내가 먼저 컴퓨터 끄고 산책 가고… 리더의 작은 변화, 팀 문화를 바꾼다

212호 (2016년 11월 lssue 1)

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Article at a Glance


행동심리학 연구에 따르면 리더가 커뮤니케이션 방식과 행동 방식을 조금만 바꿔도 팀 전체의 사기와 성과에 큰 변화를 가져올 수 있다. 구체적 방법은 다음과 같다.

- 상사의 눈치만 보며 휴식 없이 일해서 생산성이 떨어지는 것을 막으려면 리더 본인부터 휴식을 갖고, e메일에서 손을 떼고, 산책을 하는 모습을 공개적으로 보여줘라.

- 리더가 좋은 뜻으로 해주는 조언도 부하에겐 비난으로 들릴 수 있다. 끼어들지 말고 얘기를 들어주기만 해라. 직원 스스로 사고할 수 있는 여유를 줘라.

- 사람은 ‘사회적 방어 모드’에 들어가면 일을 제대로 할 수 없다. 소속감을 고취시켜주고, 팀 내에서 존경 받는다는 기분을 내게 도와줘라. 부하가 한 일은 부하가 발표하게 하라.



편집자주

이 글은 <맥킨지 쿼털리> 2016년 2월 호에 실린 ‘How small shifts in leadership can transform your team dynamic’을 전문 번역한 것입니다.




최근 연구에 의하면 커뮤니케이션과 롤모델 기능의 단순한 변화가 직원들에게 넛지 효과1 를 일으키듯 최상의 컨디션과 더 생산적인 근무환경을 조성해 준다.

예전에 한 경영자가 “인간관계 관리가 가장 쉬울 것 같지만 가장 어렵다(The soft stuff is the hard stuff)”란 말을 했다. 비즈니스 통념을 짧고 확실히 반박하는 표현이다. 이제는 이 말도 상투적인 표현이 됐다. 직장 동료를 갑자기 더 창의적이고 수용적이며 협력적인 사람으로 만들기란 쉽지 않다는 사실은 누구나 알고 있다. 하지만 선의를 갖고 시도한다면 가능할 수도 있다.

인간행동에 관한 연구들 덕분에 우리는 평범한 사람의 두뇌가 현대의 근무환경이 주는 스트레스 상황에서 인지적, 정서적으로 최상의 기능을 발휘하려면 어떤 조건이 필요한지 알고 있다. 이런 인사이트에 따르면, 리더가 자신의 커뮤니케이션과 행동 방식을 조금만 바꿔도 어떤 팀이든 훨씬 더 생산적인 조직 분위기를 만들 수 있다. 본 아티클에서 필자는 조직에 긍정적 행동 변화를 유발하는 이런 과학을 제대로 알고 있는 세 명의 리더에 대해 설명하겠다.



뇌가 가진 2개의 시스템

안토니는 기술 컨설팅 업체의 리더다. 그의 회사는 2011년 설립 이후 빠르게 성장해 왔다. 회사를 창업하기 전 그는 조직 문화에 문제가 많은 한 대형 에이전시에서 일한 경험이 있었다. “초과 근무가 조직문화로 정착돼 있었어요. 항상 일하는 척 해야 했죠.” 자신의 사업을 시작하면서 그는 새 회사에 전혀 다른 문화를 만들어 직원들이 혁신과 집중, 그리고 협력과 정서적 균형 모두를 누리길 바랐다. 그와 다른 두 명의 공동 창업자들은 평범한 일들을 하나씩 해나갔다. 즉 인력을 신중하게 고용했고, 직원들에게 영감을 주는 회사 비전을 개발했으며, 누구나 일하고 싶은 업무환경을 디자인했다.

일이 계속 중단되고 주변이 산만해지면 창의력이 저하되고,
스트레스 지수도 높아지며 실수할 확률이 2∼4배나 높아진다.


