어 누르는 게 훨씬 쉬워.” 이렇게까지 말하지 않더라도 우리는 직장에서 위에서 ‘시키는 대로’ 아래를 쥐어짜는 접근을 하게 된다. 이러한 성과주의는 높은 업무 수행 기준이나 높은 심리적 안전감과는 거리가 멀다. 무엇이 바뀌어야 하는 것일까?

실제 컨설팅에서 관찰한 현실은 다음과 같다. 찍어 누르며 쥐어짜는 전략은 많은 기업에서 이미 한계에 부딪쳤다. 과거와는 완전히 다른 차원의 폭력에 대한 감수성이 요구되고 있는 상황에서 리더의 찍어 누르고 쥐어짜는 언행은 직장 내 갑질로 인식돼 처벌받을 가능성이 높아졌다. 생산성 측면에서도 심각한 문제를 유발한다. 상사의 반복적이고 일방적인 명령은 부하직원의 자발성을 갉아먹는다. 자발성은 동기부여의 또 다른 표현이기 때문이다.

‘까칠한’ 백 단장은 꼴찌에 익숙한 직원들에게 우승이라는 높은 업무 수행 기준을 제시하면서, 왜 조직이 변해야 하며, 어떻게 자신이 변화를 이끌지에 대해 프레젠테이션을 통해 데이터를 들이대며 설득한다. 다른 의견이 있다면 알려달라며 문제를 공론화한다. 이에 대해 직원들은 실제 반대 의견을 내놓지만 백 단장은 모두 설득력 있는 대답과 조치로 그들을 설득한다.

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결론

과거 성과주의는 높은 매출 목표를 강요하면서 낮은 심리적 안전감을 감수하는 모델이었다. 이제 그런 방식으로 성과주의가 작동하기는 어려워졌다. 장기근속이 보편적 직장생활이라 믿었던 과거의 직장 환경과는 달리 장기근속의 가능성이 현저히 낮아진 밀레니얼세대는 훨씬 짧은 주기로 직장생활의 손익계산서를 운용한다. 그들에게 ‘참고 견디라’는 말은 조언도, 지혜도 되지 못한다. 게다가 코로나19 사태로 인해 불확실성이 그 어느 때보다 높아졌다. 새로운 팀과 조직을 이끌게 됐을 때 무엇부터 시작해서, 어떻게 해야 할까? 백 단장은 뚜렷한 관점, 데이터 기반의 꼼꼼한 인물 판단력, 판단을 실행할 수 있는 정치력, 엄격함을 통한 심리적 안전감과 높은 업무 수행 기준을 제시하라고 말하고 있다. 불안정하고 불확실한 이 시대에 높은 심리적 안전감과 높은 업무 수행 기준을 어떻게 만들어 가야 할지에 대해 스토브리그는 많은 시사점을 준다.


필자소개
김호 더랩에이치 대표 hoh.kim@thelabh.com
김호 대표는 리더십 및 조직 커뮤니케이션 분야에서 20년 이상 근무했다. 한국외대(불어와 철학)와 미국 마켓대(PR)에서 학사와 석사 학위를, KAIST 문화기술대학원에서 박사 학위(공개 사과에 대한 인지적 연구)를 받았다. 전 세계에 19명만 있는 로버트 치알디니의 『설득의 심리학』 공인 트레이너(CMCT)이며 글로벌 PR 컨설팅사 에델만의 한국 법인 대표를 지냈다. 서강대 영상대학원 및 경희대 언론정보대학원 겸임 교수로도 활동했다. 저서로 『그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다(2019)』 『나는 싫다고 말하기로 했다(2016)』 등이 있다.

김봉수 피크15 대표 kim.bongsoo@peak15.co.kr
김봉수 대표는 마케팅 및 조직문화 분야에서 컨설턴트로 활동하고 있다. 성균관대에서 국어국문학을 전공했다. 존슨앤드존슨에서 영업을, CJ제일제당에서 마케터로 근무했으며, WK마케팅그룹에서 수석 컨설턴트로 근무했다. 저서로 『평판사회(2015, 공저)』가 있다.
동아비즈니스리뷰 301호 Subscription Business 2020년 7월 Issue 2 목차보기