하지만 안토니는 최상의 뇌기능에 대한 연구 내용들을 이미 충분히 알고 있었으므로 좀 더 실재적 평가가 필요하다고 생각했다. 특히 그는 정보 과부하와 멀티태스킹에 따른 문제를 제기했고, 자신의 조직은 이를 어떻게 피할 수 있을지 고민했다. 안토니는 뇌의 활동이 두 개의 상호 보완적 시스템으로 나눠진다는 것을 알고 있었다. 한쪽은 계획적이고 통제된 활동을 주도하고, 다른 한쪽은 자동적이고 본능적인 활동을 주도한다. 계획 시스템(deliberate system)은 추론과 자기통제, 그리고 진보적 사고처럼 정교하고 의식적인 기능들을 책임진다. 계획 시스템은 한 번에 한 가지 일만 할 수 있으며 매우 빨리 지친다. 뇌의 자동 시스템(automatic system)은 우리가 매일매일 하는 일들 대부분을 자동화함으로써 그 부담을 덜어준다. 하지만 뇌의 계획 시스템이 피로해지면 자동 시스템이 점점 더 많은 활동들을 관할하게 되면서 일반화의 오류와 자동반사적 반응이 증가한다.

멀티태스킹이 문제가 되는 것은 이런 이유 때문이다. 양쪽 프로세스를 제대로 병행할 수 있다고 생각하지만 한 가지 일을 하다 다른 일을 하는 사소한 작업 전환이 계획 시스템의 시간적, 정신적 에너지 소모로 이어진다. 예를 들어 e메일을 쓰다가 서류를 읽고, 또 서류를 읽다 콘퍼런스콜을 하는 등의 상황이 그렇다. 그리고 이런 작업 전환으로 꽤 많은 비용이 소모된다. 연구 결과에 따르면 일이 계속 중단되고 주변이 산만해지면 창의력이 저하되고, 스트레스 지수도 높아지며 실수할 확률이 2∼4배나 높아진다.

직장에서 계획 시스템의 한계를 초래하는 또 다른 현상이 있다. 사람들이 휴식도 없이 장시간 일하면 의사결정 질이 떨어진다는 점이다. 집단사고(groupthink)와 확증편향(confirmation bias) 같은 대표적인 인지편향이 훨씬 더 강해지고, 생각도 엉성해지곤 한다. 한 병원의 간부들이 직원들에게 손세정제 사용을 장려하는 운동을 펼쳤는데, 휴식도 없이 장시간 일한 사람들은 준수율이 떨어지는 것으로 나타났다.

하지만 여기 희망이 있다. 만약 리더들이 직원들에게 가장 중요한 일을 할 때는 인터넷이나 전화 사용을 자제하고 휴식 시간을 더 자주 가질 것을 권고한다면 생산과 혁신, 그리고 사기가 진작되는 것을 확인할 수 있을 것이다.

안토니가 이를 어떻게 직장에서 실천할 수 있을지 생각해 보니 사람들이 휴식을 갖고 멀티태스킹을 피하려 할 때 이를 가로막는 가장 큰 걸림돌은 e메일이든, 인스턴트 메시지든, 혹은 사무실에 앉아 있든, 자신이 늘 상사의 지시에 대응할 수 있다는 사실을 보여줘야 한다는 부담이라는 것을 알 수 있었다. 따라서 그는 자신의 행동이야말로 조직의 관습을 바꾸는 데 핵심 역할을 할 수 있다는 것을 깨닫게 됐다. 안토니는 자신의 책상에 타이머를 두고 25분 혹은 45분간 오프라인 상태로 일하겠다는 신호를 보냈다. 이 시간에는 자신의 두뇌를 온전히 작업 중인 일에만 집중할 수 있다는 점에서도 도움이 됐다. 또 커다란 소음 차단용 헤드폰을 낌으로써 자신의 메시지가 조직 안에서 더 크게 울려 퍼지게 했다. 그리고 집중 업무 시간 사이에는 그의 표현을 그대로 빌리자면 “산책을 위해 꺼져준다”고 말했다. 그는 이렇게 스스로 모범사례를 보여주는 방식이 효과가 있었다고 전한다. “현재는 이런 업무 방식이 사무실에서 집단적으로 일어나고 있습니다. 이제는 모든 직원들이 휴식을 시간을 활용하는 정당한 방법이라 여깁니다. 휴식시간을 가진 후에도 처리할 일은 계속 생기니까요.”

안토니와 공동창업자들은 또한 ‘월요 회의’를 통해 하나의 조직으로서 어떻게 함께 일해 나가야 할지 모든 직원들과 함께 논의하는 시간을 만들었다. 그러나 얼마 후 직원들의 압박감이 높아지면서 그들의 업무 집중력과 재충전을 위협하고 있다는 사실이 표면화됐다. “새롭게 부각된 조직문화적 행동이었고 우리는 이를 멈추고 싶었습니다. 그래서 일종의 규칙을 세웠죠. ‘함께 점심을 먹는 문화를 활성화하자’ 또 ‘회의 사이에 휴식시간을 갖는다’처럼 말이죠.” 그는 자신이 느낀 가장 중요한 점을 이렇게 말했다. “우리 스스로가 리더로서 자신의 행동에 책임감을 갖고, 조직에 올바른 신호를 보내고, 올바른 언어를 사용하고, 타인의 올바른 행동을 칭찬해야 한다는 점입니다. 이런 이유에서 우리는 운동을 하러 퇴근하는 사람들을 응원했습니다. 이후 우리는 ‘퇴근의 모범되기(leaving by example)’라는 슬로건을 만들어서 직원들이 휴식을 갖는 데 죄책감을 느끼거나 주저하는 대신에 이 말을 사용하게 했습니다.”

월요 회의에서 리더들은 인지 과부하를 줄이기 위해 한걸음 더 나아갔다. 직원들에게 그 주의 우선수위 두 가지를 말하라고 한 것이다. 안토니는 “‘두 가지 우선순위’ 법칙은 직원들에게 현실감각을 높여주고 업무에 더 집중할 수 있게 만듭니다. 때로는 이번 주에 정말 중요한 일이 무엇인지 골똘히 생각할 필요가 있습니다. 늘 그럴 만한 가치가 있죠.” 그들은 또한 월요 회의를 직원들의 업무를 조율하는 기회로 활용했다. “어떤 직원의 일이 너무 많아 보이면 묵묵히 그 고통을 감내하기보다는 업무부담을 덜도록 했습니다.” 결과는 어땠을까? 푸스볼2 테이블 없이도 창의력과 동료애가 대폭 상승했다.



발견과 방어의 축

로스는 영국 정부가 운영하는 의료관리 시스템의 최고 임원 중 한 명이다. 그녀는 의료시스템 납부자들과 서비스 제공자 사이의 복잡한 관계망을 감독하고 이 두 이해관계자들이 환자 관리 개선에 장애가 되기보다 서로 보조적 관계를 형성할 수 있도록 노력한다. 예산은 언제나 빠듯하다. 그녀의 팀이 수행하는 업무는 종종 정치인들과 언론매체의 정밀 조사 대상이 된다. 따라서 로스는 업무 목표를 추구해 나가는 팀원들이 에너지를 잃지 않고 업무를 수행할 수 있도록 보조해야 한다. 그들이 힘든 상황에 처했을 때에도 마찬가지다. 핵심은 회복탄력성이다.

문제는 우리의 두뇌가 항상 방어해야 할 위협과 추구할 만한 보상을 찾는다는 점이다. 보상보다 위협에 더 집중할 때 우리는 방어모드(defensive mode)에 있다고 할 수 있다. 방어모드에서 우리의 뇌는 한정된 정신 에너지의 일부를 가용해 ‘투쟁(fight)’ ‘회피(flight)’ 또는 ‘얼어붙음(freeze)’의 반응을 개시한다. 그리고 이런 본능적 반응이 드러나면서 직장에서 ‘감정이 한순간에 폭발하거나 부루퉁해지고, 혹은 슬그머니 어디론가 숨어 버린다’. 이런 반응이 나타날 때 두뇌 스캔을 해보면 전전두피질(prefrontal cortex)로 알려진 부위의 활동이 줄어든 것을 볼 수 있다. 다른 말로 설명하면 우리 뇌에서 고등 감정을 관할하는 신경기제가 작동을 멈춘 것이다.



이는 문제가 된다. 왜냐하면 누군가의 뇌를 방어모드로 만드는 일은 놀랍도록 쉽기 때문이다. 사람의 자존감을 위협하는 행위는 그 무엇이든, 심지어는 그 사람을 아주 미묘하게 사회적으로 무시하는 행동으로도 방어모드를 작동시킬 수 있다. 이는 직장에서 악순환을 초래할 수 있다. 예를 들어 사람들이 처음부터 주눅들면 본능적으로 방어모드가 작동돼 즉시 해결 가능한 문제도 풀기 어려워진다.

하지만 사람에게는 발견모드(discovery mode)도 있다. 우리의 뇌가 어떤 상황에 대한 잠재적 보상에 집중할 때는 말한다. 예를 들어 소속감이나 사회적 인정, 혹은 새로운 것을 배우는 스릴감 등이 발견모드에 해당된다. 리더들은 팀이 가장 어려운 상황에 처했을 때에도 보상적 환경을 조성할 수 있다. 이는 사람들이 방어모드에서 빠져나올 수 있는 넛지 역할을 함으로써 위협에 처해 있다는 근본적 느낌을 약화시킬 수 있다.

로스는 이런 인사이트를 자신의 리더십 스타일의 핵심에 뒀다. 첫째, 그녀는 어려운 임무들과 이에 대한 논의를 위해 ‘긍정’이란 프레임을 만들었다. “규모가 엄청나게 큰 프로젝트 하나를 수행하고 있었는데 95%의 일은 잘 진행되고 있었지만 그렇지 않은 이슈가 3가지 있었어요.” 그녀가 말했다. “그 3가지 이슈 때문에 저희는 수많은 질문을 받았고, 그 일들에 대해 얘기할 때마다 팀원들의 신경이 예민해지는 걸 느낄 수 있었습니다. 이후 저는 회의를 할 때마다 늘 저희가 잘한 일에 대해 먼저 말하기 시작했습니다. 이런 시도가 사람들의 감정을 얼마나 평온하게 만들고 더 명쾌한 사고를 할 수 있도록 돕는지 당신도 확인할 수 있을 겁니다.” 그녀는 또 이렇게 강조했다. “그렇다고 문제를 빙빙 돌리거나 대충 얼버무리는 건 아닙니다. 순조롭게 진행되는 일로 회의를 시작하면 사람들 모두가 좀 더 오픈마인드 프레임에 놓이게 됩니다. 그렇게 되면 방어적인 태도 없이 문제를 바라볼 수 있게 되죠.”

어려운 문제를 다루기 전에 무언가 긍정적인 대상에 집중함으로써 리더는 팀원들을 높은 성과를 창출하는 발견모드 상태로 만들 수 있다. 한 연구에서 피실험자에게 작은 쥐 하나를 미로 속에 넣고 빠져 나오게 하는 과제를 줬는데 미로 안에 위협적인 올빼미 한 마리를 넣었을 때보다 탈출구 바로 옆에 ‘치즈’ 사진을 놓았을 때 쥐의 미로 찾기 능력은 50%나 더 향상됐다고 한다. 회의에서 치즈에 비유할 수 있는 것은 모든 조직원들이 원하는 이상적인 결과에 대해 논의하는 것만큼 단순할 수 있다. 이상적인 결과에 다다르기 위한 절차는 그 후에 논의해도 된다.

로스는 또 자율성과 경쟁력에 대한 팀원들의 생각도 강화했다. 이 두 가지는 평범한 두뇌를 가진 사람들이 회사에서 가장 큰 보상으로 여기는 것이다. 직장동료에게 문제가 생겼을 때 리더는 조언을 하거나 방향을 제시함으로써 그를 돕는다. 하지만 이런 방식은 역효과를 낳을 수도 있다. 왜냐하면 좋은 의도로 한 “이렇게/저렇게 해 봤나요?”식 조언을 직원은 무의식 중에 “왜 이렇게/저렇게 하지 않았죠?”와 같은 비판으로 받아들일 수 있기 때문이다. 그리고 이런 가벼운 인지적 위협감만으로도 뇌의 계획 시스템을 충분히 속박하고 직원들의 창의적 사고를 저해할 수 있다. 이에 대한 대안은 직원들에게 스스로 최상의 사고를 할 수 있는 공간을 만들어주는 것이다. 로스의 경우에는 ‘철저하게 듣기(extreme listening)’ 기법을 활용한다. 그녀는 팀원에게 충분히 생각하고 싶은 문제가 무엇인지 물어본 다음 중간에 전혀 끼어들지 않은 상태에서 직원이 그 문제를 충분히 얘기하고 해결법을 제안할 수 있게 만든다. 간단하게 들리지만 로스의 말로는 처음에는 좀 이상한 느낌이 드는 경험이라고 한다.

그녀는 협회의 부실장인 알렉스에게 이 기법을 처음으로 사용했을 때를 설명했다. “그는 어떤 문제를 저에게 말하고 싶어 했습니다.” 그리고 “그에게 제가 따르는 그 ‘규칙’을 매우 분명하게 말했죠. 저는 고개를 끄덕이며 그의 용기를 북돋았고 그가 지쳐 보일 때마다 ‘또 없나요?’라고 물었습니다. 5분 만에 그는 말 그대로 문제 전체를 스스로 해결했습니다. 저희 둘 다 배가 터지도록 웃었죠. 정말 효과가 있더라고요.” 알렉스 또한 이 기법을 자신의 팀원들에게 사용했고 이제는 팀 전체의 습관으로 정착했다. 로스는 리더들을 위한 명확한 교훈을 알고 있다. 즉, 동료들에게 스스로 문제를 해결할 수 있다는 자신감을 심어주는 것이야말로 그들의 회복탄력성과 자신감을 크게 높이는, “당신이 누군가에게 선사할 수 있는 최고의 선물 중 하나”라는 것을.



사회적 자아

찰스는 주요 소매 체인의 마케팅팀을 이끌고 있다. 마케팅에 새로운 기술들이 활용되면서 그는 팀의 업무 방식에 생겨난 많은 변화들도 관리하게 됐다. “마케팅은 빠르게 진화하고 있습니다.” 그가 말했다. “전통적 마케팅에는 창의력이 필요했습니다.” 그는 이렇게 덧붙였다. “현대의 마케팅에도 창의력이 필요하지만 이제는 마케팅 캠페인에 따른 투자회수율(ROI)을 측정할 수 있는 새로운 분석도구의 혜택도 받게 된 거죠. 그리고 정보 처리에는 꽤 다양한 재능이 필요합니다. 이전보다 훨씬 더 정량적인 재능들이죠.” 이 말은 마케팅 부서에 기존 직원들과 더불어 새로운 유형의 인력들을 고용해야 한다는 사실을 의미한다.

이런 변화는 마케팅팀에게 그저 긍정적인 의미로 들린다. 찰스가 말했듯이 “창의력과 기술적 재능을 갖춘 최고의 인재들을 서로 결합할 수 있다는 건 멋진 일입니다.” 그럼 무엇이 문제일까? “기존 팀에 전혀 새로운 유형의 사람들이 합류할 때면 그들의 동기 부여에 대해 큰 관심을 기울여야 합니다.” 찰스는 이렇게 경고한다. 그 이유는 인간의 고도로 사회적인 두뇌에 깊이 내재돼 있다. 모든 위협 중에서 ‘사회적 무시(social slight)’는 우리의 두뇌가 스스로를 방어하려는 대상 중 특히 순위가 높다. 이와 같은 사회적 민감성은 부족에 소속됐는지 여부가 선사시대 대초원에서 벌어지는 갖가지 위험에서부터 우리의 생존을 지켜주는 결정적 역할을 했을 때 우리의 안전을 보호했을 가능성이 크다. 하지만 직장에서 사회적 민감성은 리더가 팀원들의 성장을 원한다면 아래 3가지 유형의 깊은 사회적 니즈를 충족시켜야 함을 의미한다.

● 소속감(Inclusion): “내가 이 조직에 소속돼 있는가.” 찰스의 사례에서는 기존 직원들은 새롭게 시작되는 신나는 업무에서 제외되는 것이 아닌지 걱정하게 될 수 있다. 반대로 신입들은 자신들이 조직에 부합하는 직원인지 궁금해 할 것이다.

● 존경(Respect): “사람들은 내가 가져다주는 가치를 인식할까?” 팀에 소속된 사람들은 누구나 자신의 노력이 유용하다고 인정받기를 원한다.

● 공정(Fairness): “나도 다른 사람들과 똑같은 처우를 받고 있는가? 아니면 적어도 현재 상황에 대한 이유가 납득할 만한가?”

만약 위의 질문 중 하나라도 ‘아니오’가 나온다면 사람들의 두뇌는 재빨리 방어모드에 돌입한다. 앞서 배운 대로 방어모드는 업무에 기능 장애를 일으키는 확실한 원인이 된다. 실제로 찰스는 이렇게 말했다. “사람들은 분명히 불안과 초초함을 느낍니다. 그 결과, 이전에는 전혀 불평하지 않았던 사안들에 대해 불평하기 시작합니다. 자신의 시각에서 영역 증가나 영역 침해로 보이는 일에 대해 비난하는 발언을 하거나 의문을 제기하게 되죠. 저희 팀 사람들은 일반적으로 공손하고 친절하며 자신의 일에 대한 열정을 갖고 있습니다. 절대 적대적인 사람들이 아니죠. 그들은 그저 불안한 겁니다.”

소속감을 높이기 위해서 찰스는 의도적으로 기존 직원들과 신규 직원들이 서로를 알 수 있는 기회를 만들었고, 이후에는 다기능팀을 꾸려 혁신 신제품을 위해 같이 협력할 수 있게 했다. 팀워크를 통한 공동 승리에 덧붙여 찰스는 팀원들 모두가 자신의 공적에 대해 자긍심을 느낄 수 있는 시간을 만들었다. “사람들에게 확실한 ‘스포트라이트 순간(spotlight moments)’을 만들어줘야 합니다. 저는 경영진 앞에 팀원들을 세울 수 있는 기회를 많이 찾습니다. 부하직원이 만든 자료를 상사가 발표하는 일을 싫어하죠. 일을 한 사람이 직접 전달하는 게 맞다고 생각합니다.”

마지막으로, 그는 자신의 결정을 이루는 논리에 대해 투명한 태도를 취한다. 그는 이렇게 설명한다. “나중에 있을 의심과 방어를 최소화하는 것이야말로 훌륭한 투자입니다.” 그렇게 함으로써 찰스는 자신의 시간을 크리에이티브 업무와 기술 업무에 균등하게 할애할 수 있도록 개인적으로 충분한 시간을 가질 수 있다. 그리고 새로 고용된 직원이 자신의 업무에 대한 책임을 다하지 않는 경우에 대해 그는 이렇게 말했다. “저는 그런 일이 왜 일어났는지 확실한 설명을 들은 다음, 그들에게 자신이 더 잘할 수 있고 더 즐길 수 있는 분야에서 새로운 업무를 할 수 있는 기회가 있다는 점을 강조합니다.”

결과적으로 찰스는 말한다. “양쪽 직원들 모두 서로에 대해 알아가면서 배움과 성장을 경험할 수 있습니다.” 그는 이런 시도들을 일회성 노력으로 간주하지 않는다. “저희 회사는 앞으로도 절대 변화를 멈추지 않을 겁니다. 지금 회사에 새로 들어온 사람들도 언젠가는 기존 멤버가 될 것이고 그때에는 새로운 재능을 가진 세대들이 다시 필요할 겁니다.” 결국, 그는 말한다. “사회적 차원에서의 이런 관심은 구조적 변화가 일어나고 있는 모든 산업에서 중요합니다.”

이제 증거는 꽤나 확실하다. 리더들이 직원들의 두뇌가 과부하 걸리지 않는 환경을 육성할 수 있도록 몇 가지 간단한 조치를 취한다면 직원들은 최고의 능력을 더 오래 발휘할 것이다. 이때 주의할 점은 위협보다 보상에 더 집중해야 한다는 사실이다. 그리고 직원들이 갖고 있는 사회적 기본 니즈를 충족시켜야 한다. 리더들은 자신의 툴킷에 약간의 행동 과학 기법을 보유하는 것만으로 더 생산적인 팀을 구축하고 또 더 행복한 직원들과 일할 수 있을 것이다.




캐롤라인 웹
캐롤라인 웹(Caroline Webb)은 맥킨지 런던사무소 출신으로 현재는 회사의 자문임원으로 있다. 이 기사는 그녀가 최근 발표한 책, 《How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life(Crown Business, 2016년 2월)》의 내용을 기초로 작성됐다.
동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